Ещё одно напоминание. Профессиональная компетенция — способность успешно действовать на основе практического опыта, умения и знаний при решении профессиональных задач.
Мы говорим о трудовых мотивации и мотивировании. Этому виду мотивации посвящены все или большинство рассмотренных теорий. Вспомним формулу успеха Ицхака Адизеса, где в числителе – внешняя интеграция, в нашем случае – трудовая мотивация, которую менеджер компетентно вызвал, используя опыт и знания теорий.
Координирование. Координируя, то есть обеспечивая регулярную обратную связь с подчиненными или членами команды, Вы даёте человеку понять: то, что он делает, важно не только для него. Вы должны быть готовы изменить планы, что бы они не стали демотивирующими из-за того, что в результате проделанной работы и новой информации цели перестали быть SMАRT.
Контроль. Каждый акт контроля должен закончиться «санкционированием»: поощрением или наказанием. И то и другое должно быть мотивирующим актом, и не стать демотивирующим.
Признание достижений, публичная похвала является для большинства людей мотивирующим фактором, потому что потребность в уважении и признании стоит на четвёртом уровне в пирамиде Маслоу. Мы говорили, что первые (нижние) уровни потребностей по Маслоу скорее всего удовлетворены в значительной степени у большинства работников в наших странах. Современным менеджерам приходится думать о потебностях более высокого уровня.
Наказание, что бы не стать демотиватором, должно происходить при соблюдении ряда правил:
- не должно быть публичным;
- наказывается не человек, а его деяние или недеяние;
- хорошо сопроводить наказание, даже формальное, разговором; разговор должен строиться жестко, но вежливо.
Делегирование. Использование самой этой компетенции является мотивирующим. Главное, делать всё правильно 🙂 .
Развитие. Обучение и развитие являются хорошими механизмами мотивации, потому что работают с высшими потребностями человека. Важно не заиграться, помнить, что мы занимаемся трудовой мотивацией. Наша задача обеспечить выполнение мотивированными сотрудниками задач, стоящих перед нашей организацией. Наличие счастья у сотрудника нам в помощь, а не наша цель. Остерегайтесь «переразвития». Сотрудник , получивший в результате развития/обучения избыточные профессиональные знания и навыки, которые не может применить в своей деятельности становится демотивированным субъектом.
Для кого делегирование может стать демотиватором? А для Вас?
Заключительный пост proMOTIVATION будет о «противостоянии» мотивации и дисциплины.