Управление изменениями. Новая модель Марка Розина

Управление изменениями. Новая модель Марка Розина

Это мой «конспект» мастер-класса «НОВАЯ МОДЕЛЬ УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ: РЕИНЖИНИРИНГ, МЯГКАЯ СИЛА, ОСТРОВА, БЛЕФ – ЧТО ЭТО И ФАКТОРЫ, ОПРЕДЕЛЯЮЩИЕ ВЫБОР», в котором могут встречаться и мои собственные оценки, и интерпретации – не стенограмма.

Из конспекта вы узнаете, как выбрать правильную стратегию проведения изменений в организации, как эта стратегия должна выразиться в поведении реформатора и какие риски его ждут в случае выбора той или иной стратегии. Пять стратегий, из которых одна может вам понадобиться в очень редких случаях, а для одной нужен особый талант, которому вряд ли можно научиться.

Для начала о том, где мне повезло поучаствовать в мастер-классе. Фестиваль практик развития ПИР2021. Этот мастер класс с «главного» ПИР-события, которое проходит ежегодно в Подмосковье в начале сентября, потому что у Марка Кукушкина – основателя и вдохновителя ПИРа – в это время день рождения. У фестиваля есть «филиалы»: в Казахстане, Алтае, Сибири…

Автор, представивший свою модель – Марк Розин – управляющий партнёр российской консалтинговой компании «Экопси» и, как сейчас модно представлять спикеров, – автор книг «Стратегия чистого листа» и «Как спасти и погубить компанию за один день». Представляемая здесь модель подробно описана в новой книге Марка, которая должна выйти в начале 2022 года. Тёзка Розина – Марк Кукушкин, представляя его, назвал российским Питером Друкером.

 

Поехали.

Начинал Марк Розин с краткого «воспоминания» об уже представленной ранее «модели», точнее, описания трёх типов/логик трансформации. Можно о них почитать по ссылкам в постскриптуме поста.

Родились они в дискуссиях Марка со своим партнёром Павлом Безручко, который недолюбливает спиральную динамику (СД). Они сошлись на том, что СД описывает только одну из трёх логик – эволюционную, а есть ещё две: адаптационная и персональная.

Сам подход у меня не вызывает противления, хотя я не согласен с распространением спиральной динамики только на эволюционную логику, которая всегда только «вверх». Такой вывод можно сделать из первого «чаще-принятого»(у меня не так) знакомства с «половиной» спиральной динамики, описывающей развитие цМемов, которые проецируются на корпоративную культуру и системы управления/стили менеджмента. Однако СД – двуспиральная модель (https://spiraldynamics.by/2021/08/28/spiral-dynamics-levels-of-integral-theory/ ), на «внешней» спирали которой, находятся Условия Жизни(УЖ). Один из Принципов спиральной динамики говорит, что именно УЖ пробуждают цМемы…. И там же «со слов» Грэйвза написано, что эволюция социальных систем (в отличие от биологических) не гарантирует поступательного движения «вперёд и вверх». Так что, по-моему, ещё одна из логик трансформации описанная управляющими партнёрами «Экопси» – адаптационная, спиральной динамикой предусмотрена и описана.

Представлять новую модель начну с «конца». Выбор одной из четырёх стратегий производится по «матрице Розина»: ресурс – готовность к конфликту, – смотри заглавный рисунок (фото делались с разрешения автора).

Под ресурсом понимается, скорее «размер» полномочий реформатора: «карт-бланш», «добро» на полную свободу действий, полученную от «владельца» организации. И соответственно: в левом столбце у реформатора такой «карт бланш» есть, а справа –нет. Готовность к конфликту (верхняя строка) или ориентация на мир (нижняя строка) могут быть продиктованы ценностями реформатора или текущей целесообразностью, адекватностью ситуации, состоянием реформируемой организации.

Пятый вариант подходит, когда культура организация находится или как минимум «созрела» до зелёной стадии по спиральной динамике и люди в ней готовы и открыты к сотрудничеству. По опыту Марка, такое встречается не часто… Может быть пока?

А сейчас пройдёмся по всем стратегиям в порядке номеров присвоенных им автором.

            1. РЕИНЖИНИРИНГ

 

Данная стратегия подходит, когда реформатор готов к конфликту и у него есть ресурс (карт-бланш), или, по крайней мере, он так считает.

Гимном этой стратегии может служить: «Весь мир…мы разрушим до основанья, а затем, мы свой, мы новый мир построим…».

Для реализации стратегии «Реинжиниринг» реформатору нужны:

  • рациональный чёткий план;
  • неограниченные полномочия, и готовность заменять людей (любых);
  • текущая работающая организация в качестве материала для строительства новой.

Риски. Неоправданная самоуверенность реформатора, переоценка своих сил по быстрой замене людей, сопротивление которых сводит на нет все начинания.

В мастер-классе были продемонстрированы слайды с рекомендациями по некоторым шагам для каждой стратегии. Подробно их не разбирали. Ждите книгу Марка, а я пока к каждой стратегии «вырву» по одной две «на свой вкус».

Рекомендации реформатору, проводящему реинжиниринг:

«Поднимите забрало и проведите открытую честную коммуникацию. Демонстрируйте неизбежность реформы и готовность менять людей. Будьте сдержаны»

«Начните с простых изменений и добейтесь очевидного успеха. Стартуйте изменение оргструктуры на второй год от начала реформы (ориентир)».

2. МЯГКАЯ СИЛА

 

По словам Марка это «любимая» или «самая модная» в бизнес-школах стратегия проведения изменений.

Согласно «матрице Розина» её следует использовать ориентированному на мир реформатору у которого есть достаточный ресурс. Её стоит использовать реформаторам, у которых не хватает «социального веса». Однако внутренней силы и полномочий ему понадобится больше, чем стратегии №1 – реинжиниринг.

Девиз, отражающий действие реформатора: «Присоединение и ведение»

Для реализации стратегии «Мягкая сила» реформатору нужны:

  • поддержка снизу;
  • умение слушать, приверженность к стратегии win-win, владение техниками фасилитации;
  • терпение, мудрость, цельность;
  • ценность бесконфликтности.

Риск: Присоединиться и раствориться.

В качестве примера Марк рассказал историю из практики, когда руководитель, пришедший в компанию и начавший борьбу с бюрократией в ней, через два года собирал регулярные отчёты по борьбе с бюрократизацией.

Рекомендации реформатору, проводящему реформу, используя «Мягкую силу»:

«Потратьте время на знакомство с организацией. Ходите на рабочие места сотрудников, распрашивайте, пейте чай и не только чай. Проявите эмпатию».

«Не говорите слов «трансформация» или «реформа» – подавайте изменения, как эволюционное развитие».

3. ОСТРОВНАЯ СТРАТЕГИЯ

 

Данная стратегия даёт шанс успешно провести реформы реформатору, ориентированному на мир, и у которого при этом слабый ресурс.

Девиз стратегии: «Пилотирование и интеграция»

При реализации стратегии «Остров» реформатору важно:

  • лучше меньше, да лучше;
  • обеспечить защиту и поддержку острову и его «жителям».

Риск: остановиться на одном острове и не распространить отработанные практики на материк,  не интегрировать их в общие процессы организации.

Рекомендации реформатору, начинающему реформы с создания острова:

«Отделите остров и пространственно, и с точки зрения правил»

«Забрендируйте культуру и систему управления на острове. Контраст – хорошо»

«Стройте мосты: приглашайте людей с материка участвовать в островных проектах»

Островная стратегия в личной трансформации может использовать для острова не пространство, а время.

Назначаете себе один-два дня в неделю, когда живёте по-новому, а потом постепенно расширяете «временной горизонт».

В качестве «якоря» можно использовать некий элемент гардероба: клетчатый пиджак, например.

        4. БЛЕФ

 

Данная стратегия для реформатора, без ресурсов, а мир он «в телевизоре видал».

Девиз-действие стратегии: «Конфронтация и расторговка»

При реализации стратегии «Блеф» реформатор должен обладать:

  • боевым характером и готовностью идти на конфликт (даже с тем, кто сильнее);
  • психологией игрока, умением блефовать (для этого должна быть определённые способности, не факт, что можно научиться);
  • ориентацией на дело, большей чем на людей;
  •  гибкостью: умением остановить свою невменяемость и перейти к переговорам.

Демонстрируемая невменяемость должна быть искренней, и, при этом, не более чем актёрской игрой.

Риск: Раскусят. Изолируют. Растопчут.

 Рекомендации блефующему реформатору:

«Выбирайте для конфронтации небольшие и понятные окружающим поводы»

«Придумайте внешнего врага»

«Будьте эмоциональным. Не бойтесь быть неадекватным и даже смешным»

 

Помните: «Блеф» — самая сложная, рискованная и этически спорная стратегия.

5. СОТРУДНИЧЕСТВО

Стратегия, к сожалению, применима не часто. Используется в организациях, где реально живёт культура согласия – зелёная в спиральной динамике (то, что Лалу в русском переводе назвал «бирюзовыми организациями»).

Даже если вы лидер в такой организации вам стоит использовать такую стратегию трансформации если ВЫ САМИ:

  • не самый умный;
  • доверяете уму и конструктивности ваших сотрудников;
  • уверены, что люди хорошо делают только то, во что сами верят;
  • Вы способны к командной работе;
  • вы лидер-фасилитатор из культуры Возможностей (жёлтый цМем в СД)…

На этом время мастер-класса закончилось. Ждём книгу Марка Розина весной 2022.

PS Cсылки на описание трёх логик трансформации из «старой» модели Розина-Безручко:

https://hbr-russia.ru/management/upravlenie-izmeneniyami/871263

https://hbr-russia.ru/management/upravlenie-izmeneniyami/873039

https://hbr-russia.ru/management/upravlenie-izmeneniyami/874655

 

Магический квадрат «Осознанность — компетентность»

Магический квадрат «Осознанность — компетентность»

Вот и обещанное описание к картинке, нарисованной мной почти неделю назад.

Обычно с помощью этого магического квадрата рассказывают менеджерам-руководителям об их подчинённых. Я же попробую рассказать историю менеджера, который «сам» ходит внутри квадрата «Осознанность – Компетентность».

Кто у нас чаще всего становится «линейным» менеджером? Правильно! Лучший специалист подразделения, которое надо возглавить.

Был отличным инженером (экономистом, продавцом…) – вот тебе и «флаг в руки», сделай остальных коллег такими же.

Попадает наш новоиспечённый руководитель в  квадрант 1 -«неосознаваемая некомпетентность». Что он видит: подчинённые, они же бывшие коллеги, начали тупить, срывают сроки, делают всё катастрофически медленно и не так как он им говорит, а босс требует результат, показатели, сроки…Всё разваливается, но «молодому» руководителю НЕ понятно почему. Он раздаёт указания направо и налево, постоянно всё контролирует, сам работает от зари до зари. Наш герой никогда не учился менеджменту, он в нём не компетентен, но и осознать этого не способен.

Что бы начинающий менеджер смог перейти в квадрант 2 должно что-то произойти. Идеальный, но, к сожалению, редкий вариант: босс объяснил ему, что менеджмент — это «специфический» вид профессиональной деятельности, которому надо учиться, и отправил на семинар или тренинг для управленцев. Или, хотя бы, книжку полезную посоветовал.

Вариант похуже: пока менеджер отсутствовал, например, положенный отпуск «догуливал», его подразделение под руководством другого менеджера показало хорошие результаты. В этот момент менеджер переходит в квадрант 2: «Осознанная некомпетентность». Он понял/поверил, что проблема в нём, а не «плохих» подчинённых, что менеджменту нужно учиться, и он к этому уже готов. Пройденный тренинг или хорошая книга помогли понять некоторые управленческие приёмы, а попытки их применения дали неплохие результаты. Например, менеджер научился расставлять приоритеты, делегировать и делать промежуточный контроль тогда, когда можно ещё что-то изменить или исправить.

Применяя эти приёмы и управленческие технологии, совершенствуя и адаптируя их к своим реалиям, менеджер наладил работу своего подразделения, оказалось, что не такие и «тупые/тугие» его подчиненные. Правда времени на принятие решений и планирование уходит многовато, во время цейтнотов, не всё идёт как по писаному, однако осознанность помогает наращивать свою компетентность как руководителя. Это плодотворное время в квадранте 3 – «Осознанная компетентность».

В какой-то момент всё начинает получаться «само-собой»: кому поручить то или иное задание, кого и когда подбодрить, а кого проконтролировать… даже задумываться не приходится. Это «сладкое» состояние менеджера называется «Неосознаваемая компетентность» — квадрант 4

Может ли счастье длиться вечно? Вряд ли. Задачи, решаемые подразделением, усложнились; количество подчиненных и (или) их квалификация значительно выросли. Может быть наш менеджер получил новое назначение, например, на должность повыше, где подчиненными уже являются не специалисты, а другие руководители.

Или случилась вот такая незадача: приносит молодой подчинённый результат порученной работы. Гордый и довольный.  Смотрит наш менеджер на него и понимает, что предмет гордости подчинённого — «фигня», а в чём «фигня» объяснить не может. «Нутром чует», что здесь-что-то неправильно, но «как собака: понимает , а сказать не может».

Так, незаметно, наш герой снова пришёл в квадрат 1. Пора начинать ему новый путь по тем же квадрантам, но уже на более сложном уровне. Это не круг, а рождение спирали.

И, возможно, именно в этот момент менеджеру стоит пойти на цикл «Чёрный квадрат менеджмента», где совместно с другими, такими же осознанно-некомпетентными он сможет не просто освоить приёмы и технологии, а перестроит своё мышление на новую высоту.

Тренинг

IWEITITS-analysis — инструмент интегральной практики

IWEITITS-analysis — инструмент интегральной практики

Я, будучи менеджером, очень давно познакомился с инструментом стратегического планирования: SWOT-анализом. Со временем я начал пользоваться им, в том числе, при принятии важных личных решений и за пределами профессиональной деятельности.

Изучая интегральный подход, который включает в себя и интегральную теорию и интегральные практики, в момент рассмотрения одного из базовых элементов интегральной теории: «квадранты», я понял, что на их базе можно сделать «инструмент» дополняющий SWOT-анализ, а в некоторых случаях даже более подходящий. По названию квадрантов я назвал его IWEITITS-анализ. Думаю, он может быть использован и при принятии личных решений в деловой сфере, как дополнительный инструмент, причём применить его стоит уже на финальных стадиях подготовки решения, или, даже, как инструмент проверки «правильности» принятого решения. При рассмотрении идей и планов не очень связанных с профессиональной или деловой сферой этот «инструмент» можно попробовать как самостоятельный. Как инструмент подготовки и принятия коллективных решений пока не очень представляю. Кратко напомню о квадрантах Уилбера. Идея: всякое событие, явление, феномен и даже идея или план имеет проекции в четырёх квадрантах: Я, МЫ, ОНО, ОНИ.

Квадранты Я-I (верхний левый, ВЛ) и МЫ-WE (нижний левый, НЛ) – про субъективную сторону бытия, а квадранты ОНО-IT (верхний правый, ВП) и ОНИ-ITS (нижний правый, НП) – про «объективную реальность». Если посмотреть по горизонталям, то верхняя из них (Я, ОНО) – про индивидуальное, а нижняя (МЫ, ОНИ) – про коллективное. Немножко подробнее и с «красочным примером» про квадранты можно прочесть по ссылке (займёт 3 минуты – 444 слова и пару картинок):

Интегральный подход. Квадранты

Кому покажется азов мало, советую начать с книги «Теория всего» Кена Уилбера. Возвращаемся к «инструменту». Рисуем квадрат, разделённый на квадранты и расставляем по ним нужные буквы. Попробуйте, для начала, делать это «от руки», пусть «гаджеты» отдохнут.

 

Я-I ОНО-IT
МЫ-WE ОНИ-ITS

В каком порядке заполнять квадранты я посоветовать не готов. Инструмент только «родился». Думаю, не стоит регламентировать это, потому что последовательность должна рождаться «на-ощущении», в зависимости от рассматриваемой идеи, вопроса или плана; личных предпочтений, типа личности и других факторов. Решайте сами.

Далее представляем себе, что рассматриваемый план реализуется или даже сработал, всё случилось так как мы запланировали. Проецируем этот момент по очереди на каждый из квадрантов. Всё что приходит в голову пишем в соответствующий квадрант.

Для начала, попробую начать с «самого простого» квадранта ОНО-IT. В него пишите то, что Вы лично имеете в «материальном мире» в этот момент: домик в пригороде или каком-нибудь побережье, круглую сумму на банковском счету, а, может, просто квартиру с почти выплаченной ипотекой; два лёгких инфаркта и один небольшой инсульт, последствия которых вы почти не ощущаете, или, напротив, здоровое крепкое загорелое тело … Фантазируйте, не стесняйтесь.

Пойдём по часовой стрелке в квадрант ОНИ-ITS. Сюда следует записать как, по-вашему, на ваши достижения смотрит хозяйственное, административное и уголовное законодательство и социальные институты связанные с исполнением этого законодательства и далёкие от него, например, церковь, творческие и деловые союзы, благотворительные организации… В зависимости от масштаба ваших идей и планов социальные институты могут быть не только национальные или не только «ваши» национальные.А может, параллельно изменился ваш социальный статус или семейное положение: вы стали лауреатом нобелевской (или какой-нибудь другой) премии, почётным-гражданином своего родного города, развелись,снова женились или вышли замуж и «родили» сына…Это всё сюда.

Следующий «по-стрелке» квадрант – МЫ-WE. Сюда сначала запишите как к рассматриваемому событию относятся ваши близкие: семья или каждый член семьи по-отдельности, друзья, партнёры, коллеги… Пишите то, что, как вам кажется, чувствуют, какие эмоции испытывают, как оценивают рассматриваемое событие (соотносят со СВОИМИ ценностями) близкие люди. Не то, что они делают или говорят, а то что у них творится «в душе». Следом запишите как ваши действия расцениваются с точки зрения морали, отдельно: вашего ближнего социального окружения, господствующих в массовом сознании вашей страны, декларируемых на уровне международных институтов и документов (Всеобщая декларация прав человека, например)…

Завершаем круг в самом «сокровенном» квадранте Я-I. Напишите какие чувства и эмоции ВЫ испытываете в момент достижения цели. Возможно, неотъемлемой частью вашего плана были некие духовные практики, и вы достигли некоторой стадии «горизонтального» развития. Может вы стали тверды «как кремень», или научились получать кайф от раздаваемых любви и сострадания…

Я попробую привести гипотетический пример. Запускаю фантазию, тренируюсь в сторитейлинге и придумываю предисторию.

 

Вы во время рождественских каникул поехали в выигранную «в лотерею» тур-поездку по Италии. В Риме вы сидели в кафе, потягивая вкуснейший итальянский капучино, когда проходивший мимо вашего столика мужчина споткнулся и чуть не опрокинул на вас свой кофе, который он сам заказал себе в баре. Всё обошлось «без жертв». Мужчина оказался болгарином, давно живущим и работающим в Италии. Он присел к вам за столик, ваши общие славянские корни и неродной для обоих английский позволили вам познакомиться, поговорить о том о сём, обменяться контактами…

Весной вы разругались с партнёром и, продав совместный небольшой бизнес, разошлись «как в море корабли». Устроились на работу. Приличная компания, неплохие деньги, хорошие люди вокруг, работа не самая интересная, но по вашей традиционной специальности, разумно напряжённая…Но скучновато, денег всё-таки стало меньше, и супруге это не очень нравится, о чём она регулярно напоминает.

Ближе к лету «прилетает» письмо от римского знакомого, с которым вы за это время обменялись лишь по одному е-мэйлу и парой лайков в соцсетях. В письме почти официальное приглашение в международную команду, на проект «Про мировое благо на стыке политики, экономики, экологии и духовности», заказанный Римским Клубом.

«Come on!» — юбилейный доклад Римского клуба

Компания, в которой знакомый работает, является исполнителем, он уже член международной команды, в которой не хватает участника, как раз вашей специализации. Пообщавшись по скайпу, вы узнали детали…некоторые. Проект рассчитан на срок от двух до трёх лет. Работать придется по всему миру, в развитых и не очень странах, много командировок, точнее весь проект – сплошная командировка, с перелётами, переездами, сменами часовых поясов… Зарплата достойная, по вашим понятиям, даже, очень. Медицинская страховка супер-уровня, продолжительностью проект плюс три года. В рамках проекта придётся встречаться и взаимодействовать с людьми из сфер: бизнеса, науки, средств массовой информации, государственными и местными чиновниками. Следует иметь ввиду, что в Африке не все чиновники, от которых зависит проект на их территориях, бескорыстны. Формально «ничего такого» в проекте нет, но средства на это предусмотрены. Привлекать к решению «чувствительных вопросов» западноевропейцев и американцев из членов команды не планируется, а на славян руководство проекта рассчитывает. Это не обязанность, не факт, что случится, но лучше быть готовым.

Решение надо принять быстро. Если согласитесь, послезавтра интервью с руководителем проекта, потом они берут на себя все формальности с визами и т.д., через месяц надо лететь в первую командировку – в Канаду.

SWOT- анализ, оставшийся за кадром, «советует» соглашаться.

Рисуем IWEITITS-квадрантный квадрат и начинаем писать.

Не забывайте о феномене «самоисполняющееся пророчество».

 

Я-I

Я испытываю благодарность к знакомому за своё попадание и участие в Проекте.

Я испытываю «муки совести» из-за «работы» с нечистоплотными африканскими чиновниками.

ОНО-IT

Я старше на 3 года.

На счету есть сумма с пятью нолями в евро, честно задекларированная.

Во время работы в Индии научился и начал регулярно практиковать йогу и медитативные практики.

 

МЫ-WE

Большинство бывших приятелей, одноклассников, однокурсников завидуют мне «чёрной завистью».

Мораль, ценности в разных странах, в разных социальных «слоях» обществ очень разные, но есть и «общечеловеческие», не смотря на их неприятие большинством современных людей.

Интегральная теория Кена Уилбера…

 

ОНИ-ITS

В некоторые африканские страны лучше не ездить, после смены власти и подозрениях в коррупции чиновникам с которыми пришлось «работать».

Результаты проекта, на текущий момент, «материализовались» в проект декларации ООН «Об устойчивом развитии планеты Земля».

 

Я вжился в историю и написал в квадранты значительно больше, чем там сейчас видно, однако понял, что это превращается в не совсем придуманную историю «не для печати» 🙂 .

 

Первый кейс получился «не очень бизнесовым», попробую придумать ещё один.

Вы сын погибшего в Афганистане офицера, белорусский стртапер в области информационных технологий. У вас есть зарегистрированная в Беларуси компания. Вы единственный её владелец. Профиль деятельности разработки программного обеспечения в сферах: техническое зрение, нейросети, искусственный интеллект, дополненная и виртуальная реальности. Компании несколько лет. Основная команда пару десятков человек, сложилась и не имеет текучки уже больше года, новые люди последний год тоже не появляются. Работы, с которыми не справляется команда, аутсортсятся.

Ещё первые ваши разработки используются в промышленности, что позволяло до недавнего времени финансировать продолжение разработок без привлечения внешнего финансирования. Около года назад команда разработала ряд решений, аналогов которым в мире нет, или о них неизвестно «широкой публике». Новые технологии в симуляции работают и показывают невиданные возможности, но для проверки нужны применения в «больших системах» доступа к которым нет. В команде из-за технологического застоя начинается «брожение».

Почти годовые поиски инвесторов результата не принесли. Возможно, мешает выработанная вами совместно с командой позиция: не продаваться большой компании, а найти финансирование и развивать собственную; не сотрудничать с военными и военно-промышленным комплексом. Аналогичные второму принципу заявления GOOGLE, укрепили вашу веру в свои принципы.

Недавно вы получили очень заманчивое в финансовом плане предложение от известной в узких кругах американской компании, активно сотрудничающей с военкой. Вы отказались. Проект буксует. Членам команды очень активно приходят заманчивые предложения о работе в США. Другие инвесторы «не находятся». Вы получаете предложение от малоизвестного инвестфонда, которое идеально подходит под ваш запрос. Формально выполняются ваши требования, инвестор кроме денег гарантирует доступ к «большим системам» для опытного внедрения ваших разработок. Есть у фонда и свои условия. Центр разработки и вся команда должны находится и работать в Кремниевой Долине. Вас смущает и вызывает подозрение то, что выгодное предложение поступило практически сразу после вашего отказа компании, связанной с военными. Вы допускаете, что после переезда в результате «многоходовки» вас «продадут» военным подрядчикам. Принимать ли предложение. SWOT снова: «За».

 

Я-I

На родину тянет, что бы посетить могилы родителей.

Страх перед потенциальными неприятностями на родине (см. про слухи в ОНИ-ITS).

Испытал во время  медитации сатори, но не знаю что с «этим» сейчас делать.

Мне за тридцать, любви не было (было некогда), а хочется.

 

ОНО-IT

 

Несколько лет живу в Калифорнии, уже привык, раз в год езжу на родину.

На счету есть сумма с множеством нолей.

Компании у меня уже нет, в наёмники я не пошёл.

Переезд, смена климата, трудоголизм первых лет в США, поглощение компании и уход из неё подорвали физическое и психическое здоровье, йога и mindfulness уже не спасают.

Хожу регулярно на буддийские «мероприятия» и медитации, начинаю погружаться в дзен-буддизм всё глубже.

В серьёз увлёкся интегральной теорией Кена Уилбера.

 

МЫ-WE

Большинство участников команды «переписали» свои ценности под текущие условия жизни.

Кто-то из команды не принял ценности «американского образа жизни» (вернулись на родину).

Как же мораль, ценности зависят от «географии».

Интегральный подход Кена Уилбера – один из путей примирения традиций и современной науки, развития людей и человеческих систем.  Без достаточного количества людей, «забравшихся» во второй порядок и начавших создавать второпорядковые условия жизни, решить проблемы сгенерированные первым порядком может не получиться. Успеть бы.

 

ОНИ-ITS

Мой личный правовой статус в США вот-вот станет сомнительным, потому что рабочая виза заканчивается.

Компанию, всё-таки, поглотил американский ВПК, часть команды «продалась», часть разбрелась.

Есть широкие возможности начать новый бизнес, тем более есть достаточно денег от продажи компании.

Вопросы с правовым статусом в США можно решить, например, женившись на гражданке США.

Есть слухи, что на родине считают, что я увез из страны военные технологии и продал их американцам, а родина имела на них некие права или , как минимум, виды. По возвращении, меня ждут там неприятности.

 

Для «разминки» попробуйте сами вжиться в роли персонажей гипотетических историй и развить мысли в квадрантах. Только, прошу: не делайте это «в уме», возьмите лист бумаги, ручку или карандаш и пишите, можете даже нарисовать что-нибудь.

Если разминка «зайдёт», попробуйте спроецировать в квадранты недавно принятое вами решение, желательно, не судьбоносное, но немного серьёзнее покупки новой пары обуви. Точнее, проецировать стоит результат реализации этого решения. Пишите. Рисуйте.

Когда будет готово, можно сделать второй шаг, по аналогии с технологией SWOT-анализа. Возьмите чистый лист. Нарисуйте IWEITITS-квадрат. Перепишите «начисто» в него свои записи, предварительно, проранжировав их по важности.

Прочитайте. А сейчас вы приняли бы это решение? Оно было таким-же?

Следующим шагом, можно попробовать «приложить» этот инструмент к принимаемому на будущее решению на этапе его планирования.

Не только в ОНО-IT квадранте течёт наша жизнь и случаются последствия принимаемых решений. Может быть IWEITITS-анализ поможет сделать нам нашу жизнь и принимаемые в ней решения более осознанными и интегральными?!

Интегральные практики вам в помощь!

 

Путеводитель по второму сезону блога 44×4-proMANAGEMENT

Статьи во втором сезоне стали короче, но их стало больше.

Необходимость в навигации возросла. Изменились некоторые способы навигации.

Каждая тема состоит из четырёх-пяти постов, примерно по 444 слова каждый (3 минуты чтения). Проба «микролёнинга».

В конце каждого поста ссылка на следующий. А ссылки на стартовые посты каждой темы  в этом путеводителе.

proMOTIVATION II

4×4.proПЕРЕГОВОРЫ

ВВЕДЕНИЕ В ОСНОВЫ СПИРАЛЬНОЙ ДИНАМИКИ

Введение в основы интегрального подхода Кена Уилбера

Лидерство. Введение

proSTRATEGY II. Канва бизнес модели. Введение.

Содержание блога 44×4.proMANAGEMENT (I сезон)

Блог разросся и возникла потребность сделать некую навигацию по нему.

Начинал я первый сезон блога 44х4.proMANAGEMENT  с истории того, как жизнь и Питер Друкер привели меня в бизнес-тренеры. Посты в этом сезоне выходили раз в неделю и были длинными (без применения техник скорочтения, один пост мог потянуть минут на 20 чтения).

Как Питер Друкер сделал меня бизнес-тренером

Следом была очень краткая, в формате 4х4, «авторская версия»  истории менеджмента

4х4.proИСТОРИЮ

Первая пара из четвёрки базовых компетенций менеджера, сдобрена первым в цикле практическим управленческим приёмом «Поместить в местность смерти»

4 базисных компетенции менеджера-руководителя

Вторую пару базовых компетенций дополнил управленческий приём от Владимира Константиновича Тарасова «Приближение к оленю»

4 базисных компетенции менеджера-руководителя (продолжение)

proMARKETING в первом сезоне говорили о сегментировании, позиционировании, клиентинге и коммуникациях. В качестве инструмента познакомились с матрицей Бостонской консалтинговой группы.

4х4.proMARKETING

В proSTRATEGY узнали по акроним SMART и его отношениях с целями, а также научились делать SWOT-анализ, в том числе при принятии ответственных решений в личной жизни.

4×4.proSTRATEGY

proMOTIVATION в первом сезоне мы рассмотрели четыре теории мотивации из содержательного «крыла»: пирамиду потребностей Маслоу, двухфакторную теорию мотивации американского психолога Фредерика Герцберга (про то, что зарплата не мотивирует), «X» и «Y» от американского социального психолога Дугласа Мак-Грегора, типологическая модель трудовой мотивации Владимира Герчикова.

4х4.proМОТИВАЦИЮ

Менеджер и лидер сегодня без психологии со своими задачами справиться не сможет

4×4.proПСИХОЛОГИЮ

Очень практичный пост посвящён методу инструментальной рефлексии КИВИ. Лестница к хорошей управленческой и не только привычке со ступеньками: знание, понимание, принятие, умение, навык, привычка — это гуманистическое расширение, или скорее, углубление метода из «традиционной» педагогики ЗУН. Там же приведен пример применения метода КИВИ к книге моего Учителя Владимира Константиновича Тарасова «Технология жизни. Книга для героев»

4х4.proКИВИ

В посте с не очень понятным названием proKOKC то, чем, по моему мнению, отличаются команда от коллектива, и в заключении мой вариант того, где команды всё таки нужны.

4×4.proKOKC

Коммуникативные компетенции менеджеров и лидеров занимают важнейшее место в их деятельности, хотя и не попали в первую четвёрку базовых. Как связан обычай невесты бросать детишкам конфеты или подружкам букет с мнемическими процессами можно прочесть в посте proКОММУНИКАЦИИ.

4×4.proКОММУНИКАЦИИ

В посте proPROJECT больше внимание уделено «классическим» системам управления проектами, хотя без Agile  и SCRUM не обошлось

4×4.proPROJEKT

Заклюяительный пост первого сезона был proСОЦИАЛЬНУЮТЕХНОЛОГИЮ.

Владимир Константинович Тарасов о социальной технологии писал: «Социальная технология — научная дисциплина будущего, которая постепенно подомнет под себя множество «наук о человеке»…В посте предложено моё кИВИ одной из лекций курса «Персональное управленческое искусство» онлайн-школы Владимира Тарасова, в которой я в тот момент учился.

4×4.proСОЦИАЛЬНУЮ ТЕХНОЛОГИЮ

 

IWEITITS-analysis — инструмент интегральной практики

proSTRATEGY II Шаблон (канва) бизнес-модели. Часть 4

Самые прорывные открытия в науке, промышленности и бизнесе сейчас делаются на стыке разных областей знаний, технологий и бизнес-моделей: нейро-лингвистика, генная инженерия, финтех…

Применение других известных управленческих методов и технологий совместно с шаблоном бизнес-модели может дать синергетический эффект.

Начну с практического управленческого приёма из первого сезона– SWOT-анализа.

http://promanagement.by/2016/07/19/4×4-prostrategy-i/

Остервальдер и Пинье рекомендуют применять SWOT-анализ к шаблону текущей бизнес-модели, чтобы не только проанализировать её, но и получить идеи для её развития или разработки принципиально-новой бизнес-модели.

Частые претензии к SWOT-анализу заключаются в том, что не всегда понятно, что «подавать на вход» этого анализа. Когда у нас есть структурированное описание всех ключевых сторон нашего бизнеса эта проблема отпадает.

SWOT-анализ можно «прикладывать» к каждому блоку шаблона и всей описанной в шаблоне бизнес-модели.

В результате «прикладывания» можно определить сильные и слабые стороны вашего предприятия при функционировании анализируемой бизнес-модели, а также более чётко определить источники угроз или разглядеть новые возможности.

На выходе вы гарантированно получите идеи для модернизации текущей модели, а может увидите возможности создания новой или новых бизнес-моделей.

Раньше в блоге о стратегии «голубого океана» ничего не было, но, возможно, вы о ней слышали или читали, если нет, почитайте обязательно.

А я очень кратко изложу идею. Лучше не конкурировать на существующем рынке, а сократив издержки и повысив ценность, создать «инновацию ценности» и новый рынок, на котором нет конкуренции. Авторы этой стратегии Ким и Моборн предлагали посмотреть на НЕклиентов. О важности этого писал ещё Питер Друкер, в том числе, и волонтерском движении, как месте для встреч менеджеров со своими Неклиентами. http://promanagement.by/2016/05/29/introduction/

На пути к голубому океану Ким и Моборн рекомендуют использовать модель четырех действий, ответив на четыре вопроса.

Как её интегрировать с шаблоном бизнес-модели? В нашей модели ценности находятся справа. Посмотрите на эту часть своей модели и задайте вопросы про «Повысить» и «Создать». Вопросы про «Снизить» и «Упразднить» задавайте, глядя на левую часть своего шаблона.

Поверните треугольники из «голубого океана» на девяносто градусов против часовой стрелки. «Издержки» — левая часть вашей канвы, «Ценность» — правая. А на пересечении что? Наши «Ценностные предложения».

Eсли SWOT- анализ не помог найти новую бизнес-модель, может модель четырех действий приведёт вас в «голубой океан»?

Визуализация включает образное мышление, без которого при бизнес-моделировании не обойтись. Она позволяет быстрее договориться, часто помогает сформулировать мысль, которую не удаётся сформулировать словами.

Четыре простых правила:

  • Используйте цветные стикеры
  • На одном стикере – один элемент
  • На стикерах пишите и рисуйте маркерами
  • Не бойтесь рисовать. Рисуйте. Вы умеете!

Сторителлинг можно и нужно использовать при представлении новой бизнес-модели инвесторам-владельцам или сотрудникам, которым предстоит эту бизнес-модель реализовывать.

Главным героем истории может стать Клиент, которому сначала придётся столкнуться с некоторыми трудностями и недостатками текущей бизнес-модели, но опираясь на блоки новой модели ему удастся совершить увлекательное путешествие к новым ценностям, которые эта бизнес-модель предоставляет. Эмоции и чувства главного героя сделают историю живой. А структура и «профессиональные» приемы, о которых недавно было на Telegram-канале https://t.me/promanagement_by/91 помогут повысить шансы на успех истории у целевой аудитории. Надеюсь, вы понимаете, что для инвесторов-владельцев и сотрудников надо придумывать разные истории.

Не бойтесь комбинировать разные методы и приёмы, помните о синергии. Можете вместо SWOT-a «приложить» к бизнес-модели «интегральные квадранты»  http://promanagement.by/2018/07/04/integral-quadrants/ и построить вокруг этого историю.