Для начала я хотел бы «дописать» немного к предыдущему, второму, посту. В первой статье я выполнил публичные расчеты окончания публикации текущего цикла «44х4.proMANAGEMENT» и написал, что таким способом «Поместил себя в местность смерти». Там же я написал, что во втором посте расскажу, что это такое, но забыл. Сейчас исправлюсь. Я почерпнул этот Практический Управленческий Прием у Владимира Тарасова, хотя он и не является его «изобретателем». Фактически, этот прием является аналогом или частью 28-ой из 36-ти «Китайских стратагем»

Заключается прием в создании условий, когда можно  только «Победить или умереть», аналогом является «Сжечь мосты» (эта фраза появилась, по-преданию, когда Дмитрий Донской перед Куликовской битвой приказал сжечь все мосты на реке Дон на многие километры в обе стороны от места, где стояло перед сражением его войско. Из ближней истории: генерал Де Голь, что бы помочь себе бросить курить, заявил публично о том, что бросает курить. После этого дороги назад не было – слово генерала, руководителя Франции, стоило дорого. Часто этот прием применяется в личном тайм-менеджменте,  а иногда и в управлении подчинёнными. Применяя этот прием, или, лучше, собираясь (планируя) его применить, надо помнить три ключевых правила его применения:

— применять только к себе или «своим» (к «чужим» или «противникам» (мягче говоря, «оппонентам») лучше применять стратагему «покажи дорогу жизни»);

— сохранять чувство меры и момента (эту стратагему древние китайцы рекомендовали использовать только опытным генералам, на практике, я советую, для начала потренироваться на себе, а почувствовав, как это работает, пытаться применять и к подчиненным);

— хорошо знать реальное положение дел (есть ли шанс «Победить»)  и психологию субъекта, на которого прием направлен (недопустимо создавать ситуацию, которую человек, заведомо, не сможет преодолеть психологически).

************

3 ключевых правила применения приема

«Поместить в местность смерти»:

— применять только к себе или «своим»

— сохранять чувство меры и момента

— хорошо знать реальное положение дел

***********

А теперь с чувством исполненного долга перейдем к текущей теме, посвященной  базисным компетенциям менеджера, в первую очередь менеджера, являющегося руководителем. Начнем с того, что же такое компетенция. Во время тренинга «Введение в основы менеджмента», мы часто сравнивали определения тех или иных понятий из разных источников. Оказалось, что определения из Википедии, признавались участниками тренинга лучшими, чаще других. Поэтому, что такое компетенция, я спросил у Википедии, и она мне ответила, что «Компете́нция (от лат. competere — соответствовать, подходить) — способность применять знания, умения, успешно действовать на основе практического опыта при решении задач общего рода, также в определенной широкой области…», а «Профессиональная компетенция — способность успешно действовать на основе практического опыта, умения и знаний при решении профессиональных задач».

.

4х4.proКОМПЕТЕНЦИИ

Свой подход к выбору базисных компетенций менеджера, я строил в основном на файолевском ПРОКК-е (первые три) и требованиях XXI века, в котором, напоминаю, количество работников умственного труда превысит, количество работников труда физического.

Итак, четыре базисных компетенции менеджера:

~ планирование

(от «предвидения» по-Файолю);

~ делегирование

(современный метод-симбиоз  «распорядительства» и «организовывания»);

~ координация и контроль

(слово в слово из ПРОКК-а, объединенные в одну «комплексную» компетенцию);

~ развитие

(в первую очередь через обучение, против которого Файоль не возражал, а Тейлор очень ратовал, но в свете веяний уже XXI века рассматриваемых  шире просто профтехобразования).

.

4.proPLAN

.

Разобравшись с тем, что вошло в первую четверку из «4х4.proКОМПЕТЕНЦИИ» переходим к первой четверке «второго уровня»  из 4.proPLAN.

Во-первых  в планировании (4.1.proPLAN) я рекомендую начать с себя, личного тайм-менеджмента. Вроде в прямом  переводе «тайм-менеджмент» означает управление временем. А как им, временем, управлять, если оно течёт себе по не нами установленным законам? Но можно управлять собой в этом времени и помнить, что «всё в этом Мире относительно». Методик в тайм-менеджменте десятки, если не сотни. По-моему, важно не кидаться в глубокое их изучение всех или каких-то конкретных, а начать с простых действий и установки личных правил. Когда сами почувствуете как это помогает, можно уже и «прокачать» свои навыки по какой-нибудь методике. А с чего начать? С простого списка дел и правила «ЛЮБОЕ дело сначала в список, потом делать». Под делом здесь понимается то , что делается «за раз» (без перерыва на другие дела). Говорят, успешные люди составляют список дел на день, накануне вечером (например, перед самым сном). Можно и в начале рабочего дня это делать, но в САМОМ начале – до утреннего разбора почты, посещения интернета…начала любых дел запланированных заранее  и так далее. Это правило можно сделать личной маленькой «местностью смерти».

Следующим шагом, может быть расстановка приоритетов. Наиболее известной методикой расстановки приоритетов является матрица Эйзенхауэра и масса производных от неё у многих известных авторов. Выглядит она как квадрат, разбитый на квадранты. На осях – «важность» и «срочность», соответственно, квадранты для дел получились: I-«срочные и важные», II-«не срочные и важные», III-«срочные и не важные», IV-«не срочные и не важные». Самым эффективным считается менеджер, у которого в личном плане дел преобладают «не срочные и важные». Дела I и II — для пользы дела, III и IV — для «удовольствия» (их хочется делать, потому что они, как правило, проще). Можно вместо  I, II, III и IV использовать A, B, C и D.

Третьим шагом может стать превращение списка (с расставленными приоритетами или нет) в план – то есть привязка его к конкретному времени рабочего дня. Возможно, Вы сами вскоре захотите расширить временные рамки за пределы работы. Мой совет (не придуманный мной, а когда-то прочитанный, проверенный  и используемый мной прием) – распределенные по конкретному времени дела, не должны занимать более 60% Вашего времени. Причем, в это распланированное время должно попасть и «выполнение незапланированных дел». Отдайте этому по полчаса — час перед обедом и ближе к концу рабочего дня (это же время можно использовать для дел III и IV). А утро начните с того , что бы «съесть лягушку», сделать не самые приятные дела или дела, которые никак не получается начать.

А следующим шагом может стать (правда, мне больше нравится вариант, когда с этого начинается свой поход в тайм-менеджмент) – это расширение «горизонта планирования». Напишите себе план самых крупных дел (или лучше целей) на год вперед, потом в начале каждого месяца на этот месяц.

Стивен Кови в своей книге «7 навыков высокооэфективных людей» рекомендует использовать недельный горизонт планирования, основанный на более глубокой методике развития личной эффективности. Раз в 2 недели отведите себе 15 минут, что бы прочитать свой годовой и месячный план, а потом пробежать глазами свои дела за последние 2 недели с мыслью об их соответствии вашим «глобальным» планам. Не надо погружаться в их анализ, просто подумав о том, что в каждом дневном списке должно быть хотя бы одно дело, приближающее вас к «высшим целям» пробегайте глазами все списки, а когда «зацепитесь» за то самое дело, улыбнитесь и бегите глазами дальше.

Управление временем позволяет не только повысить свою профессиональную эффективность, но помогает «расчистить», «освободить» Ваше время для родных и близких, хобби и любимых занятий, собственного личностного развития.

Во-вторых proPLAN, хотелось бы сказать, что время, которому было посвящено во-первых – один из важнейших, но не единственный ресурс, который надо планировать, или, как минимум, учитывать в виде ограничений (обременений) при планировании. Обязательно, планируя выполнение какой-либо задачи, менеджер должен  учесть и отразить в своем плане в виде отдельных пунктов (разделов), как минимум, ещё 3 вида ресурсов: человеческие, финансовые и материальные (материалы, оборудование, транспорт и т.д.).

При планировании человеческих ресурсов, не забывайте, что характеристиками человеческих ресурсов являются квалификация, трудоспособность, ответственность и т.д.  каждого сотрудника. Только с учетом этих характеристик можно определить реальную плановую трудоёмкость выполнения той или иной задачи и её качество, которое не всегда должно быть наивысшим.

По-моему, план всегда должен быть на бумаге (или другом носителе). Без переноса на носитель могут жить мечты, «прожекты», но не планы. Соответственно в любом плане менеджера должно быть как минимум 4 «квадранта»: время, люди, деньги, материальные ресурсы. И не один из них не должен быть пустым. Если Вы при составлении плана не знаете, что написать в соответствующем «разделе», напишите «Органичений нет», если рука согласится такое написать 🙂 .

О проектном подходе к планированию, хочу сказать следующее. Если вам предстоит дело имеющее продолжительность месяц или более, состоящее из нескольких этапов, особенно когда за эти этапы отвечают разные люди, попробуйте сделать для себя 2 проектных документа: иерархическую структуру работ (ИСР) и сетевой график. Не начинайте с выбора себе системы автоматизации, воспользуйтесь эксэлем. Если получите приятный или полезный результат, можете тогда и прокачать «инструменты».

Формы этих документов всегда можно найти в интернете, подберите ту, что вам больше понравится. А я несколько соображений о каждом всё таки скажу.

• ИСР определяет фазы и результаты, но не последовательность их выполнения.
• Все фазы/этапы должны именоваться однообразно (или глаголы или существительные, например: «Разработать…,Изготовить…, Направить…, Составить…» или «Разработка…, Изготовление…, Направление..,Составление» — не перемешивайте. Почему? Как в анекдоте: «Это нельзя объяснить, это надо просто запомнить» 🙂  .
• Фазы/этапы не должны перекрываться по ответственности (у каждого блока – ОДИН ответственный) и содержанию. На выходе этапа/фазы должно быть нечто, что можно передать в качестве промежуточного результата Заказчику, другому исполнителю (ответственному), другому (суб)подрядчику.(документ, заполненный данными файл, макет,  образец…).
• На основе ИСР создается сетевой график.
• Сетевой график содержит последовательность работ и привязку к календарю.
• Сетевой график позволяет на старте «разрушить» обреченный проект. Например, просто говорить руководителю, что выполнить некую поручаемую задачу невозможно, потому что «не успеем», может быть опасно. Но если Вы сделаете укрупненную иерархическую структуру работ, а по ней сетевой график, который наглядно покажет, что нет резервов по времени, с этими ДОКУМЕНТАМИ  идти к руководителю будет более безопасно, и, безусловно, для дела будет только польза.

В-четвёртых про планирование, хотел бы поделиться «лестницей вопросов», которую я построил  из принципов, почерпнутых у доктора Ицхака Адизеса.

Для того что бы спланировать какое-нибудь дело, надо ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНО ответить на следующие вопросы:

Для чего? (вспоминая другого моего Учителя, Владимира Тарасова: «делать надо для того что бы,  а не потому что»);

Что? (нужно сделать для того чтобы…);

Когда? (это нужно сделать);

Как? (это нужно сделать);

Кто?(должен сделать это ).

В заключении хочется сказать, что бы приучить себя к планированию, разбейте эту БОЛЬШУЮ задачу на маленькие и сделайте первый шаг. Рекомендую начать просто со списка дел и правила «ЛЮБОЕ дело сначала в список, потом делать». Для более уверенных в себе или отчаянных, можно поместить себя в маленькую «местность смерти», объявив коллегам и подчиненным о том, что Вы приняли это правило, и по утрам, на работе, Вы первые 10 минут рабочего времени, составляете и уточняете свой список дел и НИЧЕМ больше не занимаетесь: не читаете почту, интернет, не пьете чай кофе, не отвечаете на телефонные звонки, не обсуждаете с коллегами результаты последних матчей Чемпионата Европы по футболу…

.

4.proДЕЛЕГИРОВАНИЕ

Делегирование является второй базисной компетенцией современного менеджера.  На эту тему написано много статей и книг, посвящены отдельные главы в хороших и полезных для любого менеджера книгах, той же «7 навыков высокоэффектиыных людей» Стивена Кови. Я приведу первую четвёрку правил/тезисов proДЕЛЕГИРОВАНИЕ, но для начала поделюсь, своим определением, которое я не придумал, а скомпилировал из нескольких, встретившихся мне в различных источниках:

Делегирование —  это передача задач и некоторых полномочий подчиненному, способному и согласному их выполнить, вместе с ответственностью за их выполнение, с целью разгрузить руководителя и повысить уровень вовлечённости подчиненных, а вместе с ней и  их лояльность и мотивированность.

И еще перед переходом к четверке proДЕЛЕГИРОВАНИЕ, хочу поделиться правилом услышанным мной в одном из тренингов Александра Фридмана: «ВСЁ, что может быть делегировано, должно быть делегировано!!!»

Во-первых proДЕЛЕГИРОВАНИЕ есть несколько мифов, что бы не сказать «отмазок» тех, кто не хочет или не может, не умеет или никогда не пробовал  им заниматься.

«Хочешь сделать хорошо — сделай сам» — самая вредная фраза в лексиконе менеджера-руководителя, если она в нём есть.

«На делегирование не хватает времени, проще или быстрее сделать самому»

«Некогда объяснять, иди и делай…»

Если тянет так говорить, надо обязательно учиться делегированию или менять вид профессиональной деятельности.

Если Вам удалось преодолеть мифы («отмазки»), то переходите ко во-вторых proДЕЛЕГИРОВАНИЕ – его планированию. Исследования показали, что соотношение времени, потраченного на планирование при делегировании, и времени, которое в результате удастся сэкономить при выполнении делегируемой задачи, имеют соотношение 1:10-12. Т.е. 10 минут потраченных на планирование позволят сэкономить до 2-ух часов при выполнении делегируемой задачи. О том, что надо учесть при планировании делегирования, мы говорили в во-первых proКОМПЕТЕНЦИИ.

В-третьих, делегируйте задачи целиком…если квалификация сотрудника, которому Вы делегируете, позволяет. В зависимости от способности (зависящей от знаний, квалификации, индивидуальных психологических свойств личности) и готовности (во многом зависит от Вас) сотрудника, которому Вы осуществляете делегирование, его предметом могут  быть: цель, задача, элементарная операция или связанный комплекс операций. Чем выше квалификация подчиненного, тем более высокий уровень предмета делегирования Вы можете себе позволить.

Обязательное свойство предмета делегирования, будь то цель, задача или операция, он должен соответствовать критериям SMART. Их «придумал»  Питер Друкер в своей методологии «Управление по целям», о которой более подробно мы поговорим в одной из следующих статей  цикла «44х4 proMANAGEMENT». А пока очень кратко, что такое SMART: Specific – конкретый; Measurable – измеримый; Achievable – достижимый; Relevant  – истинный, согласованный с общими или более высокоуровневыми целями или задачами; Timed – определенный по времени.

И в-четвертых proДЕЛЕГИРОВАНИЕ нужно сказать об ошибках, не всех но некоторых.

Случается, делегируя сотруднику цели или задачи, руководитель «забывает» позаботиться о передаче сотруднику необходимых полномочий и их легитимизации (например, доведения до членов рабочей группы того факта, что в рамках исполнения делегируемой задачи их коллега, не являющийся руководителем по должности, имеет полномочия отдавать им распоряжения и поручения, координировать и контролировать ход их выполнения).

Бывает, что руководитель не обеспечивает делегруемую задачу ресурсами, которые должен бы был рассмотреть при планировании делегирования.

Иногда руководители, потратив достаточно времени на планирование и даже разъяснение делегируемой задачи не заботятся о том, что бы убедиться в том, что подчиненный правильно понял поставленную задачу. Хорошей практикой для проверки понимания делегируемой задачи, является правило «первой обратной связи», о котором мы поговорим при рассмотрении компетенции «Координирование и контроль».

И часто встречающаяся ошибка – допущение обратного делегирования. В бизнес-литературе встречается термин «пересаживание обезьяны». Под обезьяной подразумевается ответственность за решение задачи. Например, Вы делегировали (поручили) подчиненному собрать некие данные у других служб (подразделений) и, обобщив их, подготовить и представить Вам сводный документ. Подчиненный соглашается, но при этом говорит: «Хорошо, понятно я всё сделаю: соберу и оформлю, но Вы, пожалуйста, предупредите всех начальников служб, что бы мне давали данные». В результате «обезьяна у вас на плечах».

Более того «особо продвинутый» придёт к Вам, например, завтра, и спросит о ходе выполнения Вами «его поручения», всех ли начальников служб Вы предупредили. Наиболее опытные «пересаживатели обезьян», делают это, как правило, «на ходу», отлавливая своего руководителя по дороге к высшему руководству или туалет, когда мысли босса заведомо сосредоточены на другом. Для противодействия обратному делегированию есть различные приемы, ему посвящено много материалов, ищите, читайте, учитесь оставлять обезьян на плечах своих подчиненных. Задача этой статьи предупредить. «Предупреждён – значит вооружён». Один совет я всё-таки дам. Заведите и доведите до всех подчиненных правило: «Решения о передаче ответственности принимаются только на рабочем месте». Не исключается Ваша готовность обсудить какой-нибудь вопрос в коридоре или ещё где-то, но для принятия решения Вам обоим всё равно надо находиться на Вашем или подчиненного рабочем месте.

И ещё очень важно: миф / «отмазка» о том, что «нет времени объяснять, иди и делай», не проходит ни во время делегирования, ни во время противодействия обратному делегированию. Ваша задача, как менеджера добиться того, что бы подчиненный реально согласился принять делегируемое поручение (задачу). Если не научиться делегировать и противостоять обратному делегированию, количество обезьян у Вас на шее будет расти, а Ваши авторитет, продуктивность и эффективность — падать.

Пост получился достаточно длинным, хоть и описал только первую пару из «4х4.proКОМПЕТЕНЦИИ», поэтому вторая пара компетенций будет через неделю.

И ко второй паре компетенций мы на следующей неделе добавим практический управленческий прием «приближение к оленю» из книг Владимира Тарасова, которые я РЕКОМЕНДУЮ http://promanagement.by/interesting/ .

Продолжение следует.

       Как и было обещано в  предыдущей статье-введении в нынешний цикл  «44х4.proMANAGEMENT», сегодня мы познакомимся с первой из 11-ти частей этого цикла «4х4.proИСТОРИЮ», историю менеджмента, конечно.

             Для тех, кто читал первый пост «Про то как Друкер…»  напоминаю, а тем кто видит эту статью, «с нуля», рассажу, что такое «4х4.pro…».  Из каждой темы, сейчас ИСТОРИЯ,  я выбираю 4 раздела, а из каждого раздела «выхватываю» 4 вопроса, понятия или факта, плюс небольшие введение и заключение и всем этим с удовольствием делюсь с Вами. Это обычная структура этого поста и следующих, возможно, где-то мы слегка отклонимся от этого правила, ведь не бывает правил  без исключений:).

             Сегодня я поделюсь с Вами тем кто, где  и когда: ввел Первый в истории «Гражданский кодекс», внедрил Первую систему менеджмента качества без помощи ISO, описал применительно к  менеджменту «ведро с крабами», и как на менеджменте отразилась нелюбовь французов к англичанам.

        Почему я решил поговорить об истории? Да потому что «Тот кто не знает  свою историю,  тот не имеет будущего». Об этом говорил кто-то из русских писателей или историков, а я в это поверил. Весь этот блог и сайт посвящены менеджменту и менеджерам, поэтому чтобы у нас было будущее, мы не сильно глубоко, но истории менеджмента всё-таки коснемся. А еще в четвертом «сюжете proИСТОРИЮ» будет мнение одного из основателей современного менеджмента,  о том что для руководителя важен «значительный круг общих познаний» (см.4.4.4).

         Думаю история у менеджмента значительно длиннее, чем у самого слова. Вряд ли строительство египетских пирамид обошлось без того, что сейчас называют менеджментом, хотя в те времена в Египте слова «management», не знали и знать не могли, потому что в те времена ни Англии, ни английского языка не было.  Кстати книгу Болеслава Пруса «Фараон» я прочел впервые в юношеском возрасте как книгу исторически-приключенческую, а несколько лет назад, перечитав её в качестве интеллектуально-эмоциональной разгрузки, понял, что она во многом о менеджменте.

        Начнём рассказ об истории менеджмента с момента или фрагмента, когда был создан первый в истории «Гражданский кодекс». Википедия говорит, что «Гражданский кодекс — систематизированный законодательный акт, содержащий расположенные по определённой системе нормы гражданского права…», а «Гражданское право — отрасль права, объединяющая правовые нормы, регулирующие имущественные, а также связанные и не связанные с ними личные неимущественные отношения…». Я в слово «гражданский», в контексте данной статьи, добавил ещё и значение «светский», т.е. «отделенный от религии».

       «Гражданский Кодекс» Хамурапи, например,  устанавливал правила создания древних товариществ: «если два человека вступают в товарищество, то прибыль и убыток они делят поровну «перед богом»»  и занимался государственным регулированием в различных сферах  коммерческой жизни общества, например, централизованно  устанавливал  процентные ставки: «…рост на зерно составляет одну пятую, а на серебро — одну шестую…».

       Переходим к следующему pro-анонсированному разделу «Кто, где и когда внедрил Первую систему менеджмента качества без помощи Международной организации по стандартизации (ISO)». Когда? Спустя более тысячи лет после Хамурапи – в середине первого тысячелетия до Рождества Христова. Где? Да всё там же — в Междуречье, в том же Вавилоне, который со времен Хамурапи прошел через ослабление но  в VI веке до н.э.  был в расцвете и насчитывал около 200 000 жителей.

      А благодаря кому? Тогдашнему царю Навуходоносору II. Конечно, были у него помощники, возможно, даже команда, наверняка целый «менеджерский штаб», но история через века несёт в основном имена Первых лиц. Вот история и говорит нам, что именно Навуходоносор II стал тем, кто первым придумал и ввел на государственном уровне «систему менеджмента качества». Распространялась она на текстильные фабрики и зернохранилища.

        Вавилон славился на всем Востоке своими тканями высокого качества, ярких расцветок и со сложными оригинальными орнаментами. Для контроля качества, во время всего производственного цикла, от момента поступления сырья до выпуска готовой продукции, каждая партия имела индивидуальные цветные ярлыки.

  На зернохранилищах тоже использовались ярлыки, но  в виде глиняных табличек, которые сохранились до наших дней, и благодаря археологам мы теперь знаем, что системы менеджмента качества были ещё за 2 500 лет до введения ISO 9000.

  По Библейскому преданию именно строителям Вавилонской башни Бог дал разные языки, что бы они не достроили башню до Небес. Строители перестали понимать друг друга и разбрелись по Свету, дав начало разным народам и национальностям

   Идею в заголовок третьей pro-исторической части «ведро с крабами» подкинул мне Ислам Ермеков (второй слева), с которым мы пересеклись на тренинге бизнес-тренеров Ицхака Пинтосевича в Киеве. Познакомились мы во время выполнения командного упражнения, когда наша команда из шести человек состояла из представителей пяти стран.

        Феномен «Ведро с крабами» иллюстрирует «типовое» влияние коллектива на человека-индивидуума. Если в ведро посадить одного краба, он из него, скорее всего, выберется. Но если в ведре будет несколько крабов, то они будут стаскивать вниз любого, кто попытается выбраться на свободу.

     В менеджменте этот феномен называется «феномен группового давления»,  ввел в оборот его Фредерик Уинслоу Тейлор – американский «отец» современного менеджмента. Кстати, Уинслоу – это не отчество, а фамилия матери :).

Биография и «история успеха» этого неординарного человека очень показательны для конца XIX — начала XX века.

            Родился Фредерик в 1856 году в состоятельной семье, в детстве несколько лет путешествовал с родителями по Европе, поэтому познал школьное образование  Германии и Франции, а заканчивал его в престижной частной школе США. В 1874 году Фредерик  закончил Гарвардский юридический колледж, но из-за ухудшения зрения не продолжил учебу, а пошел работать  рабочим – такие «качели судьбы». Но будучи человеком упорным он закончил Технологический институт Стивенса,  на вечернем факультете, как и я БПИ. Работал инженером и главным инженером, был главным управляющим фабрики. С  1893 года создал и начал заниматься новым видом деятельности — управленческим консалтингом, не оставляя и инженерных изысканий, в 1895 году начал проводить известнейшие свои исследования в том, что сейчас часто называют научной организацией труда. В 1906 году  Фредерик Уинслоу Тейлор стал президентом  «Американского общества инженеров—механиков», а в 1911 сам создал и возглавил «Общество содействия научному менеджменту». Умер Тейлор от воспаления легких (антибиотиков тогда не было) в 1915 году в возрасте 58 лет, не дожив один день до 59-летия

       Тейлор ввел три основных принципа управления:

1) Научная основа производства подразумевала замену интуитивно-практических методов на научно-обоснованные.

2) Научный подход при подборе рабочих предполагал рассмотрение соответствие профессиональных и личностных качеств рабочего характеру работы, на которую его нанимают, с последующим обучением рабочих рациональным приемам и правилам выполнения конкретной работы.

3) Тесное сотрудничество между администрацией и рабочими. Тейлор считал «Научное управление обеспечивает справедливые интересы, как рабочих, так и предпринимателей и приносит выгоду всей нации в целом». За это Тейлора здорово «клевали» в США, называя социалистом. А в послереволюционной Росии (потом СССР) этот его тезис  замалчивали, т.к. дедушка Ленин назвал Тейлора «выжимателем пота» из пролетариата, а принятый на Западе термин «тейлоризм» заменили на «научную организацию труда (НОТ).

       Третий вопросик proТейлора, который я «выхватил», что бы Вам рассказать – это история про Тейлора и лопату. Случилась она на Вифлеемской Стальной Компании, где 600 рабочих лопатами грузили руду, уголь, выгружали золу и т.д. Делали они это как умели и хотели («Бери больше — кидай дальше»), лопатами какие под руку попадут. Тейлор же провел исследование и разработал несколько видов лопат (отдельную для каждого вида материала, но так что бы вес одного «копка» всегда был одинаковым) и способов как эту лопату в материал погружать, поднимать и бросать. В результате на фабрике осталось 140 рабочих с правильными лопатами.

       В цифрах это выглядело так: в день рабочий перебрасывал 16 тонн до начала исследований, а после них – 59!; платили ему «до того» – 1,15 $, «после того» — 1,88$ в день.

       Решите задачку по менеджерской арифметике – рассчитайте рост эффективности бизнеса в результате «лопатного» исследования. Ваш ответ напишите в «комментарии».

       В четвертых, proТейлора хотелось сказать, что он не только создал Научную школу менеджмента, дав ей старт опубликовав в 1911 году «Принципы научного менеджмента». «Выжимая пот» из пролетариата «заставляя» его с удовольствием работать больше, он впервые обратил внимание на социальные аспекты «трудовых отношений». Кроме «феномена группового давления», он описал «феномен работы с прохладцей» и «феномен сознательного ограничения выработки». Многое из того, что Тейлор разрабатывал и применял для управления работниками ручного труда, современный менеджмент применяет и развивает  применительно к работникам умственного труда, количество которых в XXI веке превысит (в развитых странах уже превысило) количество первых.

    Четвёртый сюжет proИсторию будет о том, как на менеджменте отразилась нелюбовь французов к англичанам. Конечно заголовок — это шутка, на самом деле мы поговорим об Анри Файоле.

       Современный (начиная с XX века) менеджмент развивался не только за океаном, были яркие представители у него в тейлоровские времена и в Европе. Одним из ярчайших представителей европейского менеджмента того времени считается Анри Файоль – французский инженер и руководитель горно-добывающего предприятия. В каждой шутке есть доля шутки: Файоль, возможно, потому что не очень любил, как все французы английский язык, слово «менеджмент» не использовал. Использовал он слово «администрирование» и в результате  создал Административную (классическую) школу управления, которую сейчас чаще называют административной (классической) школой менеджмента.

       Биография у Файоля не столь колоритная как у Тейлора. Родился он в 1841году в Турции, где его отец инженером работал, мост через Золотой Рог строил. В 1847 году он вернулся с семьей во Францию, где и прожил всю свою долгую жизнь, умер Анри Файоль в Париже на 85-ом году жизни. «Трудовая биография» Анри разнообразием тоже не блистала, «летуном» его не назовешь:  в 19 лет он стал инженером и пришел на работу в горно-добывающую компанию «Compagnie de Commentry-Fourchambeau-Decazeville», дошел до должности управляющего директора, в которой пробыл более 30-ти лет, в 1918 году вышел в отставку,  отдав компании 58 лет своей жизни. Таким образом кто, когда и где уместились в во-первых proФайоля.

       Неяркость биографии Анри Файоля «компенсирована» глубиной и фундаментальностью его работ, посвященных управлению. Файоль занимался и имел ряд разработок не только в управлении, а и в геологии и инженерном деле. Но предмет нашего интереса всё-таки  менеджмент, администрирование и управление, по Файолю, поэтому мы обратим свои взоры к «главной книге» Анри Файоля, изданной в 1916 году, — «Общее и промышленное управление», где будут во-вторых, в-третьих и в-четвертых proФайоля.

       Файоль выделил на предприятии 6 групп операций (функций): технические, коммерческие, финансовые, страховые, учетные и административные. В своей работе он рассмотрел необходимый уровень знаний и умений во всех шести группах операций сотрудников предприятия от рабочего до директора, а так же соотношение этих навыков у руководителей предприятий различного масштаба. Первые пять функций Анри Файоль посчитал понятными и известными, и поэтому сосредоточил свое внимание на шестой – административной.  Файоль считал, что бы предприятию был ПРОКК, им надо УПРАВЛЯТЬ и по этому поводу он написал:

        «УПРАВЛЯТЬ — значит предвидеть, распоряжаться, организовывать, координировать и контролировать:

Предвидеть, то есть учитывать грядущее и вырабатывать программу действия;

Распоряжаться, то есть заставлять персонал надлежаще работать;

Организовывать, то есть строить двойной — материальный и социальный — организм предприятия;

Координировать, то есть связывать, объединять, гармонизировать все действия и все усилия;

Контролировать, то есть заботиться о том, чтобы все совершалось согласно установленным правилам и отданным распоряжениям.»

Итак ПРОКК  стал во-вторых proФайоля.

Для «в-третьих proФайоля» я решил рассказать 14 основных принципов управления которые подробно описал Файоль в «Общее и промышленное управление». Вот они:

1) Разделение труда. «Специализация функций и разделение власти» позволяют достигать более высоких результатов и производительности при меньших усилиях и применимы ко всем функциям, не только техническим.

2) Власть — это право отдавать распоряжения, управлять, сила, принуждающая других подчиняться. Власть немыслима без ответственности. «Лучшая гарантия против злоупотреблений властью и послаблений со стороны крупного начальника — его личные достоинства, и в особенности его высокий моральный облик. Известно, что ни избрание, ни обладание собственностью не обеспечивают названных качеств» — писал Анри Файоль.

3) Дисциплина – это то без чего невозможно представить преуспевающее дело. Она основана на писаных и неписаных, установленных после обсуждения или директивно соглашениях между предприятием и работниками. Соблюдение дисциплины является обязательным для всех: от рабочего до высшего руководителя.

4) Единство распорядительства (командования). Единоначалие. Каждый работник получает распоряжения только от одного (непосредственного) начальника. Управлять людьми «через головы» их непосредственных руководителей недопустимо. Файоль писал: «Во всех человеческих ассоциациях — в промышленности, торговле, армии, в семье, в государстве — дуализм распорядительства является вечным источником часто очень тяжелых конфликтов, на которые должны обратить внимание начальники всех уровней»

5) Единство руководства. По Файолю : «…один руководитель и одна программа для совокупности операций, преследующих одну и ту же цель». Не путать с единством распорядительства.

6) Подчинение частных интересов общему. Один из бесспорнейших принципов, на словах, и одна из самых трудных задач управления. Одним из наипервейших инструментов в решении этой управленческой проблемы Файоль считал: « Стойкость и хороший пример начальников».

7) Вознаграждение персонала должно быть справедливым, соразмерным вкладу в результат и адекватным экономическому состоянию предприятия.

8) Централизация. Принцип считается, безусловно, необходимым, но с переменной степенью применения, т.е. соотношение централизации и децентрализации должны выбираться адекватно размеру предприятия и решаемым на данном этапе задачам с целью достижения наилучших результатов.

9) Иерархия. Файоль считает иерархическую систему единственно правильной, но при этом допускает горизонтальные взаимодействия между равнозначными ступенями иерархии, если такие взаимодействия одобрены непосредственными руководителями или регламентированы. Он же считает что следование иерархии, когда от этого может возникнуть опасность предприятию является большей ошибкой, чем отклонение от неё без нужды.

10) Порядок. Файоль выделяет 2 вида порядка: материальный и социальный, а правило у обоих одинаковое: для каждой вещи или человека должно быть определено место и этот человек или вещь должен находиться на своем месте. Важно что бы человек ещё и соответствовал своему месту, подбор персонала — одна из важнейших функций управление. А еще важно отличать порядок действительный от созданной видимости порядка.

11) Справедливость по Файолю – это «… результат сочетания благожелательности с правосудием»

12) Постоянство состава персонала. Речь идет об управленческом персонале. Для того что бы освоится на новом месте, лучше познакомится с людьми и работой, показать свои умения и знания, что бы заслужить доверие и авторитет, человеку надо время. Только по прошествии времени на «адаптацию» управленец сможет приносить соответствующую пользу своему предприятию. Часто для ПРОКК-а предприятия предпочтительнее иметь руководителя со средними способностями, который долго на своем месте, чем «гений», который скачет с должности на должность (даже при стремительном росте).

13) Инициатива. Интересный взгляд у Файоля на инициативу: «Инициативой мы называем возможность создания и осуществления плана. Свобода предложения и осуществления точно так же относится к категории инициативы».

14) Единение персонала. То, что в единстве – сила, известно всем и вряд ли оспаривается. А ключевыми принципами, позволяющими достичь этого на предприятии Файоль считал: «Принцип, который надо соблюдать, — это единство распорядительства; опасности же, которых надо избегать, — это: а) дурное толкование принципа «разделяй и властвуй» и б) злоупотребление письменной формой общения».

       В четвертых proФайоля хочу рассказать о семи качествах руководителя, которые обозначил Анри Файоль, дополнив некоторые своими соображениями.

1) Здоровье и физическая выносливость. Здоровье не только физическое, но и психическое и эмоциональное, причем для руководителей XXI века во втором и третьем лежат большие угрозы первому, а одно из современных требований к руководителю – высокая стрессоустойчивость.

2) Ум и умственная работоспособность.

3) Нравственные качества: сознательная, твердая, упорная воля; активность, энергия и, в известных случаях, отвага; мужество ответственности; чувство долга, забота об общем интересе.

4) Значительный круг общих познаний. Чем выше управленческая ступень, тем большее значение на возможность приносить предприятию ПРОКК оказывает общая эрудиция и широта интеллектуальных интересов.

5) Административная установка – умение приносить предприятию ПРОКК.

6) Общее знакомство со всем, что имеет отношение к существенным функциям. Речь идет об общем знакомстве со всеми аспектами деятельности предприятия: производство, финансы, маркетинг, психология управления персоналом и т.д.

7) Возможна более глубокая компетентность в специфически характерной для данного предприятия профессии. Я сталкивался с мнением современных ТОП-менеджеров, что руководителю не обязательно знать специфику производства управляемого предприятия. Но сам я с таким подходом не согласен. Я, конечно, допускаю отсутствие у руководителя специального образования в области деятельности управляемого предприятия, но считаю, что руководитель должен посвятить значительную часть времени в своем обучении (непрерывном) изучению отраслевой (технологической) специфики управляемого предприятия.

На этом мы заканчиваем, по крайней мере, для первого цикла «44х4.proMANAGEMENT», погружение в «круг общих познаний». В следующих статьях цикла мы будем говорить о менеджменте в его практических аспектах, о том как приносить своей организации ПРОКК, для чего осуществим «Общее знакомство со всем, что имеет отношение к существенным функциям». Порядок тем я пока не готов pro-анонсировать, но некоторые назову: стратегический менеджмент, проектный и тайм-менеджмент, маркетинг, психология управления… или влияния, а может и та и другая, кое-что об экономике…

 Для начала своего блога я хотел бы поделиться тем, как Питер Друкер сделал меня бизнес-тренером.

Конечно, мы не были знакомы лично:), даже книгу первую друкеровскую я осилил целиком только в прошлом году. Именно она и стала тем «волшебным пендалем», который запустил мою активную работу в этом направлении и выборе специализации – базисный менеджмент.

До того как я поделюсь тем, что меня так впечатлило у Друкера, хочу рассказать о том, что предшествовало «волшебному пендалю». За свою трудовую, в основном управленческую, жизнь я множество раз видел, как вчерашних инженеров, специалистов  в один момент назначали менеджерами, и часто случалось, что инженера мы теряли, а руководителя (менеджера) так и не приобретали. Зачастую руководители (менеджеры?), которые делали эти назначения, считали, что повышение должности и зарплаты являются необходимым и достаточным условиями того, что с перового рабочего дня после соответствующего приказа назначенный человек из инженера (специалиста) превратится в менеджера (даже если это слово не употребляется).

Думаю, это происходило, потому что руководители, которые уже назначают других руководителей, в своё время сами были так же назначены (а может и папы их так были назначены…) или, будучи людьми деятельными, они стали предпринимателями, без управленческого опыта или образования подняли свой бизнес, руководили им самостоятельно, пока он (то ли бизнес то ли владелец-основатель) не созрел до необходимости разделения функций владения и управления.

Сам я начинал свою дорогу в менеджменте («коммерческом») в 1991 году, работая на заводе инженером, параллельно заканчивая  Политех по инженерной специальности, «Комплексная автоматизация и механизация машиностроения», на вечернем факультете, а ещё «промышлял» рекламным агентом в свободное от первых двух занятий время. Так случилось, что уже тогда, по случаю,  мне пришлось стать тем, кого сейчас называют продюсером, при создании рекламного ролика Белорусской универсальной биржи. Ролик, с некоторым количеством приключений, мы сделали, монетизировать этот процесс и  результат удалось неплохо по моим тогдашним понятиям и для себя и для всей творческой команды. Не сложилось размещения этого ролика на телевидении, которое планировалась в самое дорогое эфирное время на «центральном» телевидении (уже не СССР, а СНГ, хотя «формально» России) в живущей до сих пор, но, думаю, не такой «дорогой» как прежде, программе «Поле чудес». Беларусь на рекламном поле «центрального» телевидения в те времена не была представлена, как, впрочем, и сейчас. Незадача эта случилась, потому что менеджер, отвечавший за Беларусь (наверняка, не только) в московском  офисе рекламного агентства, на которое я тогда  работал, прозевал вполне приличные заказы, а всё эфирное рекламное время до конца 1991года было продано другим рекламодателям.

Думаю, что многое тогда и позже получалось, потому что у меня было понимание того, что когда начинаешь чем-то новым заниматься, этому надо учиться. Доступным способом тогда для меня были книги, и что еще важнее, у меня были желание и возможность знания, из книг почерпнутые, сразу применять на практике. С книгами первыми мне повезло, из первых книг помню «Как завоевывать друзей…»  Дейла Карнеги и «Маркетинг» Филиппа  Котлера, чуть позже в мою жизнь вошла и  навсегда в ней осталась «Технология жизни. Книга для героев» Владимира Тарасова.

Когда я стал посещать тренинги, я обратил внимание на то, что после очередного тренинга в голове происходила «перестройка» знаний не только из этого тренинга, но и из книг, прочитанных накануне или даже значительно раньше. Т.е. со знаниями происходило то же , что в метафоре из «Технологии жизни…» про ящик с медными и деревянными шариками, которые лежали вперемешку, как их положили, до тех пор, пока ящик не потрясли хорошенько. Тогда я понял, что для меня учиться с помощью участия в тренингах или даже семинарах, значительно эффективнее и результативнее, чем просто читая книги, даже очень хорошие. Позже я столкнулся с цитатой великого китайского философа Конфуция: «Я слышу и забываю, вижу и запоминаю, делаю и понимаю». Хотя никакие тренинги «общения с книгой» не заменяют, они (тренинги и книги) не исключают, а дополняют друг друга. Ещё чуть позже понял, что учиться надо не только в начале нового дела, а постоянно. Это относится к необходимости обновлять и расширять профессиональные знания  практически в любой области деятельности, а в менеджменте особенно.

Со временем и опытом у меня сформировались 3 базисных убеждения относительно менеджмента.

1.Менеджмент обладает высочайшим потенциалом в таких сферах как: влияние, достижения и даже творчество (при всей своей «инструментальности» и «технологичности»). Пожалуй, по комплексному потенциалу менеджмент уступает политике и предпринимательству, но это уже другая история, о которой мы поговорим, возможно, позже.

2.Уровень и зрелость менеджмента определяет перспективы, особенно долгосрочные, любой организации, компании или государства (страны в целом, где это государство в лице своих «служащих» «менеджерит»).

 3.Учиться менеджменту надо обязательно, потому что это УМНО!

Убеждения у меня относительно менеджмента сформировались, а вот выбрать одно точное и правильное определение я до сих пор не готов, да и надо ли?

Приведу четыре определения , которые мы обсуждали в рамках цикла семинаров-тренингов » Введение в основы менеджмента».

«Спроси у Гугла»

МЕ́НЕДЖМЕНТ — совокупность методов, форм и средств управления производством, позволяющая использовать его наиболее эффективно

Википедия

Ме́неджмент (от англ. management — управление, руководство, администрирование, дирекция, умение распоряжаться, владеть, управлять) — разработка и создание (организация), максимально-эффективное использование (управление) и контроль социально-экономических систем»

Питер  Друкер

«…менеджмент — это специальный инструмент, особая функция, специфический аппарат, который как раз и обеспечивает организации возможность достигать нужных результатов.…».

Ицхак Кальдерон Адизес

«Менеджмент — это правильная реакция на изменения, происходящие и на рынке, и внутри компании…»

Сравнительно недавно у меня возникла ещё одна мечта. Мой сын учится в Варшаве, по специальности которой у нас не учат. Он там привыкает к самостоятельной жизни, взрослеет не календарными годами, а необходимостью самостоятельно принимать решения и воплощать их в жизнь. Часто знакомые мне говорят: «Хорошо. Может там «зацепится», найдет хорошую работу». Но мы, я и он сам, хотим, что бы он после учёбы вернулся домой, в Беларусь, и работал здесь, и не жалел о том, что не «зацепился там».  А я, пока он ещё там, постараюсь приложить для этого свои усилия здесь, отталкиваясь от вышеуказанных убеждений 2 и 3.

Моя основная специализация как бизнес-тренера – базисный менеджмент, поэтому я расскажу о своих базисных Учителях —  тех, кто создал и укрепил мой базис как менеджера и человека.  Книги этих Гуру менеджмента создали мою базу/основание для понятий, знаний, навыков в менеджменте и не только. Надеюсь, многим из Вас мысли и советы этих Учителей, почерпнутые из моих рассказов и их книг, которые Вы обязательно прочитаете, помогут твердо стоять на Ваших менеджерских ногах.

Владимир Константинович Тарасов вошел в мою жизнь с книгой «Технология жизни. Книга для героев» где-то в середине 1990-ых. Книгу мне дали почитать в формате  «самиздата 80-90-ых».

Для людей молодых дам небольшую «историко-букинистическую» справку о том, что такое самиздат. В 1930-40-ые годы в СССР десятки миллионов людей были репрессированы, прошли через «непионерские» лагеря, миллионы там «остались навсегда». После смерти Сталина, при Никите Хрущеве, случилась «оттепель», и многие вернулись к нормальной жизни, некоторые к творческой, в том числе литературной. Наверняка Вы слышали о книге «Архипелаг ГУЛАГ» Александра Солженицына. «Оттепель» конечно выпустила из лагерей таких людей как Солженицын, но не позволяла издавать в СССР такие книги как «Архипелаг ГУЛАГ». Книга была издана за границей, в СССР под страхом жесточайшего уголовного наказания попадали единичные экземпляры. Ксероксов, компьютеров и Интернета тогда не было, поэтому машинистки, как правило, тайно, по ночам, на тонкой бумаге через «копирку» перепечатывали такие книги, которые потом ходили по рукам и читались так, что бы никто не видел. Это и был «самиздат». «Самиздат 80-90-ых» скорее был смесью того самиздата 60-ых  и современного пиратства. Технологически это выглядело следующим образом: текст набирался на ЭВМ (не персональной J), печатался на АЦПУ — больших принтерах на вычислительных центрах тех лет, а затем размножался на «дедушках ксероксов». Цвет копии был «сиреневенький», а копии эти назывались «синьки».

Именно в таком сиреневом виде я и прочитал впервые «Технологию жизни». Сейчас я перечитываю эту книгу, как минимум, один раз в год. Эта книга доступна уже и в аудио-формате, но я приучить себя к аудио-книгам пока не смог – не мой формат. Из первого знакомства с «Технологией жизни…» я пошел по жизни с принципом «Надо быть, а не казаться», только недавно при очередном прочтении обратил внимание, что этот принцип в книге менее категоричен: «Лучше быть, чем казаться».

Владимир Тарасов — человек уникальный. Он в 1984 году, на границе Брежнева и Андропова, основал первую в СССР Таллиннскую школу менеджеров. Думаю, слово «менеджер» в те времена в управленческом лексиконе было близко к идеологической диверсии. В 1989 году он организовал и реализовал колоссальный социальный эксперимент – «Бизнес лагерь Владимира Тарасова» в Бердянске, где  500 человек в течение 50-ти дней играли в деловые игры, которые социальный технолог, физик по образованию, Владимир Тарасов считает главным инструментом обучения менеджеров.

Владимир Тарасов написал, конечно, не только «Технологию жизни…», но именно с неё начал я, и настоятельно рекомендую каждому менеджеру обязательно её прочесть первой. Следом лучший, по-моему, шаг – это почитать о гуманнейшем из искусств, как говорит Владимир Константинович – искусстве управленческой борьбы в одноименной книге.

«Искусство управленческой борьбы» — это мощнейший арсенал практических управленческих приемов, которые могут сделать любого менеджера сильнее и более подготовленным к реальной управленческой деятельности.

Из базисных «постулатов» у Адизеса меня зацепило его  сравнение с раковой опухолью всякой сущности, будь то человек, компания или её подразделение, которая существует только для самой себя. В уже не совсем про-менеджмент книгах доктора Адизеса мне показалось «глубоко-практичным» то, что важно создать правильную форму, которую жизнь наполнит содержанием. Причем эта мысль одинаково справедлива, как к жизненным ценностям, например, почтение к родителям, так и к менеджменту – структура организации.

Практический аспект и колоссальную пользу и применимость имеет лежащая в основе методологии Ицхака Адизеса типология управленческих ролей-функций. Его четыре «волшебных витамина»: PAEI от первых букв английских слов P — producer (Производитель), A — administrator  (Администратор), E — entrepreneur (Предприниматель), I – integrator (Интегратор).

Молодым или начинающим менеджерам я рекомендую начинать знакомство с книгами доктора Адизеса с «Развития лидеров», хотя автор рекомендует начинать с «Жизненного цикла корпорации». А кому тяжеловато «входят» книги, рекомендую начать с видеоинтервью или записей его выступлений, которых очень много с русским дубляжом есть в свободном доступе в Интернете, сможете убедиться в том, что доктор Адизес не «академик с бородой», хотя бородку иногда отпускает, а очень интересный оратор с живым чувством юмора. Мне из его шуток-анекдотов очень понравилась история о богатом покупателе мозга, который свой потерял, и которому предлагали мозг нобелевского лауреата за 2 000$, а мозг простого Майкла за 250 000$. Почему? Поищите видео, почитайте интервью – узнаете.

Вот мы и добрались до автора  «волшебного пендаля», о котором я говорил в самом начале – Питера Друкера, которого я называю Львом Толстым от менеджмента и монстром менеджмента в хорошем  смысле этого слова.Я много читал статей по его методологиям, например управление по целям (SMART), пытался читать книги, но шло тяжело – недозревший был. Я разговаривал со многими действующими молодыми менеджерами, которые читают много, в том числе по менеджменту – тот же результат. Наверное стиль у Друкера тяжеловат, академичен, а может это следствие перевода на русский язык, который к менеджменту «привыкает» не очень давно.

Но в прошлом году я осилил книгу «Менеджмент»  Друкера, Макьярелло. Причем начиналось всё не сильно оптимистично, но в какой-то момент я понял насколько эта книга захватывающая, как она богата «необычными» мыслями, практическими советами, причем с объяснениями, почему так, а не просто «инструкцией по применению».

Одна из цитат данной книги стала эпиграфом к циклу семинаров-тренингов «Введение в основы менеджмента», став «замахом к волшебному пендалю». Это фраза: «Человек, знающий только методы и принципы, но не понимающий основ менеджмента, — это уже не менеджер, а только техник». Самим «волшебным пендалем» стали рассуждения Питера Друкера о том, одним из ключевых факторов колоссального отрыва США от всего Мира в  развитии экономики в ХХ веке стало развитие менеджмента, как науки, как дисциплины, которой массово обучаются и которая имеет массовое практическое применение и ПРИЗНАНИЕ. Ускорителем «волшебного пендаля» стали призывы Питера Друкера к необходимости именно «всеобщего» непрерывного обучения ВСЕХ менеджеров, а не только «кадрового» резерва или менеджеров среднего или высшего звена.

Интереснейший посыл из книги  — это понятие «будущее, которое уже случилось». Например, демографический фактор, всплеск и или спад рождаемости, через 5-7 лет скажется на количестве первоклашек, 16-18 лет количестве абитуриенов в ВУЗ-ах, 15-20 лет отразится на рынке труда в целом. Это будущее, но оно уже произошло. Такие же примеры есть в научной сфере и технологиях, социальных и культурных аспектах общества. Главное уметь их разглядеть и научиться использовать.

Питер Друкер много рассуждает о том, что в настоящее время менеджерами являются не только те, у кого есть подчиненные, и о том какие противоречия в связи с этим появляются в практике управления, а также о том что менеджмент нужен любой организации , не только коммерческой.

Весь менеджмент Друкер считает, в первую очередь, практикой, хотя его самого считают ученым, одним из влиятельнейших теоретиков менеджмента.

Первую группу в цикл семинаров-тренингов «Введение в основы менеджмента» я формировал, пытаясь применить идею Питера Друкера о пользе для менеджеров от участия в волонтерских программах, которые очень развиты в США. Идея в том, что во время волонтерских мероприятий на них собираются очень разные люди: из разных «отраслей», разных профессий, возрастов, убеждений, вероисповеданий  и т.д., собираются в одном месте, что бы делать одно дело. Эти люди  общаются, что позволяет естественным образом значительно расширить картину мира менеджера, увидеть тех, кто НЕ является его клиентами. Возможно обдумывание того почему эти люди НЕ являются твоими клиентами поможет найти, что-то новое, что даст толчок твоему делу.

И Друкер и Адизес обращают особое внимание на важность «НЕ». Адизес говорит о том, что прежде чем начать планировать, что и как делать, надо определиться с тем, чего НЕ надо делать по данному вопросу. Друкер рассказ о стратегическом менеджменте начинает с того чем НЕ является стратегический менеджмент.

В «44х4.proMANAGEMENT» мы не раз встретимся с моими Учителями, их методиками, приемами, мыслями  применительно уже к конкретным темам, но я настоятельно советую, не откладывая в долгий ящик заглянуть на закладку «Рекомендую» (http://promanagement.by/interesting/ ) и, ознакомившись с её содержанием, рвануть в ближайший книжный магазин.

В заключении настоящего введения (в цикл статей) хочу поделиться как родилось  «4х4.proMANAGEMENT». В моём движении к новой дополнитеьной профессии, и основываясь на упоминавшийся моих убеждениях относительно менеджмента, я спроектировал и уже провел первый цикл семинаров-тренингов «Введение в основы менеджмента».  

Поэтому откуда слово «MANAGEMENT», думаю, понятно. Вот «pro»  имеет двоякую «природу»: от латинской транскрипции русского предлога «про», и сокращения от английского «professional». С «4х4» история более длинная. «4х4» — это структура подачи материала в лекционной части вышеупомянутого тренинга, которая родилась при его проектировании в самый последний момент, и, оправдав себя на первых же встречах с участниками, плотно закрепилась на весь цикл. Предыстория такая.

В 1950-ых годах, американский психолог Миллер, работавший то ли «в», то ли «на» «Bell laboratories», опубликовал результаты своего исследования, которые в популярной литературе называли «Кошелёк Миллера». Говорилось в них, что человек готов удерживать в кратковременной памяти 7±2 «единицы информации», т.е. в кошелёк Миллера можно положить 7±2 монет, неважно какого достоинства. Кстати, говорят, именно поэтому телефонные номера – семизначные. Современные психологи  оценивают мнемические способности современных людей скромнее: 3-4 «монетки» одновременно. А ещё я читал о том, что американские психологи установили, что, не смотря на то, что наши головы «круглые», в них очень замечательно «входят» квадраты, особенно разделенные на квадранты. Не зря в менеджменте  есть множество инструментов,  о которых мы обязательно поговорим, имеющих соответствующее графическое изображение: матрица Эйзенхауэра и производные от неё (тайм-менеджмент), SWOT-анализ (стратегический менеджмент), матрица Бостонской консалтинговой группы (маркетинг) и множество других примеров. Этот блог является неким текстовым продолжением или, скорее, параллелью к циклу семинаров-тренингов, поэтому его статьи будут построены по тому же принципу: из каждой темы я выбираю 4 раздела, а из каждого раздела рассматриваю 4 вопроса, понятия или факта, плюс небольшие введение и заключение. И всем этим с огромным удовольствием делюсь с Вами.

Первый «сезон» блога «4х4.proMANAGEMENT» будет содержать 11 «серий» — статей, что бы получилось красиво — «44х4.proMANAGEMENT». По времени: по одной статье в неделю + после 4-ех недель – одна неделя выходная, + 2 недели, надеюсь, отпуск, где переключусь с писательства на читательство.

Итого 16 недель – к концу сентября «первый сезон» «44х4.proMANAGEMENT» должен быть готов.

К чему эти публичные расчеты? Это я, таким образом,  поместил себя в «местность смерти». О том, что это такое, расскажу в одной из первых статей, которая будет называться «4х4.proИСТОРИЮ», историю менеджмента, конечно.

       В следующей статье «4х4.proИСТОРИЮ»  я расскажу кто, где  и когда:

1) ввел  первый в истории «Гражданский кодекс»;

2) внедрил систему менеджмента качества без помощи ISO;

3) описал применительно к  менеджменту «ведро с крабами»;

4) как на менеджменте отразилась нелюбовь французов к англичанам.

До встречи через неделю!