4 базисных компетенции менеджера-руководителя

Для начала я хотел бы «дописать» немного к предыдущему, второму, посту. В первой статье я выполнил публичные расчеты окончания публикации текущего цикла «44х4.proMANAGEMENT» и написал, что таким способом «Поместил себя в местность смерти». Там же я написал, что во втором посте расскажу, что это такое, но забыл. Сейчас исправлюсь. Я почерпнул этот Практический Управленческий Прием у Владимира Тарасова, хотя он и не является его «изобретателем». Фактически, этот прием является аналогом или частью 28-ой из 36-ти «Китайских стратагем»

Заключается прием в создании условий, когда можно  только «Победить или умереть», аналогом является «Сжечь мосты» (эта фраза появилась, по-преданию, когда Дмитрий Донской перед Куликовской битвой приказал сжечь все мосты на реке Дон на многие километры в обе стороны от места, где стояло перед сражением его войско. Из ближней истории: генерал Де Голь, что бы помочь себе бросить курить, заявил публично о том, что бросает курить. После этого дороги назад не было – слово генерала, руководителя Франции, стоило дорого. Часто этот прием применяется в личном тайм-менеджменте,  а иногда и в управлении подчинёнными. Применяя этот прием, или, лучше, собираясь (планируя) его применить, надо помнить три ключевых правила его применения:

— применять только к себе или «своим» (к «чужим» или «противникам» (мягче говоря, «оппонентам») лучше применять стратагему «покажи дорогу жизни»);

— сохранять чувство меры и момента (эту стратагему древние китайцы рекомендовали использовать только опытным генералам, на практике, я советую, для начала потренироваться на себе, а почувствовав, как это работает, пытаться применять и к подчиненным);

— хорошо знать реальное положение дел (есть ли шанс «Победить»)  и психологию субъекта, на которого прием направлен (недопустимо создавать ситуацию, которую человек, заведомо, не сможет преодолеть психологически).

************

3 ключевых правила применения приема

«Поместить в местность смерти»:

— применять только к себе или «своим»

— сохранять чувство меры и момента

— хорошо знать реальное положение дел

***********

А теперь с чувством исполненного долга перейдем к текущей теме, посвященной  базисным компетенциям менеджера, в первую очередь менеджера, являющегося руководителем. Начнем с того, что же такое компетенция. Во время тренинга «Введение в основы менеджмента», мы часто сравнивали определения тех или иных понятий из разных источников. Оказалось, что определения из Википедии, признавались участниками тренинга лучшими, чаще других. Поэтому, что такое компетенция, я спросил у Википедии, и она мне ответила, что «Компете́нция (от лат. competere — соответствовать, подходить) — способность применять знания, умения, успешно действовать на основе практического опыта при решении задач общего рода, также в определенной широкой области…», а «Профессиональная компетенция — способность успешно действовать на основе практического опыта, умения и знаний при решении профессиональных задач».

.

4х4.proКОМПЕТЕНЦИИ

Свой подход к выбору базисных компетенций менеджера, я строил в основном на файолевском ПРОКК-е (первые три) и требованиях XXI века, в котором, напоминаю, количество работников умственного труда превысит, количество работников труда физического.

Итак, четыре базисных компетенции менеджера:

~ планирование

(от «предвидения» по-Файолю);

~ делегирование

(современный метод-симбиоз  «распорядительства» и «организовывания»);

~ координация и контроль

(слово в слово из ПРОКК-а, объединенные в одну «комплексную» компетенцию);

~ развитие

(в первую очередь через обучение, против которого Файоль не возражал, а Тейлор очень ратовал, но в свете веяний уже XXI века рассматриваемых  шире просто профтехобразования).

.

4.proPLAN

.

Разобравшись с тем, что вошло в первую четверку из «4х4.proКОМПЕТЕНЦИИ» переходим к первой четверке «второго уровня»  из 4.proPLAN.

Во-первых  в планировании (4.1.proPLAN) я рекомендую начать с себя, личного тайм-менеджмента. Вроде в прямом  переводе «тайм-менеджмент» означает управление временем. А как им, временем, управлять, если оно течёт себе по не нами установленным законам? Но можно управлять собой в этом времени и помнить, что «всё в этом Мире относительно». Методик в тайм-менеджменте десятки, если не сотни. По-моему, важно не кидаться в глубокое их изучение всех или каких-то конкретных, а начать с простых действий и установки личных правил. Когда сами почувствуете как это помогает, можно уже и «прокачать» свои навыки по какой-нибудь методике. А с чего начать? С простого списка дел и правила «ЛЮБОЕ дело сначала в список, потом делать». Под делом здесь понимается то , что делается «за раз» (без перерыва на другие дела). Говорят, успешные люди составляют список дел на день, накануне вечером (например, перед самым сном). Можно и в начале рабочего дня это делать, но в САМОМ начале – до утреннего разбора почты, посещения интернета…начала любых дел запланированных заранее  и так далее. Это правило можно сделать личной маленькой «местностью смерти».

Следующим шагом, может быть расстановка приоритетов. Наиболее известной методикой расстановки приоритетов является матрица Эйзенхауэра и масса производных от неё у многих известных авторов. Выглядит она как квадрат, разбитый на квадранты. На осях – «важность» и «срочность», соответственно, квадранты для дел получились: I-«срочные и важные», II-«не срочные и важные», III-«срочные и не важные», IV-«не срочные и не важные». Самым эффективным считается менеджер, у которого в личном плане дел преобладают «не срочные и важные». Дела I и II — для пользы дела, III и IV — для «удовольствия» (их хочется делать, потому что они, как правило, проще). Можно вместо  I, II, III и IV использовать A, B, C и D.

Третьим шагом может стать превращение списка (с расставленными приоритетами или нет) в план – то есть привязка его к конкретному времени рабочего дня. Возможно, Вы сами вскоре захотите расширить временные рамки за пределы работы. Мой совет (не придуманный мной, а когда-то прочитанный, проверенный  и используемый мной прием) – распределенные по конкретному времени дела, не должны занимать более 60% Вашего времени. Причем, в это распланированное время должно попасть и «выполнение незапланированных дел». Отдайте этому по полчаса — час перед обедом и ближе к концу рабочего дня (это же время можно использовать для дел III и IV). А утро начните с того , что бы «съесть лягушку», сделать не самые приятные дела или дела, которые никак не получается начать.

А следующим шагом может стать (правда, мне больше нравится вариант, когда с этого начинается свой поход в тайм-менеджмент) – это расширение «горизонта планирования». Напишите себе план самых крупных дел (или лучше целей) на год вперед, потом в начале каждого месяца на этот месяц.

Стивен Кови в своей книге «7 навыков высокооэфективных людей» рекомендует использовать недельный горизонт планирования, основанный на более глубокой методике развития личной эффективности. Раз в 2 недели отведите себе 15 минут, что бы прочитать свой годовой и месячный план, а потом пробежать глазами свои дела за последние 2 недели с мыслью об их соответствии вашим «глобальным» планам. Не надо погружаться в их анализ, просто подумав о том, что в каждом дневном списке должно быть хотя бы одно дело, приближающее вас к «высшим целям» пробегайте глазами все списки, а когда «зацепитесь» за то самое дело, улыбнитесь и бегите глазами дальше.

Управление временем позволяет не только повысить свою профессиональную эффективность, но помогает «расчистить», «освободить» Ваше время для родных и близких, хобби и любимых занятий, собственного личностного развития.

Во-вторых proPLAN, хотелось бы сказать, что время, которому было посвящено во-первых – один из важнейших, но не единственный ресурс, который надо планировать, или, как минимум, учитывать в виде ограничений (обременений) при планировании. Обязательно, планируя выполнение какой-либо задачи, менеджер должен  учесть и отразить в своем плане в виде отдельных пунктов (разделов), как минимум, ещё 3 вида ресурсов: человеческие, финансовые и материальные (материалы, оборудование, транспорт и т.д.).

При планировании человеческих ресурсов, не забывайте, что характеристиками человеческих ресурсов являются квалификация, трудоспособность, ответственность и т.д.  каждого сотрудника. Только с учетом этих характеристик можно определить реальную плановую трудоёмкость выполнения той или иной задачи и её качество, которое не всегда должно быть наивысшим.

По-моему, план всегда должен быть на бумаге (или другом носителе). Без переноса на носитель могут жить мечты, «прожекты», но не планы. Соответственно в любом плане менеджера должно быть как минимум 4 «квадранта»: время, люди, деньги, материальные ресурсы. И не один из них не должен быть пустым. Если Вы при составлении плана не знаете, что написать в соответствующем «разделе», напишите «Органичений нет», если рука согласится такое написать 🙂 .

О проектном подходе к планированию, хочу сказать следующее. Если вам предстоит дело имеющее продолжительность месяц или более, состоящее из нескольких этапов, особенно когда за эти этапы отвечают разные люди, попробуйте сделать для себя 2 проектных документа: иерархическую структуру работ (ИСР) и сетевой график. Не начинайте с выбора себе системы автоматизации, воспользуйтесь эксэлем. Если получите приятный или полезный результат, можете тогда и прокачать «инструменты».

Формы этих документов всегда можно найти в интернете, подберите ту, что вам больше понравится. А я несколько соображений о каждом всё таки скажу.

• ИСР определяет фазы и результаты, но не последовательность их выполнения.
• Все фазы/этапы должны именоваться однообразно (или глаголы или существительные, например: «Разработать…,Изготовить…, Направить…, Составить…» или «Разработка…, Изготовление…, Направление..,Составление» — не перемешивайте. Почему? Как в анекдоте: «Это нельзя объяснить, это надо просто запомнить» 🙂  .
• Фазы/этапы не должны перекрываться по ответственности (у каждого блока – ОДИН ответственный) и содержанию. На выходе этапа/фазы должно быть нечто, что можно передать в качестве промежуточного результата Заказчику, другому исполнителю (ответственному), другому (суб)подрядчику.(документ, заполненный данными файл, макет,  образец…).
• На основе ИСР создается сетевой график.
• Сетевой график содержит последовательность работ и привязку к календарю.
• Сетевой график позволяет на старте «разрушить» обреченный проект. Например, просто говорить руководителю, что выполнить некую поручаемую задачу невозможно, потому что «не успеем», может быть опасно. Но если Вы сделаете укрупненную иерархическую структуру работ, а по ней сетевой график, который наглядно покажет, что нет резервов по времени, с этими ДОКУМЕНТАМИ  идти к руководителю будет более безопасно, и, безусловно, для дела будет только польза.

В-четвёртых про планирование, хотел бы поделиться «лестницей вопросов», которую я построил  из принципов, почерпнутых у доктора Ицхака Адизеса.

Для того что бы спланировать какое-нибудь дело, надо ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНО ответить на следующие вопросы:

Для чего? (вспоминая другого моего Учителя, Владимира Тарасова: «делать надо для того что бы,  а не потому что»);

Что? (нужно сделать для того чтобы…);

Когда? (это нужно сделать);

Как? (это нужно сделать);

Кто?(должен сделать это ).

В заключении хочется сказать, что бы приучить себя к планированию, разбейте эту БОЛЬШУЮ задачу на маленькие и сделайте первый шаг. Рекомендую начать просто со списка дел и правила «ЛЮБОЕ дело сначала в список, потом делать». Для более уверенных в себе или отчаянных, можно поместить себя в маленькую «местность смерти», объявив коллегам и подчиненным о том, что Вы приняли это правило, и по утрам, на работе, Вы первые 10 минут рабочего времени, составляете и уточняете свой список дел и НИЧЕМ больше не занимаетесь: не читаете почту, интернет, не пьете чай кофе, не отвечаете на телефонные звонки, не обсуждаете с коллегами результаты последних матчей Чемпионата Европы по футболу…

.

4.proДЕЛЕГИРОВАНИЕ

Делегирование является второй базисной компетенцией современного менеджера.  На эту тему написано много статей и книг, посвящены отдельные главы в хороших и полезных для любого менеджера книгах, той же «7 навыков высокоэффектиыных людей» Стивена Кови. Я приведу первую четвёрку правил/тезисов proДЕЛЕГИРОВАНИЕ, но для начала поделюсь, своим определением, которое я не придумал, а скомпилировал из нескольких, встретившихся мне в различных источниках:

Делегирование —  это передача задач и некоторых полномочий подчиненному, способному и согласному их выполнить, вместе с ответственностью за их выполнение, с целью разгрузить руководителя и повысить уровень вовлечённости подчиненных, а вместе с ней и  их лояльность и мотивированность.

И еще перед переходом к четверке proДЕЛЕГИРОВАНИЕ, хочу поделиться правилом услышанным мной в одном из тренингов Александра Фридмана: «ВСЁ, что может быть делегировано, должно быть делегировано!!!»

Во-первых proДЕЛЕГИРОВАНИЕ есть несколько мифов, что бы не сказать «отмазок» тех, кто не хочет или не может, не умеет или никогда не пробовал  им заниматься.

«Хочешь сделать хорошо — сделай сам» — самая вредная фраза в лексиконе менеджера-руководителя, если она в нём есть.

«На делегирование не хватает времени, проще или быстрее сделать самому»

«Некогда объяснять, иди и делай…»

Если тянет так говорить, надо обязательно учиться делегированию или менять вид профессиональной деятельности.

Если Вам удалось преодолеть мифы («отмазки»), то переходите ко во-вторых proДЕЛЕГИРОВАНИЕ – его планированию. Исследования показали, что соотношение времени, потраченного на планирование при делегировании, и времени, которое в результате удастся сэкономить при выполнении делегируемой задачи, имеют соотношение 1:10-12. Т.е. 10 минут потраченных на планирование позволят сэкономить до 2-ух часов при выполнении делегируемой задачи. О том, что надо учесть при планировании делегирования, мы говорили в во-первых proКОМПЕТЕНЦИИ.

В-третьих, делегируйте задачи целиком…если квалификация сотрудника, которому Вы делегируете, позволяет. В зависимости от способности (зависящей от знаний, квалификации, индивидуальных психологических свойств личности) и готовности (во многом зависит от Вас) сотрудника, которому Вы осуществляете делегирование, его предметом могут  быть: цель, задача, элементарная операция или связанный комплекс операций. Чем выше квалификация подчиненного, тем более высокий уровень предмета делегирования Вы можете себе позволить.

Обязательное свойство предмета делегирования, будь то цель, задача или операция, он должен соответствовать критериям SMART. Их «придумал»  Питер Друкер в своей методологии «Управление по целям», о которой более подробно мы поговорим в одной из следующих статей  цикла «44х4 proMANAGEMENT». А пока очень кратко, что такое SMART: Specific – конкретый; Measurable – измеримый; Achievable – достижимый; Relevant  – истинный, согласованный с общими или более высокоуровневыми целями или задачами; Timed – определенный по времени.

И в-четвертых proДЕЛЕГИРОВАНИЕ нужно сказать об ошибках, не всех но некоторых.

Случается, делегируя сотруднику цели или задачи, руководитель «забывает» позаботиться о передаче сотруднику необходимых полномочий и их легитимизации (например, доведения до членов рабочей группы того факта, что в рамках исполнения делегируемой задачи их коллега, не являющийся руководителем по должности, имеет полномочия отдавать им распоряжения и поручения, координировать и контролировать ход их выполнения).

Бывает, что руководитель не обеспечивает делегруемую задачу ресурсами, которые должен бы был рассмотреть при планировании делегирования.

Иногда руководители, потратив достаточно времени на планирование и даже разъяснение делегируемой задачи не заботятся о том, что бы убедиться в том, что подчиненный правильно понял поставленную задачу. Хорошей практикой для проверки понимания делегируемой задачи, является правило «первой обратной связи», о котором мы поговорим при рассмотрении компетенции «Координирование и контроль».

И часто встречающаяся ошибка – допущение обратного делегирования. В бизнес-литературе встречается термин «пересаживание обезьяны». Под обезьяной подразумевается ответственность за решение задачи. Например, Вы делегировали (поручили) подчиненному собрать некие данные у других служб (подразделений) и, обобщив их, подготовить и представить Вам сводный документ. Подчиненный соглашается, но при этом говорит: «Хорошо, понятно я всё сделаю: соберу и оформлю, но Вы, пожалуйста, предупредите всех начальников служб, что бы мне давали данные». В результате «обезьяна у вас на плечах».

Более того «особо продвинутый» придёт к Вам, например, завтра, и спросит о ходе выполнения Вами «его поручения», всех ли начальников служб Вы предупредили. Наиболее опытные «пересаживатели обезьян», делают это, как правило, «на ходу», отлавливая своего руководителя по дороге к высшему руководству или туалет, когда мысли босса заведомо сосредоточены на другом. Для противодействия обратному делегированию есть различные приемы, ему посвящено много материалов, ищите, читайте, учитесь оставлять обезьян на плечах своих подчиненных. Задача этой статьи предупредить. «Предупреждён – значит вооружён». Один совет я всё-таки дам. Заведите и доведите до всех подчиненных правило: «Решения о передаче ответственности принимаются только на рабочем месте». Не исключается Ваша готовность обсудить какой-нибудь вопрос в коридоре или ещё где-то, но для принятия решения Вам обоим всё равно надо находиться на Вашем или подчиненного рабочем месте.

И ещё очень важно: миф / «отмазка» о том, что «нет времени объяснять, иди и делай», не проходит ни во время делегирования, ни во время противодействия обратному делегированию. Ваша задача, как менеджера добиться того, что бы подчиненный реально согласился принять делегируемое поручение (задачу). Если не научиться делегировать и противостоять обратному делегированию, количество обезьян у Вас на шее будет расти, а Ваши авторитет, продуктивность и эффективность — падать.

Пост получился достаточно длинным, хоть и описал только первую пару из «4х4.proКОМПЕТЕНЦИИ», поэтому вторая пара компетенций будет через неделю.

И ко второй паре компетенций мы на следующей неделе добавим практический управленческий прием «приближение к оленю» из книг Владимира Тарасова, которые я РЕКОМЕНДУЮ http://promanagement.by/interesting/ .

Продолжение следует.