Стивен Кови, описывая пятый навык «Сначала понять, потом быть понятым», высказал мысль о том, что способность слушать – это от природы, а вот способности слЫшать человеку надо обязательно учиться. Я поверил и учусь.
В ближайших трёх постах я продолжу о форуме «Управление изменениями по методологии Ицхака Адизеса» и расскажу о главном из того, что я услышал от Консультантов, Клиентов и самого доктора Адизеса. Надеюсь, то, что я услышал не сильно отличается от того, что говорили спикеры, а мои смыслы не расходятся кардинально со смыслами тех кто на форуме выступал.
От консультантов Института Адизеса я услышал следующее.
Шохам Адизес
Шохам начал с видения причин текущего непростого положения дел в управлении компаниями, странами и любыми социальными структурами, семьями , например.
Ключевая проблема – скорость и количество изменений в цивилизации, которая находится в глобальной взаимозависимости.
Остальное, о чём говорил Шохам, я уже написал в «Инсайтах»:
- Органический менеджмент
- Вовлекающий менеджмент меняет среду, что бы люди менялись в ней сами
- Культура взаимного уважения и доверия…
Ирина Сотникова
Ирина начала с лингвистического открытия. Для меня стало новостью, что в слове «подрОстковый» ударение правильно делать на втором «о».
Мне очень понравилась презентация, состоящая из классных иллюстраций – своеобразный комикс с элементами анимации в рассказе по «Чайка-менеджмент».
Три основных опасности на этапе «Давай-давай»:
- непродуманное инвестирование в «диверсификацию»
- эмоциональное давление на способность и потребность считать
- «ловушка основателя».
Рекомендация для снижения рисков от этих опасностей – создание внутреннего совета директоров. В него должны войти уважаемые Владельцем-Основателем независимые директора.
Как правило, в начале жизненного цикла развития компании структура опирается на конкретных людей, а не функциональную целесообразность. Такая структура тормозит развитие организации, а реинжиниринг структуры для перехода от персон к функциям является одним из самых болезненных этапов организационных преобразований.
Павел Голенченко
Одна из опасностей на этапе «Юность», когда приходит время «наводить порядок» — развитие нездорового «А» (функция Администрирования по методологии Адизеса).
Нездоровое «А» построено на ручном труде недорогих живых людей.
Здоровое «А» строится на системах:
- структура, построенная на функциональной целесообразности, а не личностях
- ERP-система.
Хорошая «А» дешёвой не бывает … хотя дорогая «А» не обязательно хорошая.
Менеджмент – не ядерная физика, а развиваемый навык.
ТОП-ы должны быть в меру сволочными, поджарыми и голодными.
В хорошей структуре в одном подразделении, ветви подчиненности нельзя объединять людей(должности) и структурные единицы, которые должны иметь различный фокус временной нацеленности (Р и А – краткосрочный, Е и I – долгосрочный).
Павел пополнил мой лексикон очередным профессиональным жаргонизмом «вджобывать» (от англ. – job) 🙂
Уже во время ответов на вопросы доктором Адизесом, Павел уточнил, что Методология Адизеса не ставит своей целью «вывести из бизнеса» его основателя. Методология помогает свести к комфортному уровень и объем управления для его владельца, позволяет ему сосредоточиться на Е-функции.
Станислав Краузе
Станислав рассказал о формуле эффективности Ицхака Адизеса, в числителе которой находится внешняя интеграция, а знаменателе – внутренняя дезинтеграция.
В каждый момент времени система имеет в своём распоряжении конечное количество энергии. Эта энергия сначала тратится на знаменатель – внутреннюю дезинтеграцию, поэтому методология Адизеса сосредоточена именно на устранении или уменьшении этой дезинтеграции.
Программа организационной трансформации по методологии Адизеса состоит из 11 шагов. Реинжиниринг системы вознаграждения стоит на 11-ом месте.
Хорошая структура должна соответствовать миссии, устранять неконструктивные конфликты смежных подразделений, персонифицировать ответственность менеджеров.
Следующий пост будет о том, что я услышал от Клиентов Института Адизеса: