proSTRATEGY II. Канва бизнес модели. Введение.

proSTRATEGY II. Канва бизнес модели. Введение.

Про СТРАТЕГИЮ во втором сезоне будет не теория, а практика. Рассмотрим практический инструмент стратегического менеджмента – шаблон (канва) бизнес модели в «редакции» Александра Остервальдера и Ива Пинье.

Инструмент значительно моложе рассматриваемого в первом сезоне SWOT-анализа. В отличие от него, как применить канву за пределами стратегического менеджмента я не знаю.

Бизнес-модель коммерческой организации – это основные принципы её функционирования и развития, определяющие и позволяющие ей выполнять своё предназначение и зарабатывать прибыль.

Шаблон (канва) – это структурированное графическое изображение, показывающее и описывающее бизнес-модель.

План 4×4.proSTRATEGY II следующий:

  • Введение(сегодня) в котором я отвечу на четыре вопроса из «лестницы вопросов». «Что?» оставим на второй пост.
  • Отвечая на вопрос «Что?», расскажу о блоках шаблона и их наполнении. Блоков девять так, что формат «4х4» будет нарушен.
  • О связи и совместном использовании канвы с другими методами и инструментами, в том числе SWOT-анализом.
  • Заключение. Пока не знаю, что в нём будет.

Поехали.

Начинаем с «Для чего?».

Сначала, для чего эти посты. Начинаем традиционно с того, «НЕ для чего?». Формат блога и объём постов не может дать и не ставит себе целью досконально раскрыть тему и дать чёткие инструкции по применению описываемых инструментов. Моя цель: познакомить Кого-то, вас, с инструментом или темой, заинтересовать, обратить внимание на  моменты, которые Интересны, Важны, Используемы (КИВИ).

Для чего использовать шаблон бизнес модели?

  • Для того, чтобы превратить мысли, мечты, соображения в бизнес-модель. Вспомните разницу между «Планировать» и «Строить планы».
  • Для того, чтобы бизнес-модель могли обсудить несколько человек – команда.
  • Для того что бы одинаково понять текущие состояние и принципы функционирование бизнеса организации всеми участниками команды.
  • Для того что бы определить будущее желаемые состояние и принципы функционирование бизнеса организации, и одинаковое понимание их всеми участниками команды.

 Когда использовать шаблон бизнес модели?

  • Когда всё хорошо. Бизнес-процессы работают. Деньги текут. Прибыль на должном уровне. Растём …или не растём. Хочется понять почему.
  • Когда всё плохо. Конкуренты вытаптывают наши поляны. Клиенты не довольны. Люди уходят. Финансовый поток ослабевает. Почему? Не понятно.
  • Когда изменились владельцы или команда ТОП-менеджеров, или они сознательно решили бизнес-модель изменить.
  • Когда владельцы или ТОП-менеджеры поняли, что стратегический менеджмент бывает не только в книгах и глобальных корпорациях, но не знают с чего начать.

 Как использовать шаблон бизнес модели?

  • Командно. С моделью надо работать командой. Вспоминайте один из лучших методов командной работы – мозговой штурм.
  • Работать над заполнением шаблона лучше обоими полушариями мозга. Так же, как и в mindmap, постарайтесь разбудить творческое начало. Используйте цветные стикеры, рисуйте, пишите разными цветами…
  • Используйте интуицию и чувства, но опирайтесь на данные. Для сбора данных надо провести подготовительную работу.
  • Стратегическая сессия – формат, очень подходящий для такой работы.

 Кто должен работать над шаблоном бизнес модели?

  • Кто НЕ «должен», кому я бы советовал делать это с осторожностью. Менеджер среднего звена в компании с «традиционной» системой управления, не собирающийся менять работу, прочитавший и заинтересовавшийся…
  • Кто должен? Команда, уполномоченная на создание стратегии компании.
  • Команде(ам), готовящим данные во время предварительной подготовки не плохо знать о канве бизнес-модели. Можно даже с ними провести мозговые штурмы в формате «Генерация вопросов». Эти сгенерированные вопросы вместе с данными – на «вход» стратегической сессии.
  • НЕ лучшие кандидаты в команду, работающую над стратегией, — главный бухгалтер и главный юрисконсульт.

 

В следующем посте отвечу на вопрос «ЧТО?».

 

proSTRATEGY II Шаблон (канва) бизнес-модели. Продолжение.

Лидерство. Адизес. Выводы

Лидерство. Адизес. Выводы

Завершаем тему «Лидерство» несколькими посылами на эту тему от Ицхака Кальдерона Адизеса.

Напомню о четырёх «витаминах», они же — стили управления, и функциях ими выполняемых

P — produсer — Производитель – продуктивность в краткосрочной перспективе

А – administrator – Администратор – эффективность в краткосрочной перспективе

Е – entrepreneur – Предприниматель – продуктивность в долгосрочной перспективе

I – integrator – Интегратор – эффективность в долгосрочной перспективе

В более поздних работах, роль «Е» Адизес переименовал в «Генератор идей», а что бы претендовать на роль Предпринимателя нужно, что бы у человека были развиты роли «Р» и «E», «формула» управленческого стиля PaEi, а ещё лучше –PaEI.

Ещё парочка напоминаний. Идеальных менеджеров с формулой «PAEI» в реальной жизни не бывает. На разных этапах жизненного цикла организации нужны разные стили менеджмента и лидерства.

А что же с формулой лидерства. По Адизесу у лидера должны быть хорошо развиты, как минимум, два управленческих стиля, один из которых должен быть «I». Таким образом «управленческие формулы» лидеров: PaeI, pAeI, paEI, реже, но возможны: PAeI, pAEI, PaEI.

 

Четыре ключевых вывода из темы «Лидерство»

Ключевым управленческим стилем для лидера является – I (Интегратор). Это условие необходимое, но не достаточное, у Лидера «в активной фазе» должен быть ещё хотя бы один управленческий стиль. Идеальных Менеджеров-Лидеров не бывает, поэтому «пределом совершенства» в реальной жизни может быть Лидер организации с личной управленческой формулой РаEI. Кстати, лучшим способом реализации функции «А» (Администрирование) является Автоматизация.

Ключевая роль управленческого стиля «I» сложилась, потому что лидер ведёт за собой и управляет людьми и социальными (состоящими из людей) группами, то есть объектами управления являются субъекты. Для лучшей реализации функции «I» лидеру недостаточно присущей от рождения способности к пониманию людей и эмпатии. Важным для него является знание основ психологии.

С нанесением пользы и причинением добра Лидеру надо быть аккуратнее. Это касается и  вертикального развития последователей. Не всем и не всегда нужна активная помощь в этом развитии. Кроме функции «У»(управление) у менеджера-лидера есть инструмент-функция «О» (организация). Организация, как функция, — это создание структуры организации таким образом, чтобы люди, находящиеся на разных стадиях вертикального развития, могли нормально профессионально и по-человечески реализовываться   на своём месте, помогая осуществлять организации своё предназначение, добиваться поставленных локальных и глобальных целей.

В современном VUCA-мире лидеру самому необходимо вертикально развиваться до стадий способных понимать и принимать эту изменчивость мира, а также того, что «всякие ценности нужны, всякие ценности важны». Лидеру надо быть осторожным в самостоятельной оценке уровней-стадий окружающих, навешивании на людей «цветных» (спиральнодинамических) или других ярлыков. Лидеру полезно: послушать речь окружающих и, особенно, свою и задуматься о связи речи и мышления; завести себе, минимум, четыре книжных полки, регулярно брать с них и читать настоящие книги; планировать собственное развитие, чтение, в том числе. Стоит помнить: запланированное дело, не только по саморазвитию, должно иметь СВОЁ место в вашем календаре. А дела, связанные с развитием, должны быть в календаре на регулярной основе, регулярность может быть в этом деле важнее продолжительности.

Лидерство. Сюзанна Кук-Гройтер

Лидерство. Сюзанна Кук-Гройтер

Сегодня поговорим о лидерстве в разрезе развития самих лидеров. Речь пойдёт о развитии по стадиям, аналогичным недавно упоминавшимся в «Спиральной динамике» и «Интегральном подходе».

Автор подхода о котором говорим сегодня – Сюзанна Кук-Гройтер, профессор из Гарварда. Татьяна Черниговская, российский нейро-лингвист, говорила о том, что речь является не только и не столько средством коммуникации, сколько средством мышления. Поэтому речь человека очень показательна в отношении его мировозрения, масштаба мышления, уровней когнитивного и морального развития.

Кук-Гройтер совместно с Робертом Киганом и Биллом Торбертом, развивая теорию развития Эго у взрослых людей, применяли метод незаконченных предложений и разработали отдельную методику позволяющую тестировать Лидеров, профессиональных в первую очередь, для использования при подборе, оценке потенциала, развитии , в том числе карьерном, персонала, особенно, «руководящего звена». Называется методика «Профиль лидерской зрелости». В нём есть следующие стадии развития Лидера:

Само-центрированная стадия (Оппортунист)

«Я – начальник, ты дурак». «Кто сильнее, тот и прав». Если мне надо, обмануть другого, — легко. Горизонт планирования меньше недели. Не приемлет никакой обратной связи, воспринимает её как посягательство на власть и личную территорию.

Группа-центрированная стадия (Дипломат)

Ориентирован на коллектив. Для него очень важно то, что о нём думают и говорят окружающие, очень чувствителен к критике. Старается избежать любых конфликтов, что приводит к чрезмерной нерешительности. Горизонт планирования – квартал. Хорошо чувствует себя в организации с иерархической системой управления, с высоким уровнем регламентации всех процессов.

Навыко-центрированная стадия (Эксперт)

«Быть как все» этим ребятам не нравится. Они часто бывают перфекционистами. Любят учиться, причём в разных направлениях. Эффективность уже понимают, но продуктивность ценят больше. Готовы заглянуть на год вперёд. С удовольствием показывают пример и берут ответственность на себя. Последователей призывают: «Делай как я».

Само-определяющаяся стадия (Достигатель)

По мне, это более продвинутая стадия эксперта, потому что на ней «ломается» маятник спиральнодинамического колебания между индивидуализмом и коллективизмом. Из описаний следует, что Достигатели имеют горизонт планирования до 3-ех лет, стремление к обучению заменяют на стремление к развитию…себя и окружающих, даже не очень к нему готовых или склонных. Как лидер, он использует ситуационное лидерство, то есть применяемые методы зависят от конкретной сиюминутной ситуации. Стремление к саморазвитию требует новых инструментов, в которые попадает обратная связь. Могут её инициировать, а потом обидятся за правду, которую не хотелось о себе узнать.

Само-вопрошающая стадия (Индивидуалист)

Лидер на этой стадии может посмотреть сам на себя со стороны. Он четко представляет границы своих возможностей, существующие ограничения как внешнего так и внутреннего, своего собственного, характера. На этой стадии уходит страх перемен, а приходит понимание и принятие того что жизнь – это постоянные изменения. Стремление к консенсусу может превратить компанию в зал заседаний, в котором не прекращаются совещания. Процессы интереснее, чем причины и результаты.  Обратную связь принимают, но помнят о ней не долго.

Само-актуализирующая стадия (Стратег)

Это первая стадия, аналогичная второму порядку в «Спиральной динамике». Лидер на этой стадии ценит важность и причин, и процессов, и результатов. Он готов понять себя как часть многих систем (холонов) семьи и рабочего коллектива, члена местного сообщества и гражданина Страны и Мира. Такое понимание может привести к началу глобальной трансформации возглавляемой организации, например, в сторону холократии, «бирюзовой организации». Такие лидеры готовы ставить цели за пределами собственной жизни.

Конструкт-осознающая стадия (Алхимик)

Таких людей «можно пересчитать по пальцам», их мало. Это люди, которые способны мыслить глобально: о всём человечестве и на глобальную историческую перспективу. Единицей измерения времениу них может быть эпоха: 3-4 поколения. Большинству людей они видятся оторванными от реальности.

Можете сами сравнить приведенные стадии со стадиями «Спиральной динамики». Оценивать себя и окружающих без спец-подготовки и «навешивать ярлыки» не рекомендую, однако задуматься и послушать речь других и себя можно попробовать. Развитость речи отражает развитость мышления, которое коррелирует с масштабом доступных к решению задач. Развитие речи будет способствовать и развитию мышления. Один из лучших способов такого развития – чтение книг, настоящих. Менеджеру рекомендую иметь, как минимум, четыре книжных полки: «Менеджмент», «Психология», «Системное развитие», «Художественная литература». Книги для регулярного чтения надо брать со всех полок, и ПЛАНИРОВАТЬ для чтения специальное время.

В следующем посте коротко о развитии лидеров по-Адизесу.

Лидерство. Адизес. Выводы

Лидерство. Мастера спирали

Лидерство. Мастера спирали

Пришло время на недолго вернуться к «Спиральной динамике».

Лидеров второго порядка авторы книги называют мастерами спирали. Ими могут быть люди, добравшиеся до «второго порядка». Помните главное отличие уровней развития ценностей второго порядка от всех первопорядковых? Они знают и понимают ценности всех уровней и принимают их «право на жизнь».

Познакомимся с универсальным стилем лидерства по мотивам «Спиральной динамики». Аббревиатурой его является «ВОА», по первым буквам трёх основных компонентов: Вежливость, Открытость, Автократия.

ВЕЖЛИВОСТЬ

Вежливость – это удовлетворение потребностей других, а не самого лидера. Время задуматься об этом лидерском «приеме», если вы почувствовали, что не работает старая формула «Я не должен быть вежливым – я Босс». Судя по исследованиям и публикациям, серьёзным и шуточным, без этого инструмента не «сработаться» с милениалами.

Формат блога 4х4, поэтому расскажу  о четырех «ключевых точках» вежливости, в моём прочтении «Спиральной динамики».

Эмпатия. Этот «инструмент» эмоционального интеллекта, стоит того, что бы к нему возвращаться снова и снова. Хочу, однако, обратить внимание на два существенных момента этой способности к сопереживанию.

  1.  Для лидера процесс применения этого «инструмента» должен быть осознанным, что не отменяет искренности. Искреннее сопереживание не связано с желанием помочь человеку в решении его проблем, но и не мешает ему. Это два разных процесса.
  2. Эмпатия не должна приводить вас к глубокой эмоциональной вовлечённости в проблемы собеседника.

Соблюдение социальных ритуалов. Лидер должен знать, чувствовать и соблюдать ритуалы той среды, в которой он находится. Это очень важно в рамках кросс-культурных взаимодействий.

Забота без лишнего любопытства. Вы можете помогать своим последователям или подчиненным, если чувствуете потребность и возможность этого. Но не «лезьте в душу», если человек сам не готов раскрыться. Будьте аккуратнее при нанесении пользы и принесении добра.

Умение сказать: «Нет». Владимир Тарасов учил «меня», что для начала хорошо бы научиться, сказав «нет», не «корить» себя после этого. Высшей точкой мастерства в этом вопросе является умение сказать: «Нет», не объясняя.

ОТКРЫТОСТЬ

Не всегда «приятное» свойство открытости – Организации, практически, нельзя быть открытым внутри и закрытым «наружу» или наоборот. Этот принцип должен быть «искренним» и «сквозным».

Принятию этого принципа может помочь понимание того, что открытость не противоречит конфиденциальности. Даже у открытых организаций может быть конфиденциальная информация. Требования конфиденциальности могут быть продиктованы законодательством или сферой деятельности организации. У любой коммерческой организации должна быть «коммерческая тайна», которую надо «охранять».

Главный залог открытости – это доверие: между лидером и участниками группы, между менеджментом и рядовыми сотрудниками, между организацией и её клиентами.

АВТОКРАТИЯ

Авторы «Спиральной динамики» вспоминают принцип президента США Трумэна «Фишка дальше не идёт». Фраза пришла из покера, где фишка ставилась перед игроком, который должен был сдавать карты. Когда Гари Трумэн говорил: «Фишка дальше не идёт», он имел ввиду, что обсуждение окончено и решение будет принимать он сам.

Там же высказано предположение, что «Лидер со здоровой автократией не становится тираном». Методов обеспечения этого здоровья мне из книги не запомнилось.

Применение этого принципа, напомнило мне «Демократуру» Ицхака Адизеса.

Следующий пост посвящён вертикальному развитию лидеров, в частности, взгляду на этот вопрос Сюзаны Кук-Гройтер.

Лидерство. Сюзанна Кук-Гройтер

Лидерство. Введение

Лидерство. Введение

Темой текущей недели в блоге будет «ЛИДЕРСТВО».

Я поделюсь своими соображениями и «теориями», которые меня по этой теме заинтересовали.

Постараюсь с этой темой в формат 4х4 «вписаться». Сегодня будет небольшое введение и следом ещё три темы:

  • «Мастера спирали». Универсальный стиль лидерства ВОА
  • Вертикальное развитие лидеров «по мотивам» Сюзанны Кук-Гройтер
  • О лидерстве у Ицхака Адизеса. Заключение

Я не буду приводить «традиционной» таблицы противопоставления менеджера и лидера, в которой приводится десяток другой пар типа: «принуждает — вдохновляет», потому что, по-моему, эти противопоставления «чушь собачья».

Почему?

Потому что менеджмент — это ОРУ (по Г.П. Щедровицкому), где: О-организация, Р-руководство, У – управление – воздействие на объекты управления, которые находятся в движении и самодвижении и никогда не отказываются от своих целей и самодвижения.

Потому что мы живём в XXI веке, где «объекты управления» — работники умственного труда, которые являются или становятся большинством, по крайней мере в окружении тех, кто может прочитать этот блог. Эти работники, по Друкеру, имеют собственные портативные средства производства (мозг, как минимум).

Методы их эффективной эксплуатации руководителями (менеджерами), а не начальниками (разница у А. Фридмана) без лидерства уже не работают, по крайней мере долго и эффективно. «Эксплуатация» — в хорошем смысле этого слова (тоже по- Фридману).

Лидерство – важнейшая профессиональная компетенция современного менеджера.

Для меня, лидерство – это обеспечение занятия в социальной группе доминирующего положения, наличие власти над группой, управление этой группой для достижения выработанных или принятых и поддержанных лидером целей, с «разумным» энтузиазмом и без сопротивления большинства участников группы.

Слова «доминирование» и «власть» — хорошие, а не ругательные. Они не подразумевают физического насилия или унижения окружающих. Умение быть, при необходимости, директивным, контролирующим, авторитарным лидеру тоже необходимо, хотя это не основные его методы.

Любой менеджер-руководитель, по-моему, должен быть или стремиться быть лидером в управляемом коллективе.

Лидерство руководителя не отрицает возможности существования в той же группе неформального лидера. В этом случае, лидеру формальному лучше с ним не «воевать», а договориться о «разделе зон влияния» без угрозы достижению цели и собственной власти. Если договориться не удаётся, можно попытаться перехватить лидерство и неформальное самому, или «сдвинуть» неформальное лидерство на кого-то из лояльных участников группы. Если не получается или не знаете как, неформального лидера лучше «ликвидировать».

Знание основ психологии чрезвычайно важны для лидера.

В споре является ли способность и склонность к лидерству, качеством врождённым или приобретаемым  в результате социальных взаимодействий, в том числе воспитания, пока счёт ничейный.

Локус контроля – склонность человека приписывать свои неудачи и успехи внутренним или внешним факторам.  Как вы можете догадаться, человеку с внешним локусом контроля лидером быть вряд ли получится. Хорошая новость: с этим можно работать, и «хороший» результат, вполне, вероятен.

Эмпатия – способность к сопереживанию, необходимое и важное для лидера качество. За способность к эмпатии в мозге, отвечают зеркальные нейроны. Беда. Американские учёные, обследуя топ-менеджеров больших компаний, обнаружили, что нахождение на руководящих должностях продолжительное время уменьшает количество (не представляю, как считали) и активность зеркальных нейронов.

Хорошая новость: медитации (mindfulness, например) не только повышают стрессоустойчивость, а и повышают способность к эмпатии.

В следующем посте о лидерстве вернёмся ненадолго к спиральной динамике.

Кратко расскажу о мастерах спирали.

 

Лидерство. Мастера спирали

Интегральный подход. ТИПЫ. Заключение

Интегральный подход. ТИПЫ. Заключение

По Уилберу пятым элементом интегральной теории являются «ТИПЫ» — то, что не меняется независимо от уровня стадии вертикального развития –взросления или состояния сознания.

Одним  из вариантов «типы» является «М и Ж» – это мужское и женское, способ воспринимать, мыслить, переживать. Хоть Кен Уилбер и говорит, что «Тип» в интегральном подходе — это не гендер, психические свойства человека, которые называют мускулиными и феминными в значительной степени продиктованы биологической составляющей.

Современная наука имеет большое количество подтверждений о биологических (строение мозга) и нейро-химических (гармональных) отличиях мужчин и женщин, которые оказывают влияние на способ мышления, формирование потребностей, мотивов и ценностей. Правда, популярных заблуждений в этой сфере в научно-популярной или бизнес литературе «гуляет» слишком много.

Мужчины и женщины не только воспринимают, чувствуют и мыслят, а и   по всем интегральным квадрантам идут и развиваются по-своему.

«Гражданское» равноправие полов не должно затмевать эту разницу. Мужчины и женщины очень разные, и это замечательно! Можно ли игнорировать эти различия, особенно при управлении людьми? Если по-Жванецкому, то: «Можно…если не интересует результат».

В зависимости от темы, к которой применяется интегральный подход в качестве компонента «типы» могут использоваться другие типологии: Майер-Бригс, используемая, в том числе, при профориентации,  или энеаграмма — типология личности, разработанная учениками Георгия Гурджиева.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Надеюсь представленное краткое введение в интегральный подход встряхнуло ваши «коридоры мышления».

Подведём кратко итоги и вспомним все элементы интегрального похода.

Четыре «относительно» независимых «раздела»:

ЛИНИИ. У человека — это множественные интеллекты: когнитивный, эмоциональный, морально-нравственный, сила воли, соматический и другие. Надо развивать все, хотя разные линии могут находятся на разных стадиях развития – это нормально.

УРОВНИ/СТАДИИ. Вертикальное развитие СТРУКТУР сознания. Самый яркий пример – Спиральная динамика – теория и методология для управления изменениями биопсихосоциальных систем: людей, организаций, обществ. До-конвенциальные субъекты поведением похожи на пост-конвенциональных, как носители «красных» ценностей на ведомых ценностями «оранжевыми». Надо докапываться до мотивов – там есть большая разница.

КВАДРАНТЫ. Это четыре пространства в которых находит отражение любое событие, действие. Можно использовать при планировании. Интегральный SWOT-анализ.

СОСТОЯНИЯ. Горизонтальное развитие состояний сознания. Молитва – та же медитация. Интерпретация переживаний состояний зависит от уровня вертикального развития и культуры.

Про пятый «независимый» элемент ТИПЫ читай выше.

Когда у Вас возникнет желание познакомится с ИНТЕГРАЛЬНЫМ ПОДХОДОМ поближе и поглубже, узнать что такое AQAL, о котором у меня, намеренно, ни слова, рекомендую начать с книги Кена Уилбера «Теория всего», потому что она самая «тонкая», по количеству страниц, и написана самым «простым» языком. Язык в этой книге простой, относительно более «академичных» работ того же автора. «Неподготовленному» читателю и это язык может показаться  сложным, однако, иногда заглядывая в google, понять можно. Я проверил!

Тем, кто посмелее, и считает себя готовым к знакомству с литературным постмодернизмом, могу посоветовать «Бумерит» — художественная литература на ту же тему. Предупреждаю: литературный стиль «Бумерита» очень далёк от соцреализма и русской классической литературы (16+).

Хорошего вам путешествия по новым коридорам мышления в новой картине мира к новым, надеюсь, интегральным горизонтам!