Стратегический менеджмент  — огромный айсберг, на  надводную часть которого, мы в режиме «Введение в основы…» взглянем с четырех сторон в  формате «4х4.proSTRATEGY».

Для приблизительной оценки общего объёма того, что принято называть стратегическим менеджментом я приведу только перечень «школ» стратегического менеджмента из книги «Стратегическое сафари. Экскурсия по дебрям стратегического менеджмента» канадского профессора Генри Минцберга  сотоварищи:

1) школа дизайна: формирование стратегии как процесс осмысления;

2) школа планирования: формирование стратегии как формальный процесс;

3) школа позиционирования: формирование стратегии как аналитический процесс;

4) школа предпринимательства: формирование стратегии как процесс предвидения;

5) когнитивная школа: формирование стратегии как ментальный процесс;

6) школа обучения: формирование стратегии как развивающийся процесс;

7) школа власти: формирование стратегии как процесс ведения переговоров;

8) школа культуры: формирование стратегии как коллективный процесс;

9) школа внешней среды: формирование стратегии как реактивный процесс;

10) школа конфигурации: формирование стратегии как процесс трансформации

Десять школ разделены условно на 3 группы,  на какие можно догадаться, а почему можно узнать, прочитав книгу. Одна из «всеобъемлющих» книг по стратегическому менеджменту, как минимум, с теоретической его стороны.

Интересным является взгляд Генри Минцберга на то, что такое стратегия, выраженный пятью «П»: «план», «принцип поведения», «позиция», «перспектива», «прием».

Короче, книга весьма достойная и полезная для любого менеджера, которому интересно или необходимо приблизиться к теме стратегического менеджмента или для обще-управленческой эрудиции, о которой ещё Анри Файоль говорил, а я про него писал в «В-четвертых proФайоля» http://promanagement.by/2016/06/14/4x4prohistory/

На этом «введение» во «введение в основы стратегического менеджмента» заканчиваем и переходим  к «4х4.proSTRATEGY» . Четверка «разделов» стратегического менеджмента, о которых мы поговорим в «текущем сезоне»  выглядит следующим образом:

  • Видение и миссия;
  • Организационная Культура;
  • Управление по целям;
  • Сбалансированная система показателей.

***********

Во-первых proSTRATEGY. Необходимость наличия у организации (в первую очередь коммерческой) видения и миссии является часто оспариваемой. И у необходимости и у бесполезности этих «атрибутов» достаточно много сторонников и противников, у каждого из которых свои аргументы и доводы. По-моему доводы сторонников необходимости более убедительные (для меня), поэтому я сам нахожусь в их лагере.

О видении и миссии я расскажу, ответив на «лестницу вопросов», рассмотренную в одной из глав проКОМПЕТЕНЦИИ http://promanagement.by/2016/06/21/competence1/

Один из вопросов («Как?») из этой лестницы я исключил, что бы вписаться в формат «4х4».

Начнем с «Для чего?». Если коротко, то для того, что бы предать деятельности организации СМЫСЛ, отличающий её от раковой опухоли, о которой говорил Ицхак Адизес. Очень важно: СМЫСЛ выражается словами, а не цифрами, обозначающими количество денег. Ведь недаром, сказано «В начале было слово». Какой смысл вкладывал Апостол Иоан в слово «логос», с которого начинается Еванглие от Иоана, и которое переводится сейчас как «слово», мы не узнаем, точно. В словаре древнегреческого языка «логос» имеет 34 значения, а Лев Толстой приводил 11 значений этого слова в этом месте Евангелия, в том числе: «разум, как отличие человека от животного», «причина, основание думать», «уважение» и «отношение».

«Что сделать?». Разработать, записать, донести до людей внутри организации и за её пределами. И видение и миссия придают СМЫСЛ организации, когда они публичны!

«Когда?». В самом начале пути  или тогда, когда «дозрели». А потом каждые 3-5 лет, неплохо было бы пересматривать , переосмысливать. Может они после пересмотра и не изменятся, но современный мир меняется столь стремительно, что  могут измениться и видение с миссией организации. Ицхак Адизес в последних своих работах называет период – 3 года. Кризис на рынке или внутри организации должен стать поводом для переосмысления видения и миссии организации.

«Кто?». Очень не просто ответить на этот вопрос. Среди теоретиков и практиков стратегического менеджмента нет единого мнения по этому поводу. Точка зрения, с которой я не согласен, точнее не верю в «работоспособность» — это когда созданием миссии организации занимаются «широкие массы трудящихся под управлением коммунистической партии». И выскажу точку зрения, с которой согласен сам. Возможно, она основана на видении наших реалий, где большинство компаний не являются «публичными». «Отцы основатели» должны позаботиться о наличии у их детища видения и миссии. Допускаю участие в обсуждении ТОП-менеджмента и даже «лидеров» (скорее,  неформальных) со всех «этажей» организации. Их можно или  нужно, выслушать, но принять видение и миссию должны владельцы, и быть они должны соответствующими их идеям и принципам, может быть даже несколько изменившимися в рамках обсуждений. А в «публичных» компаниях (ОАО с большим количеством акционеров) или больших государственных предприятиях, которым, по-моему, тоже не помешают видение и миссия, разработкой, «позиционированием» (см. 4х4.proMARKETING http://promanagement.by/2016/07/12/4x4-promarketing/ ), периодическим переосмыслением должен заниматься ТОП-менеджмент, желательно то его крыло (если оно выделено), которое отвечает за стратегию.

Во-вторых proSTRATEGY, хочется  поговорить об ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЕ . Мне нравится короткое и емкое определение:

Культура организации – это идеи, ценности, модели и нормы поведения общепризнанные в организации.

Тема интересная, во многом спорная, я предложу несколько тезисов которые,  мне кажутся убедительными.

Во-первых proКУЛЬТУРУ, я уверен, что не стоит полагаться на «случай» и пускать процесс формирования организационной культуры «на самотёк». Задача стратегического менеджмента создать форму, которая в процессе функционирования организации наполнится содержанием, закрепится в традициях. Необходимо создавать документы и процедуры способствующие развитию и распространению организационной культуры. Создание миссии и видения организации и их продвижение внутри компании – отличные первые шаги на этом пути. Когда процесс «формализации» элементов культуры начинается в организации, которая уже имеет некую историю и традиции, надо бережно относиться к существующим уже сложившимся правилам и установкам, может быть стоит начинать введение документирования составных частей организационной культуры с областей в которых нет хорошо устоявшихся ПОЛЕЗНЫХ для коллектива и клиентов организационных привычек и установок. Этот посыл справедлив, в случае, когда организация «доросла» до необходимости большей структурированности своей деятельности, выросла до размеров, когда без дополнительных документированных способов передачи  «культурного наследия» происходят недопустимые  потери или искажения основных элементов организационной культуры. В случае же, когда в результате смены собственника или по другим причинам, произошедшей резкой смене «парадигмы» организации, её видения и  миссии, подходов к ведению бизнеса, позиционированию на рынке, отношений к персоналу, создание организационной культуры путём широкого документирования и продвижения «административными» методами, практически безальтернативно.

Во-вторых, правильно построенная организационная культура служит хорошим мотиватором для всех или большинства сотрудников, позволяет экономить, в том числе, деньги, которые могли бы быть «выброшены на ветер» через неоправданные системы материального стимулирования. Об этом подробнее мы обязательно поговорим при разговоре proМОТИВАЦИЮ.

Одним из лучших проявлений организационной культуры является то, когда сотрудники организации говорят «МЫ!». Это состояние называется вовлечённость. На ее степень влияют 4 составляющие:

  • гордость за компанию;
  • удовлетворенность своими задачами и результатами;
  • чувство защищенности;
  • желание оставаться в компании.

И в заключении proКУЛЬТУРУ, хотелось бы сказать что именно организационная культура создает базис для деятельности раздела маркетинга под названием «Клиентинг». Процессы, маркетинговые воздействия и акции будут бессильны пока ориентация на Клиента, который «наше всё», не станет частью культуры. Внедрение клиентинга в организационную культуру – это задача стратегического менеджмента, как составная часть «профилактики организационных онко-заболеваний», недопущения того, что бы организации стала сущностью, которая существует только сама для себя, которую Ицхак Адизес сравнивал с раковой опухолью.

 

 

 

Третья часть proSTRATEGY  будет посвящена Управлению по целям (Management by Objectives). Рассказ был анонсирован при обсуждении одной из базисных компетенций менеджера – делегировании http://promanagement.by/2016/06/21/competence1/.

Начнем с того, что автором этого термина, технологии, методологии был упоминаемый уже неоднократно «монстр в хорошем смысле этого слова» менеджмента – Питер Друкер. Описал этод метод управления Друкер в своей книге «The Prictice of Management» («Практика менеджмента». Книга эта вышла в 1954 году, а термин стратегический менеджмент стал активно использоваться немного позже, уже в 1960-ых. Многие современные методологии управления «выросли» из управления по целям, развив и усовершенствовав эту методологию, а базовые понятия из неё, бесспорно, используются до сих пор практически без изменений.

Во-вторых про Управление по целям: важно что цели формируются сверху вниз, образуя «дерево целей». Нижестоящие цели должны быть согласованы и должны приближать к достижению целей более высокого уровня и общих целей организации. Питер Друкер писал о том, что вполне приемлемой является практика, когда цели для себя и своего подразделения  разрабатывает сам менеджер, зная общие цели организации и цели высшего по иерархии уровня. Разработав своё видение целей, менеджер представляет их для оценки, согласования и утверждения своему непосредственному руководителю, который должен оценить соответствие представленных целей вышестоящим целям, при необходимости вместе с менеджером доработать их и потом утвердить, дав «старт» движению к ним нижестоящего менеджера и его подразделения.

В-третьих, поговорим немного подробнее об «расшифрованной» в ДЕЛЕГИРОВАНИИ аббревиатуре SMART. Кстати если быть более точным, то SMART – это не просто аббревиатура, а акроним, т.е. аббревиатура читаемая как слово, а не по буквам. Действительно «smart»,  по-английски, — «умный». Питер Друкер предложил технологию «Управление по целям» и требования к этим целям прорабатывал, а акроним SMART впервые использовал в ствоей статье в журнале «Management Review» Джордж Доран в статье «There’s a S.M.A.R.T. way to write management’s goals and objectives» («УМНЫЙ способ формулирования управленческих целей и задач» перевод автора 🙂  блога). Кстати в «расшифровка» букв отличалась от наиболее принятых и распрстраненных на сегодняшний день, да и сейчас существует по несколько вариантов для каждой буквы в английском варианте и ещё больше в русском переводе. Я ниже буду пользоваться вариантами, которые мне кажутся более убедительными, и для каждой буквы предложу только по-одному и английскому и русскому.

Итак, всякая цель должна быть умной как SMART:

S

Specific – Конкретная. Этот параметр требует четкого формулирования и определения желаемого результата. Чрезвычайно важно, что бы и тот, кто задачу ставит, и тот, кто её принимает, понимали это одинаково, помогает в этом убедиться «правило первой обратной связи», о котором мы говорили разбирая базисные компетенции менеджера.

M

Measurable – Измеримая. У желаемого (планируемого) результата (финишного или промежуточных) должны быть объективно измеряемые параметры, позволяющие однозначно определить достигнута ли цель, потому что «управлять можно только тем, что можно измерить». И очень полезно иметь плановый промежуточные измеряемые результаты, что бы используя регулярную обратную связь, можно было обнаружить возможной отклонение от  цели, и предприняв корректирующие мероприятия, вернуть процесс в «нужное русло». Для измерения Питер Друкер ввел понятие KPI (Key Performance Indicators) – по-русски: Ключевые Показатели Эффективности. Для каждой цели у отдельного исполнителя должно быть не более 3-4-ёх KPI.

A

Achivable – Достижимая. Всякая цель должна быть достижима для конкретного исполнителя, коллектива, организации исходя из её реальных возможностей, знаний , опыта и т.д. Хорошо когда цель дерзкая, трудная, выводящая из «зоны комфорта», потому что это может стать дополнительным мотиватором для исполнителей. Но при этом она должна  быть реалистичной. В некоторых вариантах «разбора» акронима SMART, следующую букву «R» в английском пишут как «realistic» и переводят на русский как «реалистичный», фактически повторяя текущий параметр «достижимости».

R

Relevant  — Согласовнная (релевантная). В данном параметре имеется ввиду соответствие рассматриваемой цели другим уже установленным целям, в первую очередь, более общим (целям организации в целом) или вышестоящим целям, если цель является частью иерархической структуры — дерева целей.

T

Time-bound – Ограниченная во времени. Каждая цель должна иметь конкретный срок её достижения. Надо задать дату кода намеченные конкретные показатели достигнут запланированных значений.

Есть на русскоязычном пространстве и свои аналоги  SMART: «ВОДКИ»  у Вадима Котельникова, «КОНЭЦ» у Ицхака Пинтосевича, «ДИСКО». — не знаю автора и другие.

В заключении, в-четвёртых, об Управлении по Целям, хочется обратить внимание на часто допускаемую ошибку: когда очень SMART-цель (задача) передается на исполнение не поддержанная соответствующими достаточными ресурсами (вспоминаем ПЛАНИРОВАНИЕ: финансовыми, материальными, человеческими, временными) и ПОЛНОМОЧИЯМИ. Интересное определение понятия полномочий, я услышал от одного из консультантов российского офиса Института Адизеса: «Полномочия – это законное право принимать решение и говорить и «ДА», и «НЕТ»».

*******

Четвертая часть proSTRATEGY будет посвящена Сбалансированной Системе Показателей (ССП) , по-английски – Balanced Score Card (BSC). Иногда в русскоязычных источниках пишут «Система сбалансированных показателей», но, по-моему мнению, этот перевод некорректно отражает суть методологии.

Разработали данную методологию профессор из Гарварда Роберт Каплан и консультант (президент консалтинговой компании)  Дэвид Нортон  в 1990-х годах. Система имеет ряд успешных внедрений и является одной из «модных» (трендовых) концепций в современном стратегическом менеджменте.

ССП предназначена для того, что бы превратить стратегию (миссию и видение) в стратегический план, декомпозировать стратегические цели до уровня задач оперативного управления и обеспечить эффективное движение к достижению стратегических целей через непрерывные координирование и контроль на всех уровнях управления ВЗАИМОУВЯЗАННЫХ показателей с возможностью корректировки текущей деятельности, путём изменение оперативных планов и показателей.

Я не очень верю в возможность полноценного внедрения методологии на большинстве наших предприятий, потому что это внедрение требует значительных финансовых и человеческих ресурсов, высокого уровня квалификации консультантов, изменения, возможно кардинального, бизнес-процессов, систем мотивации и т.д. Но при этом я считаю чрезвычайно полезным знакомство с основными принципами данной концепции менеджеров всех уровней, так как понимание концепции может помочь в осмыслении возможных путей развития Вашего бизнеса, подходы и терминология концепции может быть принята на предприятии, что облегчит управленческие коммуникации, можно использовать отдельные элементы методологии в реальном управлении.

Во-первых proBSC, главный посыл концепции: деньги – это очень важно, но они не решают всех задач. В современной экономике управлять, опираясь только на финансовые показатели невозможно. Поэтому  в сбалансированной системе показателей управление (через планирование и контроль) ведется по четырем ПЕРСПЕКТИВАМ:

ФИНАНСЫ

КЛИЕНТЫ

ПРОЦЕССЫ

РАЗВИТИЕ

Ключевым словом в названии методологии является «СБАЛАНСИРОВАННАЯ» — т.е. все четыре проекции должны быть развиты без серьёзных перекосов в чью-либо сторону. Клиентов надо очень любить, потому что «Клиент – наше всё», развитие персонала – одна из ключевых функций менеджмента в XXI веке, а «Всякое хорошее дело должно быть рентабельным», — говорит мой Учитель Владимир Тарасов.

Во-вторых proBSC, сбалансированная система показателей использует четыре ключевых элемента управления:

  • ЦЕЛЬ (формулировка конкретной цели, в сочетании со следующими элементами становящейся SMART).
  • KPI (КПЭ –ключевые показатели эффективности устанавливаются для всего предприятия и каждого подразделения и исполнителя. Для предприятия авторы концепции считают разумным по 20-25 KPI по каждой проекции, а для отдельного исполнителя не более 3-4-ёх).
  • ЗНАЧЕНИЯ KPI (конкретные величины, в конкретные сроки)
  • СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ИНИЦИАТИВЫ (описывают что нужно сделать для достижения целей).

 

 

В-третьих proBSC, цели по различным проекциям и уровням управления должны иметь причинно следственные связи с другими целями, в том числе, из других проекций.

В упрощенном виде можно привести гипотетический пример: выделение финансирования (ФИНАНСЫ) на «внешнее» обучение операторов контакт-центра психологическим приёмам взаимодействия с «раздражённым» клиентом (РАЗВИТИЕ) позволит внести в формальный алгоритм обработки вызовов, закрепленный в инструкции оператора (ПРОЦЕССЫ) элементы оценки и фиксации (например в CRM-системе) уровня «доброжелательности» звонящего абонента, обязанности оператора применения определённых выученных приёмов, если «уровень агрессии» выше заданного, что должно привести к увеличению удовлетворенности и лояльности клиентов (КЛИЕНТЫ), которые за счет повторных заказов улучшат наши финансовые показатели (ФИНАНСЫ).

В заключении proBSC, возможно повторюсь, Система Сбалансированных Показателей позволяет превратить в реальные шаги СТРАТЕГИЮ, которая уже есть. Так что, господа, надо начинать с во-первых proSTRATEGY.

Практический Управленческий Приём, которым по традиции заканчивается каждый блог, сегодня будет SWOT – анализ. Кстати картинка ему соответствующая  является «символом» всего блога «4х4.proMANAGEMENT» на главной странице, если кто не заметил 🙂 .

ВикипедиЯ пишет что «SWOT-анализ — метод стратегического планирования, заключающийся в выявлении факторов внутренней и внешней среды организации и разделении их на четыре категории: Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности) и Threats (угрозы)»

SWOT, по информации той же википедии, является акронимом, я эту тему с англоязычными менеджерами не обсуждал, у нас, точно говорят одним словом «свот». Заглянул в translate.google, оказалось, что слово «swot» означает «зубрить, долбить»  🙂  .

В примечании к статье посвященной SWOT-анализу в «Вики» написано, что «Задача SWOT-анализа — дать структурированное описание ситуации, относительно которой нужно принять какое-либо решение…». Мне кажется, что именно это и является СМЫСЛОМ этого метода. Ведь мы уже говорили, что коммуникативная функция является одной из ключевых в менеджменте, а не только маркетинге. В процессе коммуникации люди обмениваются информацией. А что такое информация? Мне очень близко следующее определение «Информация – это данные, организованные таким образом, что имеют смысл для имеющего с ними дело человека». Большинство людей, по мнению современных психологов, являются визуалами, поэтому структурированное представление информации, облечённой в «правильную» визуальную форму (помним, что квадраты, разделённые на квадранты, великолепно «входят» в наши «круглые» головы) значительно повышают эффективность коммуникации.

Сейчас кратенько разберём как делается первый шаг SWOT-анализа, а затем поговорим о практическом применении за пределами стратегического менеджмента (ближе к «земле»).

Итак, предметом анализа (описания) могут быть: предприятие, организация, бизнес-единица или бизнес-проект, а так же «небизнес-проект», но об этом позже.

Рисуем квадрат, делим на квадранты. Раскидываем буквы SWOT по квадрантам, как показано на рисунке – получаем, что в строках будут факторы относящиеся к внутренней (верхняя строка) и внешней (нижняя строка) среде, а столбцах – факторы, оказывающие положительное (левый) или отрицательное (правый) влияние на рассматриваемый объект анализа.

Затем «выключаем» субъективизм и пытаемся заполнить каждый квадрант соответствующими факторами. Считается, что лучше, когда эти факторы определяют внешние консультанты, потому что они могут быть значительно объективнее. Очень важно, что бы фактор относился к тому или иному квадранту, по мнению Ваших Клиентов, а не Вашему личному мнению. Например, Вы очень горды наличием опыта выполнения аналогичных проектов более 20-ти лет. При этом Ваш Клиент небезразличен к опыту, но считает вполне достаточным пятилетний опыт, а на рынке большинство Ваших конкурентов имеют опыт более 5-ти лет – не стоит писать в квадрант «Strendhts» (Сильные стороны) о наличии у Вас двадцатилетнего опыта.

Вторым шагом следует расставить приоритеты факторов в каждом квадранте, и расставив приоритеты, «перерисовать» SWOT- квадрат, расположив факторы в каждом квадранте по убыванию их влияния. Теперь у Вас есть вариант, над которым можно и нужно подумать самому (бывает после составления и взгляда на готовый «волшебный» квадрат, Ваш личный взгляд на рассматриваемый объект меняется кардинально), и который «не стыдно» показать коллегам, руководству, Заказчику (если Вы консультатнт), что бы покоммуницировать. Возможно, Вы упустили что-нибудь важное или написали лишнее. Иногда SWOT-анализ, сделанный на старте проекта, позволяет, как и сетевой график (рассматривали в проектном подходе к планированию в 4х4.proКОМПЕТЕНЦИИ), разрушить заведомо обреченный проект.

Несколько слов о примерах использования SWOT-анализа за пределами стратегического менеджмента. Один из способов в конце предыдущего абзаца. Ситуация: Вам поручают «проект», который,  по Вашему мнению, заведомо обречен. Постарайтесь, максимально «приглушив» свой скепсис, сделать SWOT-анализ этого Проекта. Попробуйте найти и привлечь к подбору факторов кого-нибудь из коллег, который имеет более нейтральную позицию к этому проекту. Составив «волшебный» квадрат, спокойно посмотрите на все факторы, оцените соотношение положительных и отрицательных факторов. Если Ваше мнение об обреченности проекта не изменилось, подготовьте записку или презентацию: коротко опишите постановку задачи, приведите SWOT-анализ и сопроводите его своими соображениями, желательно не очень категоричными. Постарайтесь, что бы поручивший Вам проект руководитель, ознакомился с Вашими материалами, возможно квадрат сделает своё дело, войдя в «круглую» голову шефа, как обычно происходит в большинстве случаев,- не были услышаны, станете «увиденными».

Можно применять SWOT-анализ и принимая сравнительно высоко-ответственные решения в личной жизни: от выбора места проведения отпуска (если решили попробовать, что-то дорогое, рискованное или очень новое) до, например, устройства на новую работу (должность)…

До новых встреч!

Недели через три, — отпуск!

Я — не писатель, я — читатель 🙂 .