Вот и обещанное описание к картинке, нарисованной мной почти неделю назад.

Обычно с помощью этого магического квадрата рассказывают менеджерам-руководителям об их подчинённых. Я же попробую рассказать историю менеджера, который «сам» ходит внутри квадрата «Осознанность – Компетентность».

Кто у нас чаще всего становится «линейным» менеджером? Правильно! Лучший специалист подразделения, которое надо возглавить.

Был отличным инженером (экономистом, продавцом…) – вот тебе и «флаг в руки», сделай остальных коллег такими же.

Попадает наш новоиспечённый руководитель в  квадрант 1 -«неосознаваемая некомпетентность». Что он видит: подчинённые, они же бывшие коллеги, начали тупить, срывают сроки, делают всё катастрофически медленно и не так как он им говорит, а босс требует результат, показатели, сроки…Всё разваливается, но «молодому» руководителю НЕ понятно почему. Он раздаёт указания направо и налево, постоянно всё контролирует, сам работает от зари до зари. Наш герой никогда не учился менеджменту, он в нём не компетентен, но и осознать этого не способен.

Что бы начинающий менеджер смог перейти в квадрант 2 должно что-то произойти. Идеальный, но, к сожалению, редкий вариант: босс объяснил ему, что менеджмент — это «специфический» вид профессиональной деятельности, которому надо учиться, и отправил на семинар или тренинг для управленцев. Или, хотя бы, книжку полезную посоветовал.

Вариант похуже: пока менеджер отсутствовал, например, положенный отпуск «догуливал», его подразделение под руководством другого менеджера показало хорошие результаты. В этот момент менеджер переходит в квадрант 2: «Осознанная некомпетентность». Он понял/поверил, что проблема в нём, а не «плохих» подчинённых, что менеджменту нужно учиться, и он к этому уже готов. Пройденный тренинг или хорошая книга помогли понять некоторые управленческие приёмы, а попытки их применения дали неплохие результаты. Например, менеджер научился расставлять приоритеты, делегировать и делать промежуточный контроль тогда, когда можно ещё что-то изменить или исправить.

Применяя эти приёмы и управленческие технологии, совершенствуя и адаптируя их к своим реалиям, менеджер наладил работу своего подразделения, оказалось, что не такие и «тупые/тугие» его подчиненные. Правда времени на принятие решений и планирование уходит многовато, во время цейтнотов, не всё идёт как по писаному, однако осознанность помогает наращивать свою компетентность как руководителя. Это плодотворное время в квадранте 3 – «Осознанная компетентность».

В какой-то момент всё начинает получаться «само-собой»: кому поручить то или иное задание, кого и когда подбодрить, а кого проконтролировать… даже задумываться не приходится. Это «сладкое» состояние менеджера называется «Неосознаваемая компетентность» — квадрант 4. 

Может ли счастье длиться вечно? Вряд ли. Задачи, решаемые подразделением, усложнились; количество подчиненных и (или) их квалификация значительно выросли. Может быть наш менеджер получил новое назначение, например, на должность повыше, где подчиненными уже являются не специалисты, а другие руководители.

Или случилась вот такая незадача: приносит молодой подчинённый результат порученной работы. Гордый и довольный.  Смотрит наш менеджер на него и понимает, что предмет гордости подчинённого — «фигня», а в чём «фигня» объяснить не может. «Нутром чует», что здесь-что-то неправильно, но «как собака: понимает , а сказать не может».

Так, незаметно, наш герой снова пришёл в квадрат 1. Пора начинать ему новый путь по тем же квадрантам, но уже на более сложном уровне. Это не круг, а рождение спирали.

И, возможно, именно в этот момент менеджеру стоит пойти на цикл «Чёрный квадрат менеджмента», где совместно с другими, такими же осознанно-некомпетентными он сможет не просто освоить приёмы и технологии, а перестроит своё мышление на новую высоту.

Тренинг

Я, будучи менеджером, очень давно познакомился с инструментом стратегического планирования: SWOT-анализом. Со временем я начал пользоваться им, в том числе, при принятии важных личных решений и за пределами профессиональной деятельности.

Изучая интегральный подход, который включает в себя и интегральную теорию и интегральные практики, в момент рассмотрения одного из базовых элементов интегральной теории: «квадранты», я понял, что на их базе можно сделать «инструмент» дополняющий SWOT-анализ, а в некоторых случаях даже более подходящий. По названию квадрантов я назвал его IWEIT-анализ. Думаю, он может быть использован и при принятии личных решений в деловой сфере, как дополнительный инструмент, причём применить его стоит уже на финальных стадиях подготовки решения, или, даже, как инструмент проверки «правильности» принятого решения. При рассмотрении идей и планов не очень связанных с профессиональной или деловой сферой этот «инструмент» можно попробовать как самостоятельный. Как инструмент подготовки и принятия коллективных решений пока не очень представляю. Кратко напомню о квадрантах Уилбера. Идея: всякое событие, явление, феномен и даже идея или план имеет проекции в четырёх квадрантах: Я, МЫ, ОНО, ОНИ.

Квадранты Я-I (верхний левый, ВЛ) и МЫ-WE (нижний левый, НЛ) – про субъективную сторону бытия, а квадранты ОНО-IT (верхний правый, ВП) и ОНИ-ITS (нижний правый, НП) – про «объективную реальность». Если посмотреть по горизонталям, то верхняя из них (Я, ОНО) – про индивидуальное, а нижняя (МЫ, ОНИ) – про коллективное. Немножко подробнее и с «красочным примером» про квадранты можно прочесть по ссылке (займёт 3 минуты – 444 слова и пару картинок):

Интегральный подход. Квадранты

Кому покажется азов мало, советую начать с книги «Теория всего» Кена Уилбера. Возвращаемся к «инструменту». Рисуем квадрат, разделённый на квадранты и расставляем по ним нужные буквы. Попробуйте, для начала, делать это «от руки», пусть «гаджеты» отдохнут.

В каком порядке заполнять квадранты я посоветовать не готов. Инструмент только «родился». Думаю, не стоит регламентировать это, потому что последовательность должна рождаться «на-ощущении», в зависимости от рассматриваемой идеи, вопроса или плана; личных предпочтений, типа личности и других факторов. Решайте сами.

Далее представляем себе, что рассматриваемый план реализуется или даже сработал, всё случилось так как мы запланировали. Проецируем этот момент по очереди на каждый из квадрантов. Всё что приходит в голову пишем в соответствующий квадрант.

Для начала, попробую начать с «самого простого» квадранта ОНО-IT. В него пишите то, что Вы лично имеете в «материальном мире» в этот момент: домик в пригороде или каком-нибудь побережье, круглую сумму на банковском счету, а, может, просто квартиру с почти выплаченной ипотекой; два лёгких инфаркта и один небольшой инсульт, последствия которых вы почти не ощущаете, или, напротив, здоровое крепкое загорелое тело … Фантазируйте, не стесняйтесь.

Пойдём по часовой стрелке в квадрант ОНИ-ITS. Сюда следует записать как, по-вашему, на ваши достижения смотрит хозяйственное, административное и уголовное законодательство и социальные институты связанные с исполнением этого законодательства и далёкие от него, например, церковь, творческие и деловые союзы, благотворительные организации… В зависимости от масштаба ваших идей и планов социальные институты могут быть не только национальные или не только «ваши» национальные.А может, параллельно изменился ваш социальный статус или семейное положение: вы стали лауреатом нобелевской (или какой-нибудь другой) премии, почётным-гражданином своего родного города, развелись,снова женились или вышли замуж и «родили» сына…Это всё сюда.

Следующий «по-стрелке» квадрант – МЫ-WE. Сюда сначала запишите как к рассматриваемому событию относятся ваши близкие: семья или каждый член семьи по-отдельности, друзья, партнёры, коллеги… Пишите то, что, как вам кажется, чувствуют, какие эмоции испытывают, как оценивают рассматриваемое событие (соотносят со СВОИМИ ценностями) близкие люди. Не то, что они делают или говорят, а то что у них творится «в душе». Следом запишите как ваши действия расцениваются с точки зрения морали, отдельно: вашего ближнего социального окружения, господствующих в массовом сознании вашей страны, декларируемых на уровне международных институтов и документов (Всеобщая декларация прав человека, например)…

Завершаем круг в самом «сокровенном» квадранте Я-I. Напишите какие чувства и эмоции ВЫ испытываете в момент достижения цели. Возможно, неотъемлемой частью вашего плана были некие духовные практики, и вы достигли некоторой стадии «горизонтального» развития. Может вы стали тверды «как кремень», или научились получать кайф от раздаваемых любви и сострадания…

Я попробую привести гипотетический пример. Запускаю фантазию, тренируюсь в сторитейлинге и придумываю предисторию.

Вы во время рождественских каникул поехали в выигранную «в лотерею» тур-поездку по Италии. В Риме вы сидели в кафе, потягивая вкуснейший итальянский капучино, когда проходивший мимо вашего столика мужчина споткнулся и чуть не опрокинул на вас свой кофе, который он сам заказал себе в баре. Всё обошлось «без жертв». Мужчина оказался болгарином, давно живущим и работающим в Италии. Он присел к вам за столик, ваши общие славянские корни и неродной для обоих английский позволили вам познакомиться, поговорить о том о сём, обменяться контактами…

Весной вы разругались с партнёром и, продав совместный небольшой бизнес, разошлись «как в море корабли». Устроились на работу. Приличная компания, неплохие деньги, хорошие люди вокруг, работа не самая интересная, но по вашей традиционной специальности, разумно напряжённая…Но скучновато, денег всё-таки стало меньше, и супруге это не очень нравится, о чём она регулярно напоминает.

Ближе к лету «прилетает» письмо от римского знакомого, с которым вы за это время обменялись лишь по одному е-мэйлу и парой лайков в соцсетях. В письме почти официальное приглашение в международную команду, на проект «Про мировое благо на стыке политики, экономики, экологии и духовности», заказанный Римским Клубом.

«Come on!» — юбилейный доклад Римского клуба

Компания, в которой знакомый работает, является исполнителем, он уже член международной команды, в которой не хватает участника, как раз вашей специализации. Пообщавшись по скайпу, вы узнали детали…некоторые. Проект рассчитан на срок от двух до трёх лет. Работать придется по всему миру, в развитых и не очень странах, много командировок, точнее весь проект – сплошная командировка, с перелётами, переездами, сменами часовых поясов… Зарплата достойная, по вашим понятиям, даже, очень. Медицинская страховка супер-уровня, продолжительностью проект плюс три года. В рамках проекта придётся встречаться и взаимодействовать с людьми из сфер: бизнеса, науки, средств массовой информации, государственными и местными чиновниками. Следует иметь ввиду, что в Африке не все чиновники, от которых зависит проект на их территориях, бескорыстны. Формально «ничего такого» в проекте нет, но средства на это предусмотрены. Привлекать к решению «чувствительных вопросов» западноевропейцев и американцев из членов команды не планируется, а на славян руководство проекта рассчитывает. Это не обязанность, не факт, что случится, но лучше быть готовым.

Решение надо принять быстро. Если согласитесь, послезавтра интервью с руководителем проекта, потом они берут на себя все формальности с визами и т.д., через месяц надо лететь в первую командировку – в Канаду.

SWOT- анализ, оставшийся за кадром, «советует» соглашаться.

Рисуем IWEIT-квадрантный квадрат и начинаем писать.

Не забывайте о феномене «самоисполняющееся пророчество».

Я вжился в историю и написал в квадранты значительно больше, чем там сейчас видно, однако понял, что это превращается в не совсем придуманную историю «не для печати» 🙂 .

Первый кейс получился «не очень бизнесовым», попробую придумать ещё один.

Вы сын погибшего в Афганистане офицера, белорусский стртапер в области информационных технологий. У вас есть зарегистрированная в Беларуси компания. Вы единственный её владелец. Профиль деятельности разработки программного обеспечения в сферах: техническое зрение, нейросети, искусственный интеллект, дополненная и виртуальная реальности. Компании несколько лет. Основная команда пару десятков человек, сложилась и не имеет текучки уже больше года, новые люди последний год тоже не появляются. Работы, с которыми не справляется команда, аутсортсятся.

Ещё первые ваши разработки используются в промышленности, что позволяло до недавнего времени финансировать продолжение разработок без привлечения внешнего финансирования. Около года назад команда разработала ряд решений, аналогов которым в мире нет, или о них неизвестно «широкой публике». Новые технологии в симуляции работают и показывают невиданные возможности, но для проверки нужны применения в «больших системах» доступа к которым нет. В команде из-за технологического застоя начинается «брожение».

Почти годовые поиски инвесторов результата не принесли. Возможно, мешает выработанная вами совместно с командой позиция: не продаваться большой компании, а найти финансирование и развивать собственную; не сотрудничать с военными и военно-промышленным комплексом. Аналогичные второму принципу заявления GOOGLE, укрепили вашу веру в свои принципы.

Недавно вы получили очень заманчивое в финансовом плане предложение от известной в узких кругах американской компании, активно сотрудничающей с военкой. Вы отказались. Проект буксует. Членам команды очень активно приходят заманчивые предложения о работе в США. Другие инвесторы «не находятся». Вы получаете предложение от малоизвестного инвестфонда, которое идеально подходит под ваш запрос. Формально выполняются ваши требования, инвестор кроме денег гарантирует доступ к «большим системам» для опытного внедрения ваших разработок. Есть у фонда и свои условия. Центр разработки и вся команда должны находится и работать в Кремниевой Долине. Вас смущает и вызывает подозрение то, что выгодное предложение поступило практически сразу после вашего отказа компании, связанной с военными. Вы допускаете, что после переезда в результате «многоходовки» вас «продадут» военным подрядчикам. Принимать ли предложение. SWOT снова: «За».

Для «разминки» попробуйте сами вжиться в роли персонажей гипотетических историй и развить мысли в квадрантах. Только, прошу: не делайте это «в уме», возьмите лист бумаги, ручку или карандаш и пишите, можете даже нарисовать что-нибудь.

Если разминка «зайдёт», попробуйте спроецировать в квадранты недавно принятое вами решение, желательно, не судьбоносное, но немного серьёзнее покупки новой пары обуви. Точнее, проецировать стоит результат реализации этого решения. Пишите. Рисуйте.

Когда будет готово, можно сделать второй шаг, по аналогии с технологией SWOT-анализа. Возьмите чистый лист. Нарисуйте «поле» IWEIT-анализа. Перепишите «начисто» в него свои записи, предварительно, проранжировав их по важности.

Прочитайте. А сейчас вы приняли бы это решение? Оно было таким-же?

Следующим шагом, можно попробовать «приложить» этот инструмент к принимаемому на будущее решению на этапе его планирования.

Не только в ОНО-IT квадранте течёт наша жизнь и случаются последствия принимаемых решений. Может быть IWEIT-анализ поможет сделать нам нашу жизнь и принимаемые в ней решения более осознанными и интегральными?!

Интегральные практики вам в помощь!