Самые прорывные открытия в науке, промышленности и бизнесе сейчас делаются на стыке разных областей знаний, технологий и бизнес-моделей: нейро-лингвистика, генная инженерия, финтех…

Применение других известных управленческих методов и технологий совместно с шаблоном бизнес-модели может дать синергетический эффект.

Начну с практического управленческого приёма из первого сезона– SWOT-анализа.

http://promanagement.by/2016/07/19/4×4-prostrategy-i/

Остервальдер и Пинье рекомендуют применять SWOT-анализ к шаблону текущей бизнес-модели, чтобы не только проанализировать её, но и получить идеи для её развития или разработки принципиально-новой бизнес-модели.

Частые претензии к SWOT-анализу заключаются в том, что не всегда понятно, что «подавать на вход» этого анализа. Когда у нас есть структурированное описание всех ключевых сторон нашего бизнеса эта проблема отпадает.

SWOT-анализ можно «прикладывать» к каждому блоку шаблона и всей описанной в шаблоне бизнес-модели.

В результате «прикладывания» можно определить сильные и слабые стороны вашего предприятия при функционировании анализируемой бизнес-модели, а также более чётко определить источники угроз или разглядеть новые возможности.

На выходе вы гарантированно получите идеи для модернизации текущей модели, а может увидите возможности создания новой или новых бизнес-моделей.

Раньше в блоге о стратегии «голубого океана» ничего не было, но, возможно, вы о ней слышали или читали, если нет, почитайте обязательно.

А я очень кратко изложу идею. Лучше не конкурировать на существующем рынке, а сократив издержки и повысив ценность, создать «инновацию ценности» и новый рынок, на котором нет конкуренции. Авторы этой стратегии Ким и Моборн предлагали посмотреть на НЕклиентов. О важности этого писал ещё Питер Друкер, в том числе, и волонтерском движении, как месте для встреч менеджеров со своими Неклиентами. http://promanagement.by/2016/05/29/introduction/

На пути к голубому океану Ким и Моборн рекомендуют использовать модель четырех действий, ответив на четыре вопроса.

Как её интегрировать с шаблоном бизнес-модели? В нашей модели ценности находятся справа. Посмотрите на эту часть своей модели и задайте вопросы про «Повысить» и «Создать». Вопросы про «Снизить» и «Упразднить» задавайте, глядя на левую часть своего шаблона.

Поверните треугольники из «голубого океана» на девяносто градусов против часовой стрелки. «Издержки» — левая часть вашей канвы, «Ценность» — правая. А на пересечении что? Наши «Ценностные предложения».

Eсли SWOT- анализ не помог найти новую бизнес-модель, может модель четырех действий приведёт вас в «голубой океан»?

Визуализация включает образное мышление, без которого при бизнес-моделировании не обойтись. Она позволяет быстрее договориться, часто помогает сформулировать мысль, которую не удаётся сформулировать словами.

Четыре простых правила:

• Используйте цветные стикеры
• На одном стикере – один элемент
• На стикерах пишите и рисуйте маркерами
• Не бойтесь рисовать. Рисуйте. Вы умеете!

Сторителлинг можно и нужно использовать при представлении новой бизнес-модели инвесторам-владельцам или сотрудникам, которым предстоит эту бизнес-модель реализовывать.

Главным героем истории может стать Клиент, которому сначала придётся столкнуться с некоторыми трудностями и недостатками текущей бизнес-модели, но опираясь на блоки новой модели ему удастся совершить увлекательное путешествие к новым ценностям, которые эта бизнес-модель предоставляет. Эмоции и чувства главного героя сделают историю живой. А структура и «профессиональные» приемы, о которых недавно было на Telegram-канале https://t.me/promanagement_by/91 помогут повысить шансы на успех истории у целевой аудитории. Надеюсь, вы понимаете, что для инвесторов-владельцев и сотрудников надо придумывать разные истории.

Не бойтесь комбинировать разные методы и приёмы, помните о синергии. Можете вместо SWOT-a «приложить» к бизнес-модели «интегральные квадранты»  http://promanagement.by/2018/07/04/integral-quadrants/ и построить вокруг этого историю.

Сегодня продолжаем заполнять шаблон (канву) бизнес-модели по Остервальдеру-Пинье.

Правая, Клиентская, часть шаблона уже заполнены, переходим в левую.

Ключевые ресурсы

Для каждой бизнес-модели ключевыми могут быть разные ресурсы. Четыре ключевых группы ресурсов:

Материальные — инфраструктура, сырьё и комплектующие…

Интеллектуальные — интеллектуальная собственность, торговые марки, патенты…

Человеческие  — персонал. Квалификация или творческие способности ваших сотрдников, особенно в узких или специфических областях знаний и умений, могут определять вашу возможность создавать ценность для ваших Клиентов.

Финансовые – деньги или способность доступа к ним. Разные бизнес-модели имеют разную потребность в финансовой подпитке на разных этапах жизненного цикла. Например, Вы строите новое производство – вам нужны разовые финансовые вливания, но на длительный срок, или вы продаёте товары на сегменте, где Клиентами востребована отсрочка платежа или рассрочка — вам понадобятся непрерывные кредитные линии ваших поставщиков или финансовых организаций.

Я бы добавил сюда ключевой ресурс – Время.  Есть виды деятельности где время играет важную роль. И часто бывает «Вовремя важнее, чем правильно».

Ключевые виды деятельности

В этот блок включаются виды деятельности, которые создают ценность ваших предложений Клиенту.

Бухучёт, содержание и поддержание вашего офиса или производства, юридическое сопровождение вашей деятельности – это то, без чего невозможно существование вашего бизнеса. Они требуют внимания и заботы, но они не относятся к ключевым с точки зрения бизнес-модели – их не надо писать в канву.

А что же написать?

У Остервальдера  и Пинье выделяются следующие классы:

Производство. Оно включает в себя полный цикл разработки, производства и вывода на рынок товаров, соответствующих цены, качества или других потребительских свойств.

Разрешение проблем. Обобщенное название бизнес-моделей по оказанию услуг. Оно точно отражает направленность на клиента. Услуги могут быть разные: сервисное обслуживание, консалтинг, обучение, инжиниринговые услуги, медицинская помощь, но все они направлены на решение каких-то проблем Клиента.

Платформы и сети. Активно развивающийся сегодня класс бизнес-деятельности. Платформы являются «площадками», помогающими взаимодействию потребителей с производителями или товаро-, услуго-проводящими организациями. Они сами не производят и не продают товары, не имеют отелей и квартир, автомобилей и магазинов, но позволяют владельцам всего этого эффективно взаимодействовать со своими Клиентами. Примеры: Visa, Mastercard и PayPal; Booking.com и AirbNb; Uber; AliExpress и Onliner.

Разные модели требуют разных ключевых ресурсов. Например, для производства скорее всего более важны материальные и финансовые ресурсы, а для разрешения проблем – интеллектуальные, человеческие и(или) время.

Ключевые партнеры

Можете называть и считать партнёрами своих клиентов, но в нашем шаблоне клиенты остались справа. А мы сегодня заполняем левую половину канвы.

Остервальдер и Пинье вделили четыре типа партнерских отношений:

• Стратегическое сотрудничество между неконкурирующими компаниями.
• Соконкуренция: стратегическое партнерство между конкурентами.
• Совместные предприятия для запуска новых бизнес-проектов.
• Отношения производителя с поставщиками для гарантии получения качественных комплектующих

Я бы назвал ещё …, но оставлю это право вам, как и решать есть ли в ваших реалиях такой вид партнёрства как «соконкуренция».

Рядом с «именем» партнёра обязательно пишите его ценность для создания вашей ценности. Ваши нежные чувства и то, что не влияет на создание ВАШЕЙ ценности испытывать и знать можно, но сюда писать не стоит.

Структура издержек

Даже если вы в «голубом океане», конкурентов у вас нет, и клиенты деньги на предоставляемые вами ценности не считают, вы свои расходы считать должны. Неплохо знать, что среди ваших затрат самое дорогое, не сердцу — кошельку, может стоит взглянуть, имеет ли эта дороговизна влияние на создаваемую вами ценность для клиентов.

Соберитесь командой, подготовьтесь и заполните шаблон – узнаете много нового о своём бизнесе и друг друге. Готовы?

proSTRATEGY II Шаблон (канва) бизнес-модели. Продолжение 3

 

Сегодня отвечаю на вопрос: «ЧТО делать?»

Традиционно, по совету Друкера и Адизеса, прежде чем решить, что делать, надо решить, ЧТО делать НЕ стоит.

В данном случае, я бы сказал, что НЕ стоит приступать к заполнению шаблона (канвы):

• в одиночку
• на очередном текущем совещании
• без подготовки.

ЧТО делать:

• осознать и поверить в необходимость
• подготовить команду и данные
• запланировать достаточное количество времени и спланировать само «мероприятие», возможно с привлечением внешних или внутренних консультантов (модератора, фасилитатора)
• заполнить канву, первый раз про текущую бизнес-модель.

Структура придумана и продумана Александром Остервальдером и Ивом Пинье. Шаблоны есть интернете. Качайте, печатайте или рисуйте на больших листах, «мозговой штурм» вам в помощь.

В шаблоне девять блоков:

1. Потребительские сегменты
2. Ценностные предложения
3. Каналы сбыта
4. Взаимоотношения с клиентами
5. Потоки поступления дохода
6. Ключевые ресурсы
7. Ключевые виды деятельности(активности)
8. Ключевые партнеры
9. Структура издержек

С чего начинать решайте сами. Я рекомендую, вспомнив mind-map начать с правого верхнего угла. Там ваши Клиенты. На подготовительном этапе, при сборе исходных данных тоже не забудьте про Клиентов. Опирайтесь, но не ограничивайтесь «внутренними» отчётами из бухучёта и даже CRM – системы.

К данным опросов, оцифрованной оценке удовлетворенности, добавьте «Карту эмпатии». Пусть поработают оба полушария вашего мозга.

Про карту эмпатии – это «лирическое отступление». Поищите, почитайте. Попробуйте.

Возвращаемся к канве. Что пишем в блоки канвы?

Потребительские сегменты

Клиента надо «знать в лицо». Некоторые «классические» подходы к сегментации мы разбирали в proMARKETING в первом сезоне. http://promanagement.by/2016/07/12/4×4-promarketing/

Современная теория маркетинга имеет новые подходы. Важно понимать, что, если ваши товары или услуги «для всех», может оказаться, что они «ни для кого». Грустно.

Ценностные предложения

Ценностное предложение – это совокупность преимуществ, которые компания готова предложить потребителю:

• новизна
• производительность
• надёжность
• статусность
• снижение рисков
• удобство использования…

Какие проблемы решают, какие потребности удовлетворяют те или иные ваши товары или услуги. Для каждого сегмента рынка.

Каналы сбыта

Сюда пишем основные каналы взаимодействия с Клиентами: Маркетинговые – как клиент узнаёт о ценностях наших предложений и как может дать обратную связь.

Сбытовые – как наши товары и услуги доходят до конечного потребителя: напрямую, через партнерскую сеть; «земные» магазины или он-лайн.

Сервисные – постпродажный сервис, сервис как отдельная услуга.

Как каналы связаны между собой?

Взаимоотношения с клиентами

Остервальдер и Пинье выделили следующие формы взаимодействия с клиентами:

• персональная поддержка
• особая персональная поддержка
• самообслуживание
• автоматизированное обслуживание
• сообщества
• совместное создание.

Можете добавить свои.

Форму взаимоотношения надо определить по отношению к каждому сегменту, оценить эффективность выбранной формы к соответствующему сегменту. «Что русскому хорошо, немцу — смерть».

Например, применять особую персональную поддержку лучше к ключевым клиентам, а не всем, в противном случае либо система обслуживания клиентов будет не рентабельной, либо сервис в этой персональной поддержке вынуждено деградирует. Если вы продаете настоящие яхты, самолёты или строительство атомных электростанций «под ключ», последний совет к вам не относится.

Потоки поступления дохода

Здесь оцениваются разные пути получения ПРИБЫЛИ, а не выручки.

Надо рассмотреть текущие потоки получения доходов, их долю в общей прибыли. Подумать о соответствии механизмов ценообразования и движения денег, потребностям клиентов  конкретного сегмента.

С «клиентской», правой, частью шаблона закончили. Плановая длина поста тоже закончилась. Завтра продолжим.

proSTRATEGY II Шаблон (канва) бизнес-модели. Продолжение 2

 

Про СТРАТЕГИЮ во втором сезоне будет не теория, а практика. Рассмотрим практический инструмент стратегического менеджмента – шаблон (канва) бизнес модели в «редакции» Александра Остервальдера и Ива Пинье.

Инструмент значительно моложе рассматриваемого в первом сезоне SWOT-анализа. В отличие от него, как применить канву за пределами стратегического менеджмента я не знаю.

Бизнес-модель коммерческой организации – это основные принципы её функционирования и развития, определяющие и позволяющие ей выполнять своё предназначение и зарабатывать прибыль.

Шаблон (канва) – это структурированное графическое изображение, показывающее и описывающее бизнес-модель.

План 4×4.proSTRATEGY II следующий:

• Введение(сегодня) в котором я отвечу на четыре вопроса из «лестницы вопросов». «Что?» оставим на второй пост.
• Отвечая на вопрос «Что?», расскажу о блоках шаблона и их наполнении. Блоков девять так, что формат «4х4» будет нарушен.
• О связи и совместном использовании канвы с другими методами и инструментами, в том числе SWOT-анализом.
• Заключение. Пока не знаю, что в нём будет.

Поехали.

Начинаем с «Для чего?».

Сначала, для чего эти посты. Начинаем традиционно с того, «НЕ для чего?». Формат блога и объём постов не может дать и не ставит себе целью досконально раскрыть тему и дать чёткие инструкции по применению описываемых инструментов. Моя цель: познакомить Кого-то, вас, с инструментом или темой, заинтересовать, обратить внимание на  моменты, которые Интересны, Важны, Используемы (КИВИ).

Для чего использовать шаблон бизнес модели?

• Для того, чтобы превратить мысли, мечты, соображения в бизнес-модель. Вспомните разницу между «Планировать» и «Строить планы».
• Для того, чтобы бизнес-модель могли обсудить несколько человек – команда.
• Для того что бы одинаково понять текущие состояние и принципы функционирование бизнеса организации всеми участниками команды.
• Для того что бы определить будущее желаемые состояние и принципы функционирование бизнеса организации, и одинаковое понимание их всеми участниками команды.

 Когда использовать шаблон бизнес модели?

• Когда всё хорошо. Бизнес-процессы работают. Деньги текут. Прибыль на должном уровне. Растём …или не растём. Хочется понять почему.
• Когда всё плохо. Конкуренты вытаптывают наши поляны. Клиенты не довольны. Люди уходят. Финансовый поток ослабевает. Почему? Не понятно.
• Когда изменились владельцы или команда ТОП-менеджеров, или они сознательно решили бизнес-модель изменить.
• Когда владельцы или ТОП-менеджеры поняли, что стратегический менеджмент бывает не только в книгах и глобальных корпорациях, но не знают с чего начать.

 Как использовать шаблон бизнес модели?

• Командно. С моделью надо работать командой. Вспоминайте один из лучших методов командной работы – мозговой штурм.
• Работать над заполнением шаблона лучше обоими полушариями мозга. Так же, как и в mind—map, постарайтесь разбудить творческое начало. Используйте цветные стикеры, рисуйте, пишите разными цветами…
• Используйте интуицию и чувства, но опирайтесь на данные. Для сбора данных надо провести подготовительную работу.
• Стратегическая сессия – формат, очень подходящий для такой работы.

 Кто должен работать над шаблоном бизнес модели?

• Кто НЕ «должен», кому я бы советовал делать это с осторожностью. Менеджер среднего звена в компании с «традиционной» системой управления, не собирающийся менять работу, прочитавший и заинтересовавшийся…
• Кто должен? Команда, уполномоченная на создание стратегии компании.
• Команде(ам), готовящим данные во время предварительной подготовки не плохо знать о канве бизнес-модели. Можно даже с ними провести мозговые штурмы в формате «Генерация вопросов». Эти сгенерированные вопросы вместе с данными – на «вход» стратегической сессии.
• НЕ лучшие кандидаты в команду, работающую над стратегией, — главный бухгалтер и главный юрисконсульт.

 

В следующем посте отвечу на вопрос «ЧТО?».

 

proSTRATEGY II Шаблон (канва) бизнес-модели. Продолжение.

Завершаем тему «Лидерство» несколькими посылами на эту тему от Ицхака Кальдерона Адизеса.

Напомню о четырёх «витаминах», они же — стили управления, и функциях ими выполняемых

P — produсer — Производитель – продуктивность в краткосрочной перспективе

А – administrator – Администратор – эффективность в краткосрочной перспективе

Е – entrepreneur – Предприниматель – продуктивность в долгосрочной перспективе

I – integrator – Интегратор – эффективность в долгосрочной перспективе

В более поздних работах, роль «Е» Адизес переименовал в «Генератор идей», а что бы претендовать на роль Предпринимателя нужно, что бы у человека были развиты роли «Р» и «E», «формула» управленческого стиля PaEi, а ещё лучше –PaEI.

Ещё парочка напоминаний. Идеальных менеджеров с формулой «PAEI» в реальной жизни не бывает. На разных этапах жизненного цикла организации нужны разные стили менеджмента и лидерства.

А что же с формулой лидерства. По Адизесу у лидера должны быть хорошо развиты, как минимум, два управленческих стиля, один из которых должен быть «I». Таким образом «управленческие формулы» лидеров: PaeI, pAeI, paEI, реже, но возможны: PAeI, pAEI, PaEI.

 

Четыре ключевых вывода из темы «Лидерство»

Ключевым управленческим стилем для лидера является – I (Интегратор). Это условие необходимое, но не достаточное, у Лидера «в активной фазе» должен быть ещё хотя бы один управленческий стиль. Идеальных Менеджеров-Лидеров не бывает, поэтому «пределом совершенства» в реальной жизни может быть Лидер организации с личной управленческой формулой РаEI. Кстати, лучшим способом реализации функции «А» (Администрирование) является Автоматизация.

Ключевая роль управленческого стиля «I» сложилась, потому что лидер ведёт за собой и управляет людьми и социальными (состоящими из людей) группами, то есть объектами управления являются субъекты. Для лучшей реализации функции «I» лидеру недостаточно присущей от рождения способности к пониманию людей и эмпатии. Важным для него является знание основ психологии.

С нанесением пользы и причинением добра Лидеру надо быть аккуратнее. Это касается и  вертикального развития последователей. Не всем и не всегда нужна активная помощь в этом развитии. Кроме функции «У»(управление) у менеджера-лидера есть инструмент-функция «О» (организация). Организация, как функция, — это создание структуры организации таким образом, чтобы люди, находящиеся на разных стадиях вертикального развития, могли нормально профессионально и по-человечески реализовываться   на своём месте, помогая осуществлять организации своё предназначение, добиваться поставленных локальных и глобальных целей.

В современном VUCA-мире лидеру самому необходимо вертикально развиваться до стадий способных понимать и принимать эту изменчивость мира, а также того, что «всякие ценности нужны, всякие ценности важны». Лидеру надо быть осторожным в самостоятельной оценке уровней-стадий окружающих, навешивании на людей «цветных» (спиральнодинамических) или других ярлыков. Лидеру полезно: послушать речь окружающих и, особенно, свою и задуматься о связи речи и мышления; завести себе, минимум, четыре книжных полки, регулярно брать с них и читать настоящие книги; планировать собственное развитие, чтение, в том числе. Стоит помнить: запланированное дело, не только по саморазвитию, должно иметь СВОЁ место в вашем календаре. А дела, связанные с развитием, должны быть в календаре на регулярной основе, регулярность может быть в этом деле важнее продолжительности.

Сегодня поговорим о лидерстве в разрезе развития самих лидеров. Речь пойдёт о развитии по стадиям, аналогичным недавно упоминавшимся в «Спиральной динамике» и «Интегральном подходе».

Автор подхода о котором говорим сегодня – Сюзанна Кук-Гройтер, профессор из Гарварда. Татьяна Черниговская, российский нейро-лингвист, говорила о том, что речь является не только и не столько средством коммуникации, сколько средством мышления. Поэтому речь человека очень показательна в отношении его мировозрения, масштаба мышления, уровней когнитивного и морального развития.

Кук-Гройтер совместно с Робертом Киганом и Биллом Торбертом, развивая теорию развития Эго у взрослых людей, применяли метод незаконченных предложений и разработали отдельную методику позволяющую тестировать Лидеров, профессиональных в первую очередь, для использования при подборе, оценке потенциала, развитии , в том числе карьерном, персонала, особенно, «руководящего звена». Называется методика «Профиль лидерской зрелости». В нём есть следующие стадии развития Лидера:

Само-центрированная стадия (Оппортунист)

«Я – начальник, ты дурак». «Кто сильнее, тот и прав». Если мне надо, обмануть другого, — легко. Горизонт планирования меньше недели. Не приемлет никакой обратной связи, воспринимает её как посягательство на власть и личную территорию.

Группа-центрированная стадия (Дипломат)

Ориентирован на коллектив. Для него очень важно то, что о нём думают и говорят окружающие, очень чувствителен к критике. Старается избежать любых конфликтов, что приводит к чрезмерной нерешительности. Горизонт планирования – квартал. Хорошо чувствует себя в организации с иерархической системой управления, с высоким уровнем регламентации всех процессов.

Навыко-центрированная стадия (Эксперт)

«Быть как все» этим ребятам не нравится. Они часто бывают перфекционистами. Любят учиться, причём в разных направлениях. Эффективность уже понимают, но продуктивность ценят больше. Готовы заглянуть на год вперёд. С удовольствием показывают пример и берут ответственность на себя. Последователей призывают: «Делай как я».

Само-определяющаяся стадия (Достигатель)

По мне, это более продвинутая стадия эксперта, потому что на ней «ломается» маятник спиральнодинамического колебания между индивидуализмом и коллективизмом. Из описаний следует, что Достигатели имеют горизонт планирования до 3-ех лет, стремление к обучению заменяют на стремление к развитию…себя и окружающих, даже не очень к нему готовых или склонных. Как лидер, он использует ситуационное лидерство, то есть применяемые методы зависят от конкретной сиюминутной ситуации. Стремление к саморазвитию требует новых инструментов, в которые попадает обратная связь. Могут её инициировать, а потом обидятся за правду, которую не хотелось о себе узнать.

Само-вопрошающая стадия (Индивидуалист)

Лидер на этой стадии может посмотреть сам на себя со стороны. Он четко представляет границы своих возможностей, существующие ограничения как внешнего так и внутреннего, своего собственного, характера. На этой стадии уходит страх перемен, а приходит понимание и принятие того что жизнь – это постоянные изменения. Стремление к консенсусу может превратить компанию в зал заседаний, в котором не прекращаются совещания. Процессы интереснее, чем причины и результаты.  Обратную связь принимают, но помнят о ней не долго.

Само-актуализирующая стадия (Стратег)

Это первая стадия, аналогичная второму порядку в «Спиральной динамике». Лидер на этой стадии ценит важность и причин, и процессов, и результатов. Он готов понять себя как часть многих систем (холонов) семьи и рабочего коллектива, члена местного сообщества и гражданина Страны и Мира. Такое понимание может привести к началу глобальной трансформации возглавляемой организации, например, в сторону холократии, «бирюзовой организации». Такие лидеры готовы ставить цели за пределами собственной жизни.

Конструкт-осознающая стадия (Алхимик)

Таких людей «можно пересчитать по пальцам», их мало. Это люди, которые способны мыслить глобально: о всём человечестве и на глобальную историческую перспективу. Единицей измерения времениу них может быть эпоха: 3-4 поколения. Большинству людей они видятся оторванными от реальности.

Можете сами сравнить приведенные стадии со стадиями «Спиральной динамики». Оценивать себя и окружающих без спец-подготовки и «навешивать ярлыки» не рекомендую, однако задуматься и послушать речь других и себя можно попробовать. Развитость речи отражает развитость мышления, которое коррелирует с масштабом доступных к решению задач. Развитие речи будет способствовать и развитию мышления. Один из лучших способов такого развития – чтение книг, настоящих. Менеджеру рекомендую иметь, как минимум, четыре книжных полки: «Менеджмент», «Психология», «Системное развитие», «Художественная литература». Книги для регулярного чтения надо брать со всех полок, и ПЛАНИРОВАТЬ для чтения специальное время.

В следующем посте коротко о развитии лидеров по-Адизесу.

Лидерство. Адизес. Выводы