Вторая «И» в КИВИ означает «ИСПОЛЬЗУЮ». Расскажу о том, что же я Использую из книги «Переговоры без поражений. Гарвардский метод».

Надеюсь мне удастся использовать больше чем напишу здесь, потому что во-первых формат диктует писать только четыре, а во-вторых то, что было ИНТЕРЕСНО и ВАЖНО трансформируется в некие действия, которые могут стать приемами. 

1. Я вас понял. Для начала пред-правило: лучше дать сначала высказаться другой стороне. Выслушайте другую сторону. Прежде чем излагать свою позицию, интересы или предложения, дайте другой стороне понять, что Вы их услышали. Волшебные слова на этот случай: «Давайте обсудим, правильно ли я вас понял…». Пока оппоненты не убедятся, что вы их поняли, они будут думать, что вы их не слышали. Все их мысли будут сосредоточены на том, как вам подоходчивее объяснить свои аргументы. Если их мысли будут заняты этим, они не услышат Вас. Может начаться разговор слепого с глухим. Помните: «Понимание не означает согласие»

2. Молчание – лучшее оружие. Это оружие следует применять, когда другая сторона делает вам невыгодное предложение или атакует не проблему, а вас лично. Если вы чувствуете, что оппонент врёт, возьмите паузу. Молчание одной стороны вызывает психологический дискомфорт у другой. Есть шансы, что нечестность или несправедливость собственных высказываний усилит этот дискомфорт у другой стороны, и она предложит что-то более конструктивное. Вместо контратаки задайте уточняющий вопрос и опять возьмите паузу. Психологические проблемы надо решать психологическими способами.

3.Покажи дорогу жизни. В первом сезоне мы рассматривали практический управленческий прием «Поместить в местность смерти», который применяется к себе или своим.

http://promanagement.by/2016/06/21/competence1/

У этого приема есть «антоним». Покажи противнику дорогу жизни. В гарвардском методе называется это по другому, но сути не меняет. Когда вы планируете как вы выиграете, ВЫ должны спланировать и то, как ваш оппонент проиграет. Это ВЫ должны придумать способ, как ваш проигравший оппонент сохранит лицо, а во время переговоров ВЫ должны «нежно» показать противнику этот путь к «красивому» отступлению.

4. Наилучшая альтернатива. Часто при подготовке к переговорам люди определяют для себя «нижнюю границу» — наименее выгодный, но приемлемы вариант. Обычно эту заготовку планируют когда оппонент явно сильнее. «Нижняя граница» может помочь вам избежать совсем уж невыгодного для вас исхода, но и представляет опасность. Опасность заключается в том, что занимая «место у вас в голове», нижняя граница будет мешать творческому процессу по поиску взаимовыгодных (win-win) вариантов. Наилучшая альтернатива представляет собой вариант ваших действий, если соглашение не состоится. Важно представить себе несколько альтернатив, проанализировать их и выбрать одну. Вы должны знать, что у вас есть наилучшая альтернатива, Ваш противник должен это знать. Чем больше вы знаете об альтернативах противника – тем лучше сможете подготовиться.

Возникло желание самим книгу прочесть?

Очередной четвертак из  4х4.proПЕРЕГОВОРЫ соответствует  «ВАЖНО» из моего КИВИ по книге «Переговоры без поражений. Гарвардский метод».

В прошлом посте я писал, что пометок «Важно» по книге было много. Часть ушла в «Интересно». Осталось больше четырёх всё равно, а формат определён. Поэтому в «ВАЖНО» расскажу о четырёх принципах принципиальных переговоров по Гарвардскому методу.

1. ЛЮДИ. Отделяйте людей от проблемы.

Рассмотрение этого принципе в книге начинается с того, что у нас попало в «ИНТЕРЕСНО»: люди с эмоциями, и это надо обязательно учитывать. А вот дальше переходим к важному: «Интересы каждого участника переговоров делятся на два вида: материальные и связанные с отношениями». Важно отделить материальные интересы от человеческих отношений. Основная цель переговоров – удовлетворить материальные интересы. Так как большинство переговоров проводится в рамках более длинной истории отношений, стремление эти отношения, как минимум, не ухудшить тесно переплетается с решением материальной стороны. Научитесь разделять эти интересы: «Мухи отдельно, котлеты отдельно». Не подменяйте человеческий фактор материальными уступками. Психологический проблемы решайте психологическими методами. Смотрите  «ИНТЕРЕСНО» и читайте книгу.

 2. ИНТЕРЕСЫ. Концентрируйтесь на интересах, а не позициях.

Пример из книги: Два человека в читальном зале, один хочет открыть окно, второй возражает. Библиотекарь спрашивает «Почему?». Один говорит: «Свежий воздух надо», второй: «Сквозняка боюсь». Библиотекарь открывает окно в соседней комнате. Свежий воздух пошёл, сквозняка нет — ИНТЕРЕСЫ обоих  участников с непримиримыми позициями соблюдены.

Что следует иметь ввиду:

• В рамках каждого интереса есть несколько позиций.
• За противоположными позициями есть больше интересов, чем те что вступили в конфликт.
• Участники с другой стороны могут иметь разные интересы.
• Наиболее мощные интересы — это человеческие потребности из основания пирамиды Маслоу, именно они часто прячутся за позицией требования денег.
• «Будьте тверды в отношении проблемы и мягки с людьми»

3. ВАРИАНТЫ. Изобретайте взаимовыгодные варианты.

Один из инструментов для изобретения взаимовыгодных вариантов я упоминал в ИНТЕРЕСНО) – мозговой штурм.

В виде круговой диаграммы в книге приводятся четыре шага по изобретению вариантов:

Шаг 1. Проблема. Что не так, какие симптомы, неприемлемые факты?

Шаг 2. Анализ. Разбиение симптомов на категории, поиск причин, выявление недостающего.

Шаг 3. Подходы. Какие решения, методы  и стратегии могут быть использованы теоретически. Побольше идей.

Шаг 4. Действенные идеи. Что сделать , какие шаги предпринять?

Хорошая привычка – предлагать, как минимум, две альтернативы одновременно.

Чем проще предлагаемое решение, тем у него больше шансов быть принятым сторонами.

4. КРИТЕРИИ. Настаивайте на использовании объективных критериев.

Андрей Левченко говорил на ПиР2017 о том, что часто бизнесы бывают не для денег, а «Эго почесать». Переговоры часто начинаются так же. Принцип о котором я часто говорю: «Начни с себя». Спрячьте своё Эго, откройтесь здравому смыслу и будьте глухи к угрозам.

При использовании объективных стандартов количество пунктов подлежащих согласованию в переговорах снижается.

Справедливые стандарты – для материальных вопросов, справедливая процедура – для разрешения конфликта интересов.

Какой из принципов Вам ближе всего?

Второй пост в  4х4.proПЕРЕГОВОРЫ посвящен «Интересно» из моего КИВИ по книге «Переговоры без поражений. Гарвардский метод».

По горячим следам КИВИ по книге я не сделал, но пометки, традиционно, при чтении оставлял. Сейчас посмотрел: мало «Интересно», много «Важно», — поэтому кое-что из категории «Важно» на полях переедет в «Интересно» КИВИ, рождаемого прямо сейчас. Обращаю внимание, что это моё КИВИ, а не конспект книги, здесь мои инсайты и примеры, которые родились у меня при работе с книгой.

Поехали!

1. В переговорах Вы имеете дело не с абстрактными оппонентами, противниками, а с людьми (субъектами, а не объектами). Каждый человек наполнен, а иногда и переполнен эмоциями, у каждого есть свои уникальные ценности и «тараканы», образующие индивидуальное мировоззрение. Скажу вам по секрету: Вы такой же, как и они. Выявите и обсудите эмоции сторон, расскажите, что Вы чувствуете. Дайте другой стороне «выпустить пар», а сами на эмоциональные вспышки реагируйте спокойно. Извинитесь, даже если не виноваты. Извинение ничего не стоит, при этом является ценной инвестицией.
2. Объективного в отношениях и взаимодействиях живых людей, к сожалению, практически нет. Информацию при коммуникации мы не просто получаем, а воспринимаем, накладывая и подмешивая к ней свои представления и ожидания. Лучший способ изменить восприятие другой стороной – сделать, предложить что-то неожиданное. Если от Вас ждут жесткой позиции – продемонстрируйте деликатность и готовность выслушать. Представьте ситуацию. Ваша текущая позиция сильнее, Вы диктуете условия и выбираете место переговоров. Общепринято считать, что «дома и стены помогают», и это правда – возможностей на своей территории больше. Поступите неожиданно: предложите оппоненту встретиться и провести переговоры (раунд) на его территории или там, где он сам выберет.
3. Говорите о себе и своём восприятии того, что происходит, говорится. Не констатируйте того, что делает, говорит или думает оппонент. Не говорите: «Вы меня оскорбляете», скажите: «Я чувствую несправедливое к себе отношение». Не говорите человеку, что он лжёт, даже если вы в этом уверены. Скажите, например: «Мне казалось, что это не так, а вот так». Ещё лучше сослаться на внешний по отношению к сторонам источник данных, в который можно «заглянуть» прямо сейчас. Не обязательно, на этом настаивать, а обозначить возможность проверить факты будет полезно. Путать «факты» и «мнение о фактах» — не лучшая, но характерная черта славянской или пост-советской ментальности.
4. Применение технологии «мозговой штурм» для изобретения взаимовыгодных вариантов решений. Посыл замечательный: «Увеличить пирог, прежде чем его делить». По мнению авторов, использование мозгового штурма помогает обойти четыре препятствия: преждевременное суждение; поиск единственного решения; предположение о фиксированном характере проблемы; мнение о том, что «решение их проблем – это их проблема». Главный принцип мозгового штурма: разделение этапов генерации и обсуждения идей. Инструмент отличный. Мы подробнее о нем поговорим в 4х4.proИНСТРУМЕНТЫ. Как вписать его в переговоры, я не совсем понял, но мне было ИНТЕРЕСНО.

 Гарвардский метод. А вы знаете что такое «метод»?

На прошлой неделе я участвовал в тренинге Александра Самойлова, посвященном переговорам. Это подтолкнуло меня к тому, что бы сделать текущую неделю в блоге 4х4.proПЕРЕГОВОРЫ.

Начнём с определения, видов/типов и их отличий.

Определений есть много, разные, с некоторыми я согласен с некоторыми нет, своё сочинять или компилировать не буду. Я попробую ответить на лестницу вопросов, с небольшими комментариями к каждому или некоторым ответам, и надеюсь, это прояснит мой взгляд на вопрос.

Для чего? Для того, чтобы прийти к согласию или сблизить позиции по какому-нибудь КОНКРЕТНОМУ вопросу(ам) – предмету переговоров. Если позиции одинаковые — незачем переговоры затевать. А если вопросы не конкретные – это не переговоры, а разговор «за-жизнь».

Что? Процесс коммуникации, взаимодействия при котором между субъектами происходит обмен информацией.

Когда? Одновременно. Почтовую рассылку и отклики на неё, и даже почтовую переписку, я настоящими переговорами не считаю.

Как? С использованием любого доступного участникам средства коммуникации, обеспечивающее её практическую непрерывность: при личном присутствии, по телефону, чату, двухсторонней видеосвязи (не видеообращение).

Кто? Две или более стороны. Если сторон больше двух, интересов в предмете переговоров должно быть не менее двух.

Какие бывают переговоры.

По предмету переговоров и социальным ролям сторон переговоры можно разделить на: политические, дипломатические, семейные, деловые, например, бизнес-переговоры или кадровые. При всех отличиях множество правил и приемов эффективных переговоров подходят ко всем описанным видам, то есть являются универсальными. Поэтому если Вы станете эффективным бизнес-переговорщиком, успех в семейных переговорах вас начнет преследовать, и в политике, если вас туда потянет, вам это очень пригодится.

По установке сторон на соотношение в соблюдении интересов другой стороны и своих; форме поведения сторон, переговоры можно разделить на мягкие, жесткие и принципиальные переговоры.

Мягкие (деликатные) переговоры – переговоры в которых стороны в попытке сохранить добрые отношения, делают друг другу не всегда обоснованные уступки, в результате которых отношения могут остаться замечательными, а ДЕЛО может пострадать.

Жесткие переговоры – переговоры в которых обе или одна из сторон демонстративно игнорирует интересы и позицию другой стороны, ведёт себя агрессивно, сознательно или бессознательно злоупотребляет манипуляционными приемами и техниками.

И мягкие, и жесткие переговоры часто называют позиционными переговорами, так как стороны в них сосредотачиваются на своих или оппонента позициях, а не интересах. Есть и другой подход, который, я думаю, может быть более эффективным в большинстве жизненных и бизнес-ситуаций.

Принципиальные переговоры.  Этот метод переговоров разработан в результате Гарвардского переговорного проекта. Он подробно описан в книге «Переговоры без поражений. Гарвардский метод». Авторы: Роджер Фишер, Уильям Юри и Брюс Паттон.

http://promanagement.by/interesting/

Текущий «квадро-пост» будет посвящён моему КИВИ по этой книге. Первая часть «квадрика» сложилась, как  введение в общую тему «Переговоры», потому что «Кому?» из КИВИ растягивать на 444 слова тяжело 🙂 .

Кому – всем, кто прочтет «квадро-пост» 4х4.proПЕРЕГОВОРЫ.

В следующие дни, в виде отдельных постов, выйдут мои «Интересно», «Важно», «Использую» по этой книге.

Как Вы думаете: делегирование это переговоры?

MOTIVATIONvsDISCIPLINE*

Некоторое время назад я был вовлечен серию обсуждений статей в интернете о том, что дисциплина важнее мотивации.

В статьях приводились часто красочные и здравые аргументы.

«Задача мотивации — разжечь в нас эмоции, поднять волну чувств, которая понесёт нас к заветной цели. Это сёрфинг на гребне волны, но никак не упорная работа вёслами. Красиво, захватывающе, легко»

«В отличие от мотивации, дисциплина не ждёт подходящей погоды и подходящей волны. Её не волнуют эмоции и чувства, она не нуждается в них, а при определённом опыте сама их создаёт и заставляет служить своим целям»

Вывод мой несколько отличается от главного посыла статей, вынесенного мной в заголовок поста. Не должны дисциплина и мотивация быть «против». Не должно одно заменять другое. Лучше когда они, как инь и янь, гармонично дополняют друг друга.

Эти статьи и посты были в основном о самомотивации. Вы же, как менеджер, должны знать, что те люди о которых и для которых написаны эти статьи работают в ваших коллективах и командах. Ваша задача решить эту проблему в трудовых отношениях. Большинство нашедших благодаря вам баланс и взаимодополнение дисциплины и мотивации на работе, найдут его и «по-жизни», что уменьшит внутреннюю дезинтеграцию, и тем самым увеличит успешность мотивации, трудовой и не только.

Дисциплина приведёт Вас и ваш коллектив к результатам, а как доказали Портер-Лоулер: «Результативный труд приводит к удовлетворённости, а не удовлетворенность к соответствующим трудовым усилиям». А удовлетворенность от проделанной работы – залог мотивированности на получение такого же удовольствия таким-же способом.

Лучшее из того, что мне встречалось на эту тему – это векторная диаграмма регулярного менеджмента Александра Фридмана. Прочитать о ней можно в книге «Вы или вас. Профессиональная эксплуатация подчиненных». Кто «не умеет» читать толстые книги может посмотреть короткое видео (надеюсь 7,5 минут вас не пугают).

https://www.youtube.com/watch?v=_DkUluSkqOQ

В заключении proМОТИВАЦИЮ хочется сказать четыре вещи.

1. Менеджеры, руководители, помните: мы управляем социо-техническими системами, в которых субъектов больше чем объектов. Субъекты – это люди и коллективы обладающие сознанием. «Игнорировать психологию можно? Можно…если не интересует результат» — по Жванецкому. Но и не забывайте: «Счастье сотрудников нам в помощь, но не наша цель».
2. Законы, в том числе социальные и психологические, в том числе изложенные в теориях мотивации, действуют независимо от вашего их знания и к ним отношения.
3. Мне нравится тезис Ицхака Адизеса proМОТИВАЦИЮ : «Не надо людей мотивировать. Наймите мотивированных, и не демотивируйте их». Я считаю,  что сфера применения этого замечательного тезиса, к сожалению, в нашей действительности не очень широка.
4. В мотивировании, как и менеджменте в целом, нет однозначных и правильных на все случаи жизни правил, приемов, методов и инструментов. Не в знании их Ваша сила, а в профессиональной компетенции – способности применять их на практике, накапливайте опыт*, и используйте его вместе со знаниями в регулярной управленческой деятельности.

*vs – от слова Versus – против.

**Опыт – память на действие.

Ещё одно напоминание. Профессиональная компетенция  — способность успешно действовать на основе практического опыта, умения и знаний при решении профессиональных задач.

Мы говорим о трудовых мотивации и мотивировании. Этому виду мотивации посвящены все или большинство рассмотренных теорий. Вспомним  формулу успеха Ицхака Адизеса, где в числителе – внешняя интеграция, в нашем случае – трудовая мотивация, которую менеджер компетентно вызвал, используя опыт и знания теорий.

Координирование. Координируя, то есть обеспечивая регулярную обратную связь с подчиненными или членами команды, Вы даёте человеку понять: то, что он делает, важно не только для него. Вы должны быть готовы изменить планы, что бы они не стали демотивирующими из-за того, что в результате проделанной работы и новой информации цели перестали быть SMАRT.

Контроль. Каждый акт контроля должен закончиться «санкционированием»: поощрением или наказанием. И то и другое должно быть мотивирующим актом, и не стать демотивирующим.

Признание достижений, публичная похвала является для большинства людей мотивирующим фактором, потому что потребность в уважении и признании стоит на четвёртом уровне в пирамиде Маслоу. Мы говорили, что первые (нижние) уровни потребностей по Маслоу скорее всего удовлетворены в значительной степени у большинства работников в наших странах. Современным менеджерам приходится думать о потебностях более высокого уровня.

Наказание, что бы не стать демотиватором, должно происходить при соблюдении ряда правил:

• не должно быть публичным;
• наказывается не человек, а его деяние или недеяние;
• хорошо сопроводить наказание, даже формальное, разговором; разговор должен строиться жестко, но вежливо.

Делегирование. Использование самой этой компетенции является мотивирующим. Главное, делать всё правильно  🙂 .

Развитие. Обучение и развитие являются хорошими механизмами мотивации, потому что работают с высшими потребностями человека. Важно не заиграться, помнить, что мы занимаемся трудовой мотивацией. Наша задача обеспечить выполнение мотивированными сотрудниками  задач, стоящих перед нашей организацией. Наличие счастья у сотрудника нам в помощь, а не наша цель. Остерегайтесь «переразвития». Сотрудник , получивший в результате развития/обучения избыточные профессиональные знания и навыки, которые не может применить в своей деятельности становится демотивированным субъектом.

Для кого делегирование может стать демотиватором? А для Вас?

Заключительный пост proMOTIVATION будет о «противостоянии» мотивации и дисциплины.

MOTIVATIONvsDISCIPLINE