Третьими «на разогрев» перед доктором Адизесом выходят Клиенты. Начну с того , что меня порадовал факт наличия у нас в Беларуси, компаний которые решились и смогли себе позволить пойти на организационную трансформацию по методологии Адизеса. Ещё больше порадовали их успехи на этом пути.
Открыли «парад клиентов» представители компании «Караван» соучредитель Октай Искендеров и директор (может даже генеральный) Алесь Мухин.
Помогала им рассказывать о том, как сама помогает трансформировать их компанию Ирина Сотникова — директор «Адизес Менеджмент Консалтинг» (офис Института Адизеса в Беларуси).
Октай Искендеров — Караван
Сначала в методологию должен поверить и погрузиться владелец, например, пройдя программу TopLeaF® , как это сделал Октай.
Воодушевленный, поверивший и готовый к длительным и непростым преобразованиям владелец должен ПОГРУЗИТЬ в процесс трансформации, в идеологию и методологию Адизеса сотрудников.
Алесь Мухин — Караван
Бизнес по интуитивным и иным моделям 90-х уже вести не получается. Настало время стать профессионалами.
Страшные и непонятные слова «Синдаг», «Синертим» в жизни не так страшны. Так называют вполне понятные и логичные (после объяснения Консультантов Института Адизеса), детально продуманные и технологичные организационные собрания-совещания участников организационной трансформации.
Самыми благодарными от внедрения методологии Адизеса в «Караване» стали рядовые сотрудники.
Андрей Яхновец — Юрспектр
За время организационной трансформации текучка в менеджменте равна нулю!
Собрания по трансформации (Синдаг, Синертим) дают, в том числе, людям возможность выговорится. Это снимает эмоциональные проблемы, избавляет от скрытой пассивной агрессии.
Изменения должны быть постепенными. Нет ковровым бомбардировкам изменениями. Неправильный темп изменений может «загнать лошадь» или дать заснуть трансформации и её участникам. Именно Андрей, следил за темпом, по словам Павла Голенченко, и притормаживал иногда Консультантов.
Создание центров прибыли («зелёные» — почему не оранжевые 🙂 на форуме не объяснили) и передача им как можно большего количества полномочий даёт генеральному директору возможность стать чехом из анекдота, который рассказал Андрей. В сокращённом пересказе анекдот таков: Русский, немец и чех поймали золотую рыбку. Три желания — каждому по одному. Русский и немец потратили свои на уничтожения всех русских и немцев , соответственно. Чеху осталось сказать: «Ну тогда мне просто чашечку кофе, пожалуйста». :).
Это надо сделать обязательно и Юрспектр сделал: разделить подразделения на две группы, ориентированные на:
- достижение краткосрочных результатов
- долгосрочное развитие.
Дмитрий Казачков — 1С Рарус
Почему не начинаются изменения в организации? Сначала всё хорошо, а потом страшно, потому что начнёт разваливаться.
Для начала преобразований надо сделать всем сотрудникам, как минимум ТОП-менеджерам, сильный дискомфорт, что бы они пошли с вами в другой дискомфорт, кажущийся меньшим.
Гений Адизеса заключается во внимании к деталям.
«Лирическое отступление» от форума. Мои соображения от другого моего учителя Владимира Тарасова. Детали и мелочи — это большие будущие проблемы в зародыше. Хороший руководитель на достаточно высокой ступени управленческого мастерства должен научиться их замечать и обращать на них внимание. Но для этого ему надо освободить для этого время , мысленную и душевную энергию, избавившись от управленческой рутины. В чём по словам Павла Голенченко может помочь Методология Адизеса.
И самое главное. Методология Адизеса поможет Вам реализовать. Но придумать»Что хочу» надо самому.
Следующий, финальный пост в 4х4.proBusinessProAdizes будет посвящен тому , что на этом форуме я услышал от доктора Ицхака Кальдерона Адизеса: