Мой призыв «Читайте книги настоящие» остаётся в силе.

На этом сайте таким книгам посвящён раздел «ЧИТАТЬ», а в  «родственном» проекте, аналогичный раздел — «КНИГИ».

Они пересекаются немного. Книги из проекта «Spiral&Integral» будут полезны не всем менеджерам, но может быть ВАМ!

Большинство книг на «Spiral&Integral»  для «взрослых» менеджеров (не по годам , а по уровню развития (Спиральная динамика во втором сезоне блога была, помните?).

КНИГИ ЗДЕСЬ

Это мой «конспект» мастер-класса «НОВАЯ МОДЕЛЬ УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ: РЕИНЖИНИРИНГ, МЯГКАЯ СИЛА, ОСТРОВА, БЛЕФ – ЧТО ЭТО И ФАКТОРЫ, ОПРЕДЕЛЯЮЩИЕ ВЫБОР», в котором могут встречаться и мои собственные оценки, и интерпретации – не стенограмма.

Из конспекта вы узнаете, как выбрать правильную стратегию проведения изменений в организации, как эта стратегия должна выразиться в поведении реформатора и какие риски его ждут в случае выбора той или иной стратегии. Пять стратегий, из которых одна может вам понадобиться в очень редких случаях, а для одной нужен особый талант, которому вряд ли можно научиться.

Для начала о том, где мне повезло поучаствовать в мастер-классе. Фестиваль практик развития ПИР2021. Этот мастер класс с «главного» ПИР-события, которое проходит ежегодно в Подмосковье в начале сентября, потому что у Марка Кукушкина – основателя и вдохновителя ПИРа – в это время день рождения. У фестиваля есть «филиалы»: в Казахстане, Алтае, Сибири…

Автор, представивший свою модель – Марк Розин – управляющий партнёр российской консалтинговой компании «Экопси» и, как сейчас модно представлять спикеров, – автор книг «Стратегия чистого листа» и «Как спасти и погубить компанию за один день». Представляемая здесь модель подробно описана в новой книге Марка, которая должна выйти в начале 2022 года. Тёзка Розина – Марк Кукушкин, представляя его, назвал российским Питером Друкером.

Поехали.

Начинал Марк Розин с краткого «воспоминания» об уже представленной ранее «модели», точнее, описания трёх типов/логик трансформации. Можно о них почитать по ссылкам в постскриптуме поста.

Родились они в дискуссиях Марка со своим партнёром Павлом Безручко, который недолюбливает спиральную динамику (СД). Они сошлись на том, что СД описывает только одну из трёх логик – эволюционную, а есть ещё две: адаптационная и персональная.

Сам подход у меня не вызывает противления, хотя я не согласен с распространением спиральной динамики только на эволюционную логику, которая всегда только «вверх». Такой вывод можно сделать из первого «чаще-принятого»(у меня не так) знакомства с «половиной» спиральной динамики, описывающей развитие цМемов, которые проецируются на корпоративную культуру и системы управления/стили менеджмента. Однако СД – двуспиральная модель (https://spiraldynamics.by/2021/08/28/spiral-dynamics-levels-of-integral-theory/ ), на «внешней» спирали которой, находятся Условия Жизни(УЖ). Один из Принципов спиральной динамики говорит, что именно УЖ пробуждают цМемы…. И там же «со слов» Грэйвза написано, что эволюция социальных систем (в отличие от биологических) не гарантирует поступательного движения «вперёд и вверх». Так что, по-моему, ещё одна из логик трансформации описанная управляющими партнёрами «Экопси» – адаптационная, спиральной динамикой предусмотрена и описана.

Представлять новую модель начну с «конца». Выбор одной из четырёх стратегий производится по «матрице Розина»: ресурс – готовность к конфликту, – смотри заглавный рисунок (фото делались с разрешения автора).

Под ресурсом понимается, скорее «размер» полномочий реформатора: «карт-бланш», «добро» на полную свободу действий, полученную от «владельца» организации. И соответственно: в левом столбце у реформатора такой «карт бланш» есть, а справа –нет. Готовность к конфликту (верхняя строка) или ориентация на мир (нижняя строка) могут быть продиктованы ценностями реформатора или текущей целесообразностью, адекватностью ситуации, состоянием реформируемой организации.

Пятый вариант подходит, когда культура организация находится или как минимум «созрела» до зелёной стадии по спиральной динамике и люди в ней готовы и открыты к сотрудничеству. По опыту Марка, такое встречается не часто… Может быть пока?

А сейчас пройдёмся по всем стратегиям в порядке номеров присвоенных им автором.

            1. РЕИНЖИНИРИНГ

Данная стратегия подходит, когда реформатор готов к конфликту и у него есть ресурс (карт-бланш), или, по крайней мере, он так считает.

Гимном этой стратегии может служить: «Весь мир…мы разрушим до основанья, а затем, мы свой, мы новый мир построим…».

Для реализации стратегии «Реинжиниринг» реформатору нужны:

• рациональный чёткий план;
• неограниченные полномочия, и готовность заменять людей (любых);
• текущая работающая организация в качестве материала для строительства новой.

Риски. Неоправданная самоуверенность реформатора, переоценка своих сил по быстрой замене людей, сопротивление которых сводит на нет все начинания.

В мастер-классе были продемонстрированы слайды с рекомендациями по некоторым шагам для каждой стратегии. Подробно их не разбирали. Ждите книгу Марка, а я пока к каждой стратегии «вырву» по одной две «на свой вкус».

Рекомендации реформатору, проводящему реинжиниринг:

…

«Поднимите забрало и проведите открытую честную коммуникацию. Демонстрируйте неизбежность реформы и готовность менять людей. Будьте сдержаны»

…

«Начните с простых изменений и добейтесь очевидного успеха. Стартуйте изменение оргструктуры на второй год от начала реформы (ориентир)».

2. МЯГКАЯ СИЛА

По словам Марка это «любимая» или «самая модная» в бизнес-школах стратегия проведения изменений.

Согласно «матрице Розина» её следует использовать ориентированному на мир реформатору у которого есть достаточный ресурс. Её стоит использовать реформаторам, у которых не хватает «социального веса». Однако внутренней силы и полномочий ему понадобится больше, чем стратегии №1 – реинжиниринг.

Девиз, отражающий действие реформатора: «Присоединение и ведение»

Для реализации стратегии «Мягкая сила» реформатору нужны:

• поддержка снизу;
• умение слушать, приверженность к стратегии win-win, владение техниками фасилитации;
• терпение, мудрость, цельность;
• ценность бесконфликтности.

Риск: Присоединиться и раствориться.

В качестве примера Марк рассказал историю из практики, когда руководитель, пришедший в компанию и начавший борьбу с бюрократией в ней, через два года собирал регулярные отчёты по борьбе с бюрократизацией.

Рекомендации реформатору, проводящему реформу, используя «Мягкую силу»:

…

«Потратьте время на знакомство с организацией. Ходите на рабочие места сотрудников, распрашивайте, пейте чай и не только чай. Проявите эмпатию».

…

«Не говорите слов «трансформация» или «реформа» – подавайте изменения, как эволюционное развитие».

3. ОСТРОВНАЯ СТРАТЕГИЯ

Данная стратегия даёт шанс успешно провести реформы реформатору, ориентированному на мир, и у которого при этом слабый ресурс.

Девиз стратегии: «Пилотирование и интеграция»

При реализации стратегии «Остров» реформатору важно:

• лучше меньше, да лучше;
• обеспечить защиту и поддержку острову и его «жителям».

Риск: остановиться на одном острове и не распространить отработанные практики на материк,  не интегрировать их в общие процессы организации.

Рекомендации реформатору, начинающему реформы с создания острова:

…

«Отделите остров и пространственно, и с точки зрения правил»

…

«Забрендируйте культуру и систему управления на острове. Контраст – хорошо»

…

«Стройте мосты: приглашайте людей с материка участвовать в островных проектах»

…

Островная стратегия в личной трансформации может использовать для острова не пространство, а время.

Назначаете себе один-два дня в неделю, когда живёте по-новому, а потом постепенно расширяете «временной горизонт».

В качестве «якоря» можно использовать некий элемент гардероба: клетчатый пиджак, например.

        4. БЛЕФ

Данная стратегия для реформатора, без ресурсов, а мир он «в телевизоре видал».

Девиз-действие стратегии: «Конфронтация и расторговка»

При реализации стратегии «Блеф» реформатор должен обладать:

• боевым характером и готовностью идти на конфликт (даже с тем, кто сильнее);
• психологией игрока, умением блефовать (для этого должна быть определённые способности, не факт, что можно научиться);
• ориентацией на дело, большей чем на людей;
•  гибкостью: умением остановить свою невменяемость и перейти к переговорам.

Демонстрируемая невменяемость должна быть искренней, и, при этом, не более чем актёрской игрой.

Риск: Раскусят. Изолируют. Растопчут.

 Рекомендации блефующему реформатору:

…

«Выбирайте для конфронтации небольшие и понятные окружающим поводы»

…

«Придумайте внешнего врага»

…

«Будьте эмоциональным. Не бойтесь быть неадекватным и даже смешным»

Помните: «Блеф» — самая сложная, рискованная и этически спорная стратегия.

5. СОТРУДНИЧЕСТВО

Стратегия, к сожалению, применима не часто. Используется в организациях, где реально живёт культура согласия – зелёная в спиральной динамике (то, что Лалу в русском переводе назвал «бирюзовыми организациями»).

Даже если вы лидер в такой организации вам стоит использовать такую стратегию трансформации если ВЫ САМИ:

• не самый умный;
• доверяете уму и конструктивности ваших сотрудников;
• уверены, что люди хорошо делают только то, во что сами верят;
• Вы способны к командной работе;
• вы лидер-фасилитатор из культуры Возможностей (жёлтый цМем в СД)…

На этом время мастер-класса закончилось. Ждём книгу Марка Розина весной 2022.

PS Cсылки на описание трёх логик трансформации из «старой» модели Розина-Безручко:

https://hbr-russia.ru/management/upravlenie-izmeneniyami/871263

https://hbr-russia.ru/management/upravlenie-izmeneniyami/873039

https://hbr-russia.ru/management/upravlenie-izmeneniyami/874655