IWEITITS-analysis — инструмент интегральной практики

Я, будучи менеджером, очень давно познакомился с инструментом стратегического планирования: SWOT-анализом. Со временем я начал пользоваться им, в том числе, при принятии важных личных решений и за пределами профессиональной деятельности.

Изучая интегральный подход, который включает в себя и интегральную теорию и интегральные практики, в момент рассмотрения одного из базовых элементов интегральной теории: «квадранты», я понял, что на их базе можно сделать «инструмент» дополняющий SWOT-анализ, а в некоторых случаях даже более подходящий. По названию квадрантов я назвал его IWEITITS-анализ. Думаю, он может быть использован и при принятии личных решений в деловой сфере, как дополнительный инструмент, причём применить его стоит уже на финальных стадиях подготовки решения, или, даже, как инструмент проверки «правильности» принятого решения. При рассмотрении идей и планов не очень связанных с профессиональной или деловой сферой этот «инструмент» можно попробовать как самостоятельный. Как инструмент подготовки и принятия коллективных решений пока не очень представляю. Кратко напомню о квадрантах Уилбера. Идея: всякое событие, явление, феномен и даже идея или план имеет проекции в четырёх квадрантах: Я, МЫ, ОНО, ОНИ.

Квадранты Я-I (верхний левый, ВЛ) и МЫ-WE (нижний левый, НЛ) – про субъективную сторону бытия, а квадранты ОНО-IT (верхний правый, ВП) и ОНИ-ITS (нижний правый, НП) – про «объективную реальность». Если посмотреть по горизонталям, то верхняя из них (Я, ОНО) – про индивидуальное, а нижняя (МЫ, ОНИ) – про коллективное. Немножко подробнее и с «красочным примером» про квадранты можно прочесть по ссылке (займёт 3 минуты – 444 слова и пару картинок):

Интегральный подход. Квадранты

Кому покажется азов мало, советую начать с книги «Теория всего» Кена Уилбера. Возвращаемся к «инструменту». Рисуем квадрат, разделённый на квадранты и расставляем по ним нужные буквы. Попробуйте, для начала, делать это «от руки», пусть «гаджеты» отдохнут.

 

Я-I ОНО-IT
МЫ-WE ОНИ-ITS

В каком порядке заполнять квадранты я посоветовать не готов. Инструмент только «родился». Думаю, не стоит регламентировать это, потому что последовательность должна рождаться «на-ощущении», в зависимости от рассматриваемой идеи, вопроса или плана; личных предпочтений, типа личности и других факторов. Решайте сами.

Далее представляем себе, что рассматриваемый план реализуется или даже сработал, всё случилось так как мы запланировали. Проецируем этот момент по очереди на каждый из квадрантов. Всё что приходит в голову пишем в соответствующий квадрант.

Для начала, попробую начать с «самого простого» квадранта ОНО-IT. В него пишите то, что Вы лично имеете в «материальном мире» в этот момент: домик в пригороде или каком-нибудь побережье, круглую сумму на банковском счету, а, может, просто квартиру с почти выплаченной ипотекой; два лёгких инфаркта и один небольшой инсульт, последствия которых вы почти не ощущаете, или, напротив, здоровое крепкое загорелое тело … Фантазируйте, не стесняйтесь.

Пойдём по часовой стрелке в квадрант ОНИ-ITS. Сюда следует записать как, по-вашему, на ваши достижения смотрит хозяйственное, административное и уголовное законодательство и социальные институты связанные с исполнением этого законодательства и далёкие от него, например, церковь, творческие и деловые союзы, благотворительные организации… В зависимости от масштаба ваших идей и планов социальные институты могут быть не только национальные или не только «ваши» национальные.А может, параллельно изменился ваш социальный статус или семейное положение: вы стали лауреатом нобелевской (или какой-нибудь другой) премии, почётным-гражданином своего родного города, развелись,снова женились или вышли замуж и «родили» сына…Это всё сюда.

Следующий «по-стрелке» квадрант – МЫ-WE. Сюда сначала запишите как к рассматриваемому событию относятся ваши близкие: семья или каждый член семьи по-отдельности, друзья, партнёры, коллеги… Пишите то, что, как вам кажется, чувствуют, какие эмоции испытывают, как оценивают рассматриваемое событие (соотносят со СВОИМИ ценностями) близкие люди. Не то, что они делают или говорят, а то что у них творится «в душе». Следом запишите как ваши действия расцениваются с точки зрения морали, отдельно: вашего ближнего социального окружения, господствующих в массовом сознании вашей страны, декларируемых на уровне международных институтов и документов (Всеобщая декларация прав человека, например)…

Завершаем круг в самом «сокровенном» квадранте Я-I. Напишите какие чувства и эмоции ВЫ испытываете в момент достижения цели. Возможно, неотъемлемой частью вашего плана были некие духовные практики, и вы достигли некоторой стадии «горизонтального» развития. Может вы стали тверды «как кремень», или научились получать кайф от раздаваемых любви и сострадания…

Я попробую привести гипотетический пример. Запускаю фантазию, тренируюсь в сторитейлинге и придумываю предисторию.

 

Вы во время рождественских каникул поехали в выигранную «в лотерею» тур-поездку по Италии. В Риме вы сидели в кафе, потягивая вкуснейший итальянский капучино, когда проходивший мимо вашего столика мужчина споткнулся и чуть не опрокинул на вас свой кофе, который он сам заказал себе в баре. Всё обошлось «без жертв». Мужчина оказался болгарином, давно живущим и работающим в Италии. Он присел к вам за столик, ваши общие славянские корни и неродной для обоих английский позволили вам познакомиться, поговорить о том о сём, обменяться контактами…

Весной вы разругались с партнёром и, продав совместный небольшой бизнес, разошлись «как в море корабли». Устроились на работу. Приличная компания, неплохие деньги, хорошие люди вокруг, работа не самая интересная, но по вашей традиционной специальности, разумно напряжённая…Но скучновато, денег всё-таки стало меньше, и супруге это не очень нравится, о чём она регулярно напоминает.

Ближе к лету «прилетает» письмо от римского знакомого, с которым вы за это время обменялись лишь по одному е-мэйлу и парой лайков в соцсетях. В письме почти официальное приглашение в международную команду, на проект «Про мировое благо на стыке политики, экономики, экологии и духовности», заказанный Римским Клубом.

«Come on!» — юбилейный доклад Римского клуба

Компания, в которой знакомый работает, является исполнителем, он уже член международной команды, в которой не хватает участника, как раз вашей специализации. Пообщавшись по скайпу, вы узнали детали…некоторые. Проект рассчитан на срок от двух до трёх лет. Работать придется по всему миру, в развитых и не очень странах, много командировок, точнее весь проект – сплошная командировка, с перелётами, переездами, сменами часовых поясов… Зарплата достойная, по вашим понятиям, даже, очень. Медицинская страховка супер-уровня, продолжительностью проект плюс три года. В рамках проекта придётся встречаться и взаимодействовать с людьми из сфер: бизнеса, науки, средств массовой информации, государственными и местными чиновниками. Следует иметь ввиду, что в Африке не все чиновники, от которых зависит проект на их территориях, бескорыстны. Формально «ничего такого» в проекте нет, но средства на это предусмотрены. Привлекать к решению «чувствительных вопросов» западноевропейцев и американцев из членов команды не планируется, а на славян руководство проекта рассчитывает. Это не обязанность, не факт, что случится, но лучше быть готовым.

Решение надо принять быстро. Если согласитесь, послезавтра интервью с руководителем проекта, потом они берут на себя все формальности с визами и т.д., через месяц надо лететь в первую командировку – в Канаду.

SWOT- анализ, оставшийся за кадром, «советует» соглашаться.

Рисуем IWEITITS-квадрантный квадрат и начинаем писать.

Не забывайте о феномене «самоисполняющееся пророчество».

 

Я-I

Я испытываю благодарность к знакомому за своё попадание и участие в Проекте.

Я испытываю «муки совести» из-за «работы» с нечистоплотными африканскими чиновниками.

ОНО-IT

Я старше на 3 года.

На счету есть сумма с пятью нолями в евро, честно задекларированная.

Во время работы в Индии научился и начал регулярно практиковать йогу и медитативные практики.

 

МЫ-WE

Большинство бывших приятелей, одноклассников, однокурсников завидуют мне «чёрной завистью».

Мораль, ценности в разных странах, в разных социальных «слоях» обществ очень разные, но есть и «общечеловеческие», не смотря на их неприятие большинством современных людей.

Интегральная теория Кена Уилбера…

 

ОНИ-ITS

В некоторые африканские страны лучше не ездить, после смены власти и подозрениях в коррупции чиновникам с которыми пришлось «работать».

Результаты проекта, на текущий момент, «материализовались» в проект декларации ООН «Об устойчивом развитии планеты Земля».

 

Я вжился в историю и написал в квадранты значительно больше, чем там сейчас видно, однако понял, что это превращается в не совсем придуманную историю «не для печати» 🙂 .

 

Первый кейс получился «не очень бизнесовым», попробую придумать ещё один.

Вы сын погибшего в Афганистане офицера, белорусский стртапер в области информационных технологий. У вас есть зарегистрированная в Беларуси компания. Вы единственный её владелец. Профиль деятельности разработки программного обеспечения в сферах: техническое зрение, нейросети, искусственный интеллект, дополненная и виртуальная реальности. Компании несколько лет. Основная команда пару десятков человек, сложилась и не имеет текучки уже больше года, новые люди последний год тоже не появляются. Работы, с которыми не справляется команда, аутсортсятся.

Ещё первые ваши разработки используются в промышленности, что позволяло до недавнего времени финансировать продолжение разработок без привлечения внешнего финансирования. Около года назад команда разработала ряд решений, аналогов которым в мире нет, или о них неизвестно «широкой публике». Новые технологии в симуляции работают и показывают невиданные возможности, но для проверки нужны применения в «больших системах» доступа к которым нет. В команде из-за технологического застоя начинается «брожение».

Почти годовые поиски инвесторов результата не принесли. Возможно, мешает выработанная вами совместно с командой позиция: не продаваться большой компании, а найти финансирование и развивать собственную; не сотрудничать с военными и военно-промышленным комплексом. Аналогичные второму принципу заявления GOOGLE, укрепили вашу веру в свои принципы.

Недавно вы получили очень заманчивое в финансовом плане предложение от известной в узких кругах американской компании, активно сотрудничающей с военкой. Вы отказались. Проект буксует. Членам команды очень активно приходят заманчивые предложения о работе в США. Другие инвесторы «не находятся». Вы получаете предложение от малоизвестного инвестфонда, которое идеально подходит под ваш запрос. Формально выполняются ваши требования, инвестор кроме денег гарантирует доступ к «большим системам» для опытного внедрения ваших разработок. Есть у фонда и свои условия. Центр разработки и вся команда должны находится и работать в Кремниевой Долине. Вас смущает и вызывает подозрение то, что выгодное предложение поступило практически сразу после вашего отказа компании, связанной с военными. Вы допускаете, что после переезда в результате «многоходовки» вас «продадут» военным подрядчикам. Принимать ли предложение. SWOT снова: «За».

 

Я-I

На родину тянет, что бы посетить могилы родителей.

Страх перед потенциальными неприятностями на родине (см. про слухи в ОНИ-ITS).

Испытал во время  медитации сатори, но не знаю что с «этим» сейчас делать.

Мне за тридцать, любви не было (было некогда), а хочется.

 

ОНО-IT

 

Несколько лет живу в Калифорнии, уже привык, раз в год езжу на родину.

На счету есть сумма с множеством нолей.

Компании у меня уже нет, в наёмники я не пошёл.

Переезд, смена климата, трудоголизм первых лет в США, поглощение компании и уход из неё подорвали физическое и психическое здоровье, йога и mindfulness уже не спасают.

Хожу регулярно на буддийские «мероприятия» и медитации, начинаю погружаться в дзен-буддизм всё глубже.

В серьёз увлёкся интегральной теорией Кена Уилбера.

 

МЫ-WE

Большинство участников команды «переписали» свои ценности под текущие условия жизни.

Кто-то из команды не принял ценности «американского образа жизни» (вернулись на родину).

Как же мораль, ценности зависят от «географии».

Интегральный подход Кена Уилбера – один из путей примирения традиций и современной науки, развития людей и человеческих систем.  Без достаточного количества людей, «забравшихся» во второй порядок и начавших создавать второпорядковые условия жизни, решить проблемы сгенерированные первым порядком может не получиться. Успеть бы.

 

ОНИ-ITS

Мой личный правовой статус в США вот-вот станет сомнительным, потому что рабочая виза заканчивается.

Компанию, всё-таки, поглотил американский ВПК, часть команды «продалась», часть разбрелась.

Есть широкие возможности начать новый бизнес, тем более есть достаточно денег от продажи компании.

Вопросы с правовым статусом в США можно решить, например, женившись на гражданке США.

Есть слухи, что на родине считают, что я увез из страны военные технологии и продал их американцам, а родина имела на них некие права или , как минимум, виды. По возвращении, меня ждут там неприятности.

 

Для «разминки» попробуйте сами вжиться в роли персонажей гипотетических историй и развить мысли в квадрантах. Только, прошу: не делайте это «в уме», возьмите лист бумаги, ручку или карандаш и пишите, можете даже нарисовать что-нибудь.

Если разминка «зайдёт», попробуйте спроецировать в квадранты недавно принятое вами решение, желательно, не судьбоносное, но немного серьёзнее покупки новой пары обуви. Точнее, проецировать стоит результат реализации этого решения. Пишите. Рисуйте.

Когда будет готово, можно сделать второй шаг, по аналогии с технологией SWOT-анализа. Возьмите чистый лист. Нарисуйте IWEITITS-квадрат. Перепишите «начисто» в него свои записи, предварительно, проранжировав их по важности.

Прочитайте. А сейчас вы приняли бы это решение? Оно было таким-же?

Следующим шагом, можно попробовать «приложить» этот инструмент к принимаемому на будущее решению на этапе его планирования.

Не только в ОНО-IT квадранте течёт наша жизнь и случаются последствия принимаемых решений. Может быть IWEITITS-анализ поможет сделать нам нашу жизнь и принимаемые в ней решения более осознанными и интегральными?!

Интегральные практики вам в помощь!

 

Путеводитель по второму сезону блога 44×4-proMANAGEMENT

Статьи во втором сезоне стали короче, но их стало больше.

Необходимость в навигации возросла. Изменились некоторые способы навигации.

Каждая тема состоит из четырёх-пяти постов, примерно по 444 слова каждый. Проба «микролёнинга».

В конце каждого поста ссылка на следующий. А ссылки на стартовые посты каждой темы  в этом путеводителе.

proMOTIVATION II

4x4.proПЕРЕГОВОРЫ

 

ВВЕДЕНИЕ В ОСНОВЫ СПИРАЛЬНОЙ ДИНАМИКИ

Введение в основы интегрального подхода Кена Уилбера

Лидерство. Введение

proSTRATEGY II. Канва бизнес модели. Введение.

Содержание блога 44×4.proMANAGEMENT (I сезон)

Блог разросся и возникла потребность сделать некую навигацию по нему.

Начинал я первый сезон блога 44х4.proMANAGEMENT  с истории того, как жизнь и Питер Друкер привели меня в бизнес-тренеры. Посты в этом сезоне выходили раз в неделю и были длинными (без применения техник скорочтения, один пост мог потянуть минут на 20 чтения).

Как Питер Друкер сделал меня бизнес-тренером

Следом была очень краткая, в формате 4х4, «авторская версия»  истории менеджмента

4х4.proИСТОРИЮ

Первая пара из четвёрки базовых компетенций менеджера, сдобрена первым в цикле практическим управленческим приёмом «Поместить в местность смерти»

4 базисных компетенции менеджера-руководителя

Вторую пару базовых компетенций дополнил управленческий приём от Владимира Константиновича Тарасова «Приближение к оленю»

4 базисных компетенции менеджера-руководителя (продолжение)

proMARKETING в первом сезоне говорили о сегментировании, позиционировании, клиентинге и коммуникациях. В качестве инструмента познакомились с матрицей Бостонской консалтинговой группы.

4х4.proMARKETING

В proSTRATEGY узнали по акроним SMART и его отношениях с целями, а также научились делать SWOT-анализ, в том числе при принятии ответственных решений в личной жизни.

4x4.proSTRATEGY

proMOTIVATION в первом сезоне мы рассмотрели четыре теории мотивации из содержательного «крыла»: пирамиду потребностей Маслоу, двухфакторную теорию мотивации американского психолога Фредерика Герцберга (про то, что зарплата не мотивирует), «X» и «Y» от американского социального психолога Дугласа Мак-Грегора, типологическая модель трудовой мотивации Владимира Герчикова.

4х4.proМОТИВАЦИЮ

Менеджер и лидер сегодня без психологии со своими задачами справиться не сможет

4x4.proПСИХОЛОГИЮ

Очень практичный пост посвящён методу инструментальной рефлексии КИВИ. Лестница к хорошей управленческой и не только привычке со ступеньками: знание, понимание, принятие, умение, навык, привычка — это гуманистическое расширение, или скорее, углубление метода из «традиционной» педагогики ЗУН. Там же приведен пример применения метода КИВИ к книге моего Учителя Владимира Константиновича Тарасова «Технология жизни. Книга для героев»

4х4.proКИВИ

В посте с не очень понятным названием proKOKC то, чем, по моему мнению, отличаются команда от коллектива, и в заключении мой вариант того, где команды всё таки нужны.

4x4.proKOKC

Коммуникативные компетенции менеджеров и лидеров занимают важнейшее место в их деятельности, хотя и не попали в первую четвёрку базовых. Как связан обычай невесты бросать детишкам конфеты или подружкам букет с мнемическими процессами можно прочесть в посте proКОММУНИКАЦИИ.

4x4.proКОММУНИКАЦИИ

В посте proPROJECT больше внимание уделено «классическим» системам управления проектами, хотя без Agile  и SCRUM не обошлось

4x4.proPROJEKT

Заклюяительный пост первого сезона был proСОЦИАЛЬНУЮТЕХНОЛОГИЮ.

Владимир Константинович Тарасов о социальной технологии писал: «Социальная технология — научная дисциплина будущего, которая постепенно подомнет под себя множество «наук о человеке»…В посте предложено моё кИВИ одной из лекций курса «Персональное управленческое искусство» онлайн-школы Владимира Тарасова, в которой я в тот момент учился.

4x4.proСОЦИАЛЬНУЮ ТЕХНОЛОГИЮ

 

proSTRATEGY II Шаблон (канва) бизнес-модели. Часть 4

Самые прорывные открытия в науке, промышленности и бизнесе сейчас делаются на стыке разных областей знаний, технологий и бизнес-моделей: нейро-лингвистика, генная инженерия, финтех…

Применение других известных управленческих методов и технологий совместно с шаблоном бизнес-модели может дать синергетический эффект.

Начну с практического управленческого приёма из первого сезона– SWOT-анализа.

http://promanagement.by/2016/07/19/4x4-prostrategy-i/

Остервальдер и Пинье рекомендуют применять SWOT-анализ к шаблону текущей бизнес-модели, чтобы не только проанализировать её, но и получить идеи для её развития или разработки принципиально-новой бизнес-модели.

Частые претензии к SWOT-анализу заключаются в том, что не всегда понятно, что «подавать на вход» этого анализа. Когда у нас есть структурированное описание всех ключевых сторон нашего бизнеса эта проблема отпадает.

SWOT-анализ можно «прикладывать» к каждому блоку шаблона и всей описанной в шаблоне бизнес-модели.

В результате «прикладывания» можно определить сильные и слабые стороны вашего предприятия при функционировании анализируемой бизнес-модели, а также более чётко определить источники угроз или разглядеть новые возможности.

На выходе вы гарантированно получите идеи для модернизации текущей модели, а может увидите возможности создания новой или новых бизнес-моделей.

Раньше в блоге о стратегии «голубого океана» ничего не было, но, возможно, вы о ней слышали или читали, если нет, почитайте обязательно.

А я очень кратко изложу идею. Лучше не конкурировать на существующем рынке, а сократив издержки и повысив ценность, создать «инновацию ценности» и новый рынок, на котором нет конкуренции. Авторы этой стратегии Ким и Моборн предлагали посмотреть на НЕклиентов. О важности этого писал ещё Питер Друкер, в том числе, и волонтерском движении, как месте для встреч менеджеров со своими Неклиентами. http://promanagement.by/2016/05/29/introduction/

На пути к голубому океану Ким и Моборн рекомендуют использовать модель четырех действий, ответив на четыре вопроса.

Как её интегрировать с шаблоном бизнес-модели? В нашей модели ценности находятся справа. Посмотрите на эту часть своей модели и задайте вопросы про «Повысить» и «Создать». Вопросы про «Снизить» и «Упразднить» задавайте, глядя на левую часть своего шаблона.

Поверните треугольники из «голубого океана» на девяносто градусов против часовой стрелки. «Издержки» — левая часть вашей канвы, «Ценность» — правая. А на пересечении что? Наши «Ценностные предложения».

Eсли SWOT- анализ не помог найти новую бизнес-модель, может модель четырех действий приведёт вас в «голубой океан»?

Визуализация включает образное мышление, без которого при бизнес-моделировании не обойтись. Она позволяет быстрее договориться, часто помогает сформулировать мысль, которую не удаётся сформулировать словами.

Четыре простых правила:

  • Используйте цветные стикеры
  • На одном стикере – один элемент
  • На стикерах пишите и рисуйте маркерами
  • Не бойтесь рисовать. Рисуйте. Вы умеете!

Сторителлинг можно и нужно использовать при представлении новой бизнес-модели инвесторам-владельцам или сотрудникам, которым предстоит эту бизнес-модель реализовывать.

Главным героем истории может стать Клиент, которому сначала придётся столкнуться с некоторыми трудностями и недостатками текущей бизнес-модели, но опираясь на блоки новой модели ему удастся совершить увлекательное путешествие к новым ценностям, которые эта бизнес-модель предоставляет. Эмоции и чувства главного героя сделают историю живой. А структура и «профессиональные» приемы, о которых недавно было на Telegram-канале https://t.me/promanagement_by/91 помогут повысить шансы на успех истории у целевой аудитории. Надеюсь, вы понимаете, что для инвесторов-владельцев и сотрудников надо придумывать разные истории.

Не бойтесь комбинировать разные методы и приёмы, помните о синергии. Можете вместо SWOT-a «приложить» к бизнес-модели «интегральные квадранты»  http://promanagement.by/2018/07/04/integral-quadrants/ и построить вокруг этого историю.

proSTRATEGY II Шаблон (канва) бизнес-модели. Часть 3

Сегодня продолжаем заполнять шаблон (канву) бизнес-модели по Остервальдеру-Пинье.

Правая, Клиентская, часть шаблона уже заполнены, переходим в левую.

Ключевые ресурсы

Для каждой бизнес-модели ключевыми могут быть разные ресурсы. Четыре ключевых группы ресурсов:

Материальные — инфраструктура, сырьё и комплектующие…

Интеллектуальные — интеллектуальная собственность, торговые марки, патенты…

Человеческие  — персонал. Квалификация или творческие способности ваших сотрдников, особенно в узких или специфических областях знаний и умений, могут определять вашу возможность создавать ценность для ваших Клиентов.

Финансовые – деньги или способность доступа к ним. Разные бизнес-модели имеют разную потребность в финансовой подпитке на разных этапах жизненного цикла. Например, Вы строите новое производство – вам нужны разовые финансовые вливания, но на длительный срок, или вы продаёте товары на сегменте, где Клиентами востребована отсрочка платежа или рассрочка — вам понадобятся непрерывные кредитные линии ваших поставщиков или финансовых организаций.

Я бы добавил сюда ключевой ресурс – Время.  Есть виды деятельности где время играет важную роль. И часто бывает «Вовремя важнее, чем правильно».

Ключевые виды деятельности

В этот блок включаются виды деятельности, которые создают ценность ваших предложений Клиенту.

Бухучёт, содержание и поддержание вашего офиса или производства, юридическое сопровождение вашей деятельности – это то, без чего невозможно существование вашего бизнеса. Они требуют внимания и заботы, но они не относятся к ключевым с точки зрения бизнес-модели – их не надо писать в канву.

А что же написать?

У Остервальдера  и Пинье выделяются следующие классы:

Производство. Оно включает в себя полный цикл разработки, производства и вывода на рынок товаров, соответствующих цены, качества или других потребительских свойств.

Разрешение проблем. Обобщенное название бизнес-моделей по оказанию услуг. Оно точно отражает направленность на клиента. Услуги могут быть разные: сервисное обслуживание, консалтинг, обучение, инжиниринговые услуги, медицинская помощь, но все они направлены на решение каких-то проблем Клиента.

Платформы и сети. Активно развивающийся сегодня класс бизнес-деятельности. Платформы являются «площадками», помогающими взаимодействию потребителей с производителями или товаро-, услуго-проводящими организациями. Они сами не производят и не продают товары, не имеют отелей и квартир, автомобилей и магазинов, но позволяют владельцам всего этого эффективно взаимодействовать со своими Клиентами. Примеры: Visa, Mastercard и PayPal; Booking.com и AirbNb; Uber; AliExpress и Onliner.

Разные модели требуют разных ключевых ресурсов. Например, для производства скорее всего более важны материальные и финансовые ресурсы, а для разрешения проблем – интеллектуальные, человеческие и(или) время.

Ключевые партнеры

Можете называть и считать партнёрами своих клиентов, но в нашем шаблоне клиенты остались справа. А мы сегодня заполняем левую половину канвы.

Остервальдер и Пинье вделили четыре типа партнерских отношений:

  • Стратегическое сотрудничество между неконкурирующими компаниями.
  • Соконкуренция: стратегическое партнерство между конкурентами.
  • Совместные предприятия для запуска новых бизнес-проектов.
  • Отношения производителя с поставщиками для гарантии получения качественных комплектующих

Я бы назвал ещё …, но оставлю это право вам, как и решать есть ли в ваших реалиях такой вид партнёрства как «соконкуренция».

Рядом с «именем» партнёра обязательно пишите его ценность для создания вашей ценности. Ваши нежные чувства и то, что не влияет на создание ВАШЕЙ ценности испытывать и знать можно, но сюда писать не стоит.

Структура издержек

Даже если вы в «голубом океане», конкурентов у вас нет, и клиенты деньги на предоставляемые вами ценности не считают, вы свои расходы считать должны. Неплохо знать, что среди ваших затрат самое дорогое, не сердцу — кошельку, может стоит взглянуть, имеет ли эта дороговизна влияние на создаваемую вами ценность для клиентов.

Соберитесь командой, подготовьтесь и заполните шаблон – узнаете много нового о своём бизнесе и друг друге. Готовы?

proSTRATEGY II Шаблон (канва) бизнес-модели. Продолжение 3


 

proSTRATEGY II Шаблон (канва) бизнес-модели. Часть 2

Сегодня отвечаю на вопрос: «ЧТО делать?»

Традиционно, по совету Друкера и Адизеса, прежде чем решить, что делать, надо решить, ЧТО делать НЕ стоит.

В данном случае, я бы сказал, что НЕ стоит приступать к заполнению шаблона (канвы):

  • в одиночку
  • на очередном текущем совещании
  • без подготовки.

ЧТО делать:

  • осознать и поверить в необходимость
  • подготовить команду и данные
  • запланировать достаточное количество времени и спланировать само «мероприятие», возможно с привлечением внешних или внутренних консультантов (модератора, фасилитатора)
  • заполнить канву, первый раз про текущую бизнес-модель.

Структура придумана и продумана Александром Остервальдером и Ивом Пинье. Шаблоны есть интернете. Качайте, печатайте или рисуйте на больших листах, «мозговой штурм» вам в помощь.

В шаблоне девять блоков:

  1. Потребительские сегменты
  2. Ценностные предложения
  3. Каналы сбыта
  4. Взаимоотношения с клиентами
  5. Потоки поступления дохода
  6. Ключевые ресурсы
  7. Ключевые виды деятельности(активности)
  8. Ключевые партнеры
  9. Структура издержек

С чего начинать решайте сами. Я рекомендую, вспомнив mind-map начать с правого верхнего угла. Там ваши Клиенты. На подготовительном этапе, при сборе исходных данных тоже не забудьте про Клиентов. Опирайтесь, но не ограничивайтесь «внутренними» отчётами из бухучёта и даже CRM – системы.

К данным опросов, оцифрованной оценке удовлетворенности, добавьте «Карту эмпатии». Пусть поработают оба полушария вашего мозга.

Про карту эмпатии – это «лирическое отступление». Поищите, почитайте. Попробуйте.

Возвращаемся к канве. Что пишем в блоки канвы?

Потребительские сегменты

Клиента надо «знать в лицо». Некоторые «классические» подходы к сегментации мы разбирали в proMARKETING в первом сезоне. http://promanagement.by/2016/07/12/4x4-promarketing/

Современная теория маркетинга имеет новые подходы. Важно понимать, что, если ваши товары или услуги «для всех», может оказаться, что они «ни для кого». Грустно.

Ценностные предложения

Ценностное предложение – это совокупность преимуществ, которые компания готова предложить потребителю:

  • новизна
  • производительность
  • надёжность
  • статусность
  • снижение рисков
  • удобство использования…

Какие проблемы решают, какие потребности удовлетворяют те или иные ваши товары или услуги. Для каждого сегмента рынка.

Каналы сбыта

Сюда пишем основные каналы взаимодействия с Клиентами: Маркетинговые – как клиент узнаёт о ценностях наших предложений и как может дать обратную связь.

Сбытовые – как наши товары и услуги доходят до конечного потребителя: напрямую, через партнерскую сеть; «земные» магазины или он-лайн.

Сервисные – постпродажный сервис, сервис как отдельная услуга.

Как каналы связаны между собой?

Взаимоотношения с клиентами

Остервальдер и Пинье выделили следующие формы взаимодействия с клиентами:

  • персональная поддержка
  • особая персональная поддержка
  • самообслуживание
  • автоматизированное обслуживание
  • сообщества
  • совместное создание.

Можете добавить свои.

Форму взаимоотношения надо определить по отношению к каждому сегменту, оценить эффективность выбранной формы к соответствующему сегменту. «Что русскому хорошо, немцу — смерть».

Например, применять особую персональную поддержку лучше к ключевым клиентам, а не всем, в противном случае либо система обслуживания клиентов будет не рентабельной, либо сервис в этой персональной поддержке вынуждено деградирует. Если вы продаете настоящие яхты, самолёты или строительство атомных электростанций «под ключ», последний совет к вам не относится.

Потоки поступления дохода

Здесь оцениваются разные пути получения ПРИБЫЛИ, а не выручки.

Надо рассмотреть текущие потоки получения доходов, их долю в общей прибыли. Подумать о соответствии механизмов ценообразования и движения денег, потребностям клиентов  конкретного сегмента.

С «клиентской», правой, частью шаблона закончили. Плановая длина поста тоже закончилась. Завтра продолжим.

proSTRATEGY II Шаблон (канва) бизнес-модели. Продолжение 2