Моя статья про Интегральный подход в «ЭРОС и КОСМОС»

Сегодня , 27 ноября 2018 года, в онлайн-журнале «Эрос и Космос» опубликована моя статья «Интегральный подход для деловых людей».

Статья появилась в ответ на «призыв» Евгения Пустошкина написать введение в интегральный подход с оранжевой позиции.

Я попытался написать своё видение «простыми словами» для «широкого круга читателей».

http://eroskosmos.org/integral-approach-for-busy-people/

Содержание блога 44×4.proMANAGEMENT (I сезон)

Блог разросся и возникла потребность сделать некую навигацию по нему.

Начинал я первый сезон блога 44х4.proMANAGEMENT  с истории того, как жизнь и Питер Друкер привели меня в бизнес-тренеры. Посты в этом сезоне выходили раз в неделю и были длинными (без применения техник скорочтения, один пост мог потянуть минут на 20 чтения).

Как Питер Друкер сделал меня бизнес-тренером

Следом была очень краткая, в формате 4х4, «авторская версия»  истории менеджмента

4х4.proИСТОРИЮ

Первая пара из четвёрки базовых компетенций менеджера, сдобрена первым в цикле практическим управленческим приёмом «Поместить в местность смерти»

4 базисных компетенции менеджера-руководителя

Вторую пару базовых компетенций дополнил управленческий приём от Владимира Константиновича Тарасова «Приближение к оленю»

4 базисных компетенции менеджера-руководителя (продолжение)

proMARKETING в первом сезоне говорили о сегментировании, позиционировании, клиентинге и коммуникациях. В качестве инструмента познакомились с матрицей Бостонской консалтинговой группы.

4х4.proMARKETING

В proSTRATEGY узнали по акроним SMART и его отношениях с целями, а также научились делать SWOT-анализ, в том числе при принятии ответственных решений в личной жизни.

4x4.proSTRATEGY

proMOTIVATION в первом сезоне мы рассмотрели четыре теории мотивации из содержательного «крыла»: пирамиду потребностей Маслоу, двухфакторную теорию мотивации американского психолога Фредерика Герцберга (про то, что зарплата не мотивирует), «X» и «Y» от американского социального психолога Дугласа Мак-Грегора, типологическая модель трудовой мотивации Владимира Герчикова.

4х4.proМОТИВАЦИЮ

Менеджер и лидер сегодня без психологии со своими задачами справиться не сможет

4x4.proПСИХОЛОГИЮ

Очень практичный пост посвящён методу инструментальной рефлексии КИВИ. Лестница к хорошей управленческой и не только привычке со ступеньками: знание, понимание, принятие, умение, навык, привычка — это гуманистическое расширение, или скорее, углубление метода из «традиционной» педагогики ЗУН. Там же приведен пример применения метода КИВИ к книге моего Учителя Владимира Константиновича Тарасова «Технология жизни. Книга для героев»

4х4.proКИВИ

В посте с не очень понятным названием proKOKC то, чем, по моему мнению, отличаются команда от коллектива, и в заключении мой вариант того, где команды всё таки нужны.

4x4.proKOKC

Коммуникативные компетенции менеджеров и лидеров занимают важнейшее место в их деятельности, хотя и не попали в первую четвёрку базовых. Как связан обычай невесты бросать детишкам конфеты или подружкам букет с мнемическими процессами можно прочесть в посте proКОММУНИКАЦИИ.

4x4.proКОММУНИКАЦИИ

В посте proPROJECT больше внимание уделено «классическим» системам управления проектами, хотя без Agile  и SCRUM не обошлось

4x4.proPROJEKT

Заклюяительный пост первого сезона был proСОЦИАЛЬНУЮТЕХНОЛОГИЮ.

Владимир Константинович Тарасов о социальной технологии писал: «Социальная технология — научная дисциплина будущего, которая постепенно подомнет под себя множество «наук о человеке»…В посте предложено моё кИВИ одной из лекций курса «Персональное управленческое искусство» онлайн-школы Владимира Тарасова, в которой я в тот момент учился.

4x4.proСОЦИАЛЬНУЮ ТЕХНОЛОГИЮ

 

proSTRATEGY II Шаблон (канва) бизнес-модели. Часть 4

Самые прорывные открытия в науке, промышленности и бизнесе сейчас делаются на стыке разных областей знаний, технологий и бизнес-моделей: нейро-лингвистика, генная инженерия, финтех…

Применение других известных управленческих методов и технологий совместно с шаблоном бизнес-модели может дать синергетический эффект.

Начну с практического управленческого приёма из первого сезона– SWOT-анализа.

http://promanagement.by/2016/07/19/4x4-prostrategy-i/

Остервальдер и Пинье рекомендуют применять SWOT-анализ к шаблону текущей бизнес-модели, чтобы не только проанализировать её, но и получить идеи для её развития или разработки принципиально-новой бизнес-модели.

Частые претензии к SWOT-анализу заключаются в том, что не всегда понятно, что «подавать на вход» этого анализа. Когда у нас есть структурированное описание всех ключевых сторон нашего бизнеса эта проблема отпадает.

SWOT-анализ можно «прикладывать» к каждому блоку шаблона и всей описанной в шаблоне бизнес-модели.

В результате «прикладывания» можно определить сильные и слабые стороны вашего предприятия при функционировании анализируемой бизнес-модели, а также более чётко определить источники угроз или разглядеть новые возможности.

На выходе вы гарантированно получите идеи для модернизации текущей модели, а может увидите возможности создания новой или новых бизнес-моделей.

Раньше в блоге о стратегии «голубого океана» ничего не было, но, возможно, вы о ней слышали или читали, если нет, почитайте обязательно.

А я очень кратко изложу идею. Лучше не конкурировать на существующем рынке, а сократив издержки и повысив ценность, создать «инновацию ценности» и новый рынок, на котором нет конкуренции. Авторы этой стратегии Ким и Моборн предлагали посмотреть на НЕклиентов. О важности этого писал ещё Питер Друкер, в том числе, и волонтерском движении, как месте для встреч менеджеров со своими Неклиентами. http://promanagement.by/2016/05/29/introduction/

На пути к голубому океану Ким и Моборн рекомендуют использовать модель четырех действий, ответив на четыре вопроса.

Как её интегрировать с шаблоном бизнес-модели? В нашей модели ценности находятся справа. Посмотрите на эту часть своей модели и задайте вопросы про «Повысить» и «Создать». Вопросы про «Снизить» и «Упразднить» задавайте, глядя на левую часть своего шаблона.

Поверните треугольники из «голубого океана» на девяносто градусов против часовой стрелки. «Издержки» — левая часть вашей канвы, «Ценность» — правая. А на пересечении что? Наши «Ценностные предложения».

Eсли SWOT- анализ не помог найти новую бизнес-модель, может модель четырех действий приведёт вас в «голубой океан»?

Визуализация включает образное мышление, без которого при бизнес-моделировании не обойтись. Она позволяет быстрее договориться, часто помогает сформулировать мысль, которую не удаётся сформулировать словами.

Четыре простых правила:

  • Используйте цветные стикеры
  • На одном стикере – один элемент
  • На стикерах пишите и рисуйте маркерами
  • Не бойтесь рисовать. Рисуйте. Вы умеете!

Сторителлинг можно и нужно использовать при представлении новой бизнес-модели инвесторам-владельцам или сотрудникам, которым предстоит эту бизнес-модель реализовывать.

Главным героем истории может стать Клиент, которому сначала придётся столкнуться с некоторыми трудностями и недостатками текущей бизнес-модели, но опираясь на блоки новой модели ему удастся совершить увлекательное путешествие к новым ценностям, которые эта бизнес-модель предоставляет. Эмоции и чувства главного героя сделают историю живой. А структура и «профессиональные» приемы, о которых недавно было на Telegram-канале https://t.me/promanagement_by/91 помогут повысить шансы на успех истории у целевой аудитории. Надеюсь, вы понимаете, что для инвесторов-владельцев и сотрудников надо придумывать разные истории.

Не бойтесь комбинировать разные методы и приёмы, помните о синергии. Можете вместо SWOT-a «приложить» к бизнес-модели «интегральные квадранты»  http://promanagement.by/2018/07/04/integral-quadrants/ и построить вокруг этого историю.

proSTRATEGY II Шаблон (канва) бизнес-модели. Часть 3

Сегодня продолжаем заполнять шаблон (канву) бизнес-модели по Остервальдеру-Пинье.

Правая, Клиентская, часть шаблона уже заполнены, переходим в левую.

Ключевые ресурсы

Для каждой бизнес-модели ключевыми могут быть разные ресурсы. Четыре ключевых группы ресурсов:

Материальные — инфраструктура, сырьё и комплектующие…

Интеллектуальные — интеллектуальная собственность, торговые марки, патенты…

Человеческие  — персонал. Квалификация или творческие способности ваших сотрдников, особенно в узких или специфических областях знаний и умений, могут определять вашу возможность создавать ценность для ваших Клиентов.

Финансовые – деньги или способность доступа к ним. Разные бизнес-модели имеют разную потребность в финансовой подпитке на разных этапах жизненного цикла. Например, Вы строите новое производство – вам нужны разовые финансовые вливания, но на длительный срок, или вы продаёте товары на сегменте, где Клиентами востребована отсрочка платежа или рассрочка — вам понадобятся непрерывные кредитные линии ваших поставщиков или финансовых организаций.

Я бы добавил сюда ключевой ресурс – Время.  Есть виды деятельности где время играет важную роль. И часто бывает «Вовремя важнее, чем правильно».

Ключевые виды деятельности

В этот блок включаются виды деятельности, которые создают ценность ваших предложений Клиенту.

Бухучёт, содержание и поддержание вашего офиса или производства, юридическое сопровождение вашей деятельности – это то, без чего невозможно существование вашего бизнеса. Они требуют внимания и заботы, но они не относятся к ключевым с точки зрения бизнес-модели – их не надо писать в канву.

А что же написать?

У Остервальдера  и Пинье выделяются следующие классы:

Производство. Оно включает в себя полный цикл разработки, производства и вывода на рынок товаров, соответствующих цены, качества или других потребительских свойств.

Разрешение проблем. Обобщенное название бизнес-моделей по оказанию услуг. Оно точно отражает направленность на клиента. Услуги могут быть разные: сервисное обслуживание, консалтинг, обучение, инжиниринговые услуги, медицинская помощь, но все они направлены на решение каких-то проблем Клиента.

Платформы и сети. Активно развивающийся сегодня класс бизнес-деятельности. Платформы являются «площадками», помогающими взаимодействию потребителей с производителями или товаро-, услуго-проводящими организациями. Они сами не производят и не продают товары, не имеют отелей и квартир, автомобилей и магазинов, но позволяют владельцам всего этого эффективно взаимодействовать со своими Клиентами. Примеры: Visa, Mastercard и PayPal; Booking.com и AirbNb; Uber; AliExpress и Onliner.

Разные модели требуют разных ключевых ресурсов. Например, для производства скорее всего более важны материальные и финансовые ресурсы, а для разрешения проблем – интеллектуальные, человеческие и(или) время.

Ключевые партнеры

Можете называть и считать партнёрами своих клиентов, но в нашем шаблоне клиенты остались справа. А мы сегодня заполняем левую половину канвы.

Остервальдер и Пинье вделили четыре типа партнерских отношений:

  • Стратегическое сотрудничество между неконкурирующими компаниями.
  • Соконкуренция: стратегическое партнерство между конкурентами.
  • Совместные предприятия для запуска новых бизнес-проектов.
  • Отношения производителя с поставщиками для гарантии получения качественных комплектующих

Я бы назвал ещё …, но оставлю это право вам, как и решать есть ли в ваших реалиях такой вид партнёрства как «соконкуренция».

Рядом с «именем» партнёра обязательно пишите его ценность для создания вашей ценности. Ваши нежные чувства и то, что не влияет на создание ВАШЕЙ ценности испытывать и знать можно, но сюда писать не стоит.

Структура издержек

Даже если вы в «голубом океане», конкурентов у вас нет, и клиенты деньги на предоставляемые вами ценности не считают, вы свои расходы считать должны. Неплохо знать, что среди ваших затрат самое дорогое, не сердцу — кошельку, может стоит взглянуть, имеет ли эта дороговизна влияние на создаваемую вами ценность для клиентов.

Соберитесь командой, подготовьтесь и заполните шаблон – узнаете много нового о своём бизнесе и друг друге. Готовы?

proSTRATEGY II Шаблон (канва) бизнес-модели. Продолжение 3


 

proSTRATEGY II Шаблон (канва) бизнес-модели. Часть 2

Сегодня отвечаю на вопрос: «ЧТО делать?»

Традиционно, по совету Друкера и Адизеса, прежде чем решить, что делать, надо решить, ЧТО делать НЕ стоит.

В данном случае, я бы сказал, что НЕ стоит приступать к заполнению шаблона (канвы):

  • в одиночку
  • на очередном текущем совещании
  • без подготовки.

ЧТО делать:

  • осознать и поверить в необходимость
  • подготовить команду и данные
  • запланировать достаточное количество времени и спланировать само «мероприятие», возможно с привлечением внешних или внутренних консультантов (модератора, фасилитатора)
  • заполнить канву, первый раз про текущую бизнес-модель.

Структура придумана и продумана Александром Остервальдером и Ивом Пинье. Шаблоны есть интернете. Качайте, печатайте или рисуйте на больших листах, «мозговой штурм» вам в помощь.

В шаблоне девять блоков:

  1. Потребительские сегменты
  2. Ценностные предложения
  3. Каналы сбыта
  4. Взаимоотношения с клиентами
  5. Потоки поступления дохода
  6. Ключевые ресурсы
  7. Ключевые виды деятельности(активности)
  8. Ключевые партнеры
  9. Структура издержек

С чего начинать решайте сами. Я рекомендую, вспомнив mind-map начать с правого верхнего угла. Там ваши Клиенты. На подготовительном этапе, при сборе исходных данных тоже не забудьте про Клиентов. Опирайтесь, но не ограничивайтесь «внутренними» отчётами из бухучёта и даже CRM – системы.

К данным опросов, оцифрованной оценке удовлетворенности, добавьте «Карту эмпатии». Пусть поработают оба полушария вашего мозга.

Про карту эмпатии – это «лирическое отступление». Поищите, почитайте. Попробуйте.

Возвращаемся к канве. Что пишем в блоки канвы?

Потребительские сегменты

Клиента надо «знать в лицо». Некоторые «классические» подходы к сегментации мы разбирали в proMARKETING в первом сезоне. http://promanagement.by/2016/07/12/4x4-promarketing/

Современная теория маркетинга имеет новые подходы. Важно понимать, что, если ваши товары или услуги «для всех», может оказаться, что они «ни для кого». Грустно.

Ценностные предложения

Ценностное предложение – это совокупность преимуществ, которые компания готова предложить потребителю:

  • новизна
  • производительность
  • надёжность
  • статусность
  • снижение рисков
  • удобство использования…

Какие проблемы решают, какие потребности удовлетворяют те или иные ваши товары или услуги. Для каждого сегмента рынка.

Каналы сбыта

Сюда пишем основные каналы взаимодействия с Клиентами: Маркетинговые – как клиент узнаёт о ценностях наших предложений и как может дать обратную связь.

Сбытовые – как наши товары и услуги доходят до конечного потребителя: напрямую, через партнерскую сеть; «земные» магазины или он-лайн.

Сервисные – постпродажный сервис, сервис как отдельная услуга.

Как каналы связаны между собой?

Взаимоотношения с клиентами

Остервальдер и Пинье выделили следующие формы взаимодействия с клиентами:

  • персональная поддержка
  • особая персональная поддержка
  • самообслуживание
  • автоматизированное обслуживание
  • сообщества
  • совместное создание.

Можете добавить свои.

Форму взаимоотношения надо определить по отношению к каждому сегменту, оценить эффективность выбранной формы к соответствующему сегменту. «Что русскому хорошо, немцу — смерть».

Например, применять особую персональную поддержку лучше к ключевым клиентам, а не всем, в противном случае либо система обслуживания клиентов будет не рентабельной, либо сервис в этой персональной поддержке вынуждено деградирует. Если вы продаете настоящие яхты, самолёты или строительство атомных электростанций «под ключ», последний совет к вам не относится.

Потоки поступления дохода

Здесь оцениваются разные пути получения ПРИБЫЛИ, а не выручки.

Надо рассмотреть текущие потоки получения доходов, их долю в общей прибыли. Подумать о соответствии механизмов ценообразования и движения денег, потребностям клиентов  конкретного сегмента.

С «клиентской», правой, частью шаблона закончили. Плановая длина поста тоже закончилась. Завтра продолжим.

proSTRATEGY II Шаблон (канва) бизнес-модели. Продолжение 2