4 базисных компетенции менеджера-руководителя (продолжение)

Пост «4х4.proКОМПЕТЕНЦИИ» получился достаточно длинным, потому что даже в режиме «Введение в основы…» надо сказать довольно много слов, посвященных каждой из четырех базисных компетенций менеджера-руководителя. Напомню их:

планирование (от «предвидения» по-Файолю);

делегирование (современный метод-симбиоз  «распорядительства» и «организовывания» Файоля);

координирование и контроль (слово в слово из ПРОКК-а, но объединенные в одну «комплексную» компетенцию);

развитие (в первую очередь подчиненных, но начав с себя).

В первой части «4х4.proКОМПЕТЕНЦИИ» мы поговорили о планировании и делегировании, а сейчас пройдемся по второй паре: «координировании и контроле» и «развитии».

.

   4.proКООРДИНИРОВАНИЕ и КОНТРОЛЬ

 .

О первой из этой пары комплексной компетенции хотелось бы сказать, обратить внимание: и координирование и контроль призваны СПОСОБСТВОВАТЬ выполнению задач, и в этом заключается их назначение и смысл.

Слегка дополнив определения функций администрирования от Файоля, у меня получились нижеприведенные определения базисных компетенций менеджера.

Координирование – способность эффективно осуществлять деятельность по организации взаимодействия между людьми, группами (организациями) с целью объединения и  гармонизации всех действий и всех усилий при решении поставленных задач для достижения принятых целей.

Контроль – это способность заботиться о том, чтобы всё совершалось вовремя, согласно установленным правилам, отданным распоряжениям и поручениям (делегированию), соответствовало общим целям и задачам организации.

Не забывая о принципе «4х4» переходим к четверке важных фактов о комплексной компетенции «Координирование и контроль».

Во-первых координирование – это организация информационного обеспечения  и взаимодействия всех участников управляемых процессов, как принято в большинстве современных систем управления, с обратной связью.

Менеджер-руководитель должен позаботиться о том, что бы в его коллективе, команде или рабочей группе было создано неписанное правило, существующее на уровне культуры: «Узнал что-то, влияющее на исполнение задачи, движение к цели, – поделись с товарищами (и по вертикали и по горизонтали)». Внедрять такой элемент культуры надо начинать с себя, личный пример руководителя, как правило, является отличным стимулом к использованию лучших практик всеми участниками коллектива. Зачастую руководитель может иметь более широкий доступ к информации, как минимум, внешней по отношению к проекту. Очень важно, что бы менеджер помнил о призвании координирования и контроля  способствовать выполнению целей и задач, и направлял свою информированность именно в это  русло. Получив информацию, надо, обдумав, проанализировав её возможное влияние на выполняемую задачу,  поделиться ей с командой или отдельными исполнителями, возможно, обсудив необходимые корректирующие действия или мероприятия. Не достойно настоящего менеджера, затаившись, ждать и смотреть как его подчиненные или команда «барахтаются» — делают что-то не то или не так (неэффективно), что бы потом их упрекнуть «в воспитательно-дисциплинарных целях».

На стыке координирования и контроля лежит «правило первой обратной связи», упоминавшееся в предыдущей статье, когда речь шла о делегировании. Напомню, ошибкой руководителя при делегировании иногда является то, что он не удосуживается убедиться в том, что подчиненный, которому делегировано выполнение некоей задачи, правильно понял её суть и детали (в которых, говорят, прячется Дьявол). Просто спросить: «Всё понятно?», — самый «вредный» способ, потому что в 99% случаев подчиненный ответит: «Да. Конечно», независимо от того, действительно ли он всё понял. Такой вопрос, да ещё с возможным взглядом на часы или, просто, с разрывом контакта взглядом, понимается: «Разговор окончен, вопросы неуместны». Здесь интересной может быть интонация, которой  подчиненный говорит: «Да. Конечно», и вспоминается анекдот, о том, как профессор объясняет студентам, что двойное отрицание, фактически, является отсутствием отрицания, а вот двойное утверждение не превращается в отрицание, на что студент с места, с некоторой иронией в интонации, говорит «Ага, конечно».

Что бы не стать профессором из анекдота, не сильно заморачиваться на интонацию и невербалику подчиненного на финишной прямой делегирования, можно использовать «правило первой обратной связи». Заключается оно в том, что вы завершаете делегирование примерно так: «Я знаю, что у Вас, кроме этой задачи, есть другие поручения и регулярные работы. Идите к себе, проанализируйте необходимость изменения приоритетов, возможно, сроков выполнения в Ваших текущих задачах с учетом  новой, подумайте, какие ресурсы Вам могут понадобиться для выполнения новой задачи. Через 20 минут (может быть, полчаса, максимум – два часа, — время должно быть достаточным для предварительного анализа делегируемой задачи подчиненным, и, желательно, не позволяющим ему уйти на выполнение других задач) жду Вас с предложениями по приоритетам и срокам Ваших текущих задач, информацией о необходимых ресурсах. И  расскажете мне о вашем видении мероприятий, на которые Вы планируете разбить новую задачу, и последовательности  их выполнения». Вот после этого можно посмотреть на часы или разорвать контакт взглядом. Использование этого управленческого приема, требует дополнительного времени, в том числе, Вашего, как руководителя, особенно на первых порах его «внедрения». Но помните, что время, потраченное на планирование при делегировании, экономит в 10-12 раз больше времени при исполнении делегируемой задачи.

Применение вышеописанного приема решает задачи налаживания обратной связи, осуществления контроля (предварительного или текущего), является одним из способов избегания обратного делегирования.

Вместе со «во-вторых» «proКоординирование и Контроль» мы переходим от первой его части, координирования, ко второй более емкой и сложной – контролю. Главное в контроле – это то, что он является процессом измерения. Эффективно, с пользой для дела, контролировать можно только то, что можно измерить, даже качественные показатели надо стремиться охарактеризовать ОБЪЕКТИВНО измеряемыми параметрами.

Начнем с видов контроля. По времени контроль бывает: предварительный, текущий и финишный.

Текущий контроль осуществляется в процессе выполнения задачи. Его цель обнаружить отклонения от плана или цели и предпринять корректирующие меры, что бы вернуть выполнение задачи на конструктивный путь.

Регулярное использование предварительного и текущего контроля способствуют и соответствуют проактивной модели управления, что в современных условиях считается лучшей практикой.

Финишный контроль должен быть ВСЕГДА. Всякая выполненная задача должна быть сдана и принята. Глубина этого контроля может обсуждаться и зависеть от разных факторов, но факт наличия финишного контроля должен стать незыблемым правилом.

В-третьих хотелось бы обратить внимание, что в менеджменте,  где объектами управления, как правило, являются  субъекты, а не только и не столько объекты :

МНИМЫЙ КОНТРОЛЬ, ХУЖЕ ОТСУТСТВИЯ КОНТРОЛЯ.

Наверняка Вы слышали о том, что часто в магазинах некоторое (иногда большое) количество камер системы видеонаблюдения являются муляжами. Считается, что это снижает стоимость создания и эксплуатации системы безопасности без ущерба её эффективности.

Хочу разочаровать некоторых менеджеров-руководителей, использующих тот же принцип в создании системы управленческого контроля, развивая бурную деятельность по созданию чрезмерного количества отчетов, которые практически не проверяются, содержание и качество которых, не влияют на оценку персонала. Люди достаточно быстро понимают, что отчеты ни к чему конструктивному не ведут, и начинают делать откровенную «липу». Причем наличие в целом разумно-сбалансированной системе отчетности, как элемента системы управленческого контроля, хотя бы одного такого «мнимого» отчета может дискредитировать всю систему управленческого контроля и отчетности.

В-четвертых proКонтроль – «золотое правило» контроля: «В конце каждого этапа контроля, необходимо обязательно дать обратную связь субъекту управления (контроля)». У обратной связи по результатам контроля есть свои «золотые правила», которыми часто пренебрегают руководители, чаще авторитарного стиля управления. Эти правила таковы:

«Критикуй, отчитывай – наедине, хвали – прилюдно!»

Критикуя или хваля человека, обязательно раскройте предмет критики или похвалы, использовав некоторое количество деталей. Сказать просто: «Спасибо, Павел»,- будет недостаточно. Большую пользу принесет похвала в примерно такой форме: «Спасибо, Павел, за отлично выполненную работу по сбору и анализу данных из других служб предприятия по использованию возможностей он-лайн обучения. Вы применили оригинальный подход к структурированию и представлению данных, благодаря чему, информация становится понятной  с первого взгляда на диаграммы». В этом случае, человек будет уверен, что Вы реально ознакомились с его работой или её результатами, скорее всего также будет и в следующий раз, поэтому «халтура» не пройдёт, и лучше сразу делать работу хорошо, тем более в результате можно получить публичное признание и похвалу, что большинству людей очень нравится. Если Вы будете осуществлять  контроль, но не будете давать обратную связь подчиненным, они могут посчитать, что имеет место «мнимый контроль», о вреде которого мы говорили чуть раньше. Важен не только факт существования системы контроля, но и её позиционирование, о котором мы подробнее поговорим в «4х4.proMARKETING». Главное в позиционировании то, что оно осуществляется ни в системе управления (для нашего текущего случая) или на рынке (в маркетинге), а в головах нашего персонала и потребителей или Непотребителей.

Конечно третьей базисной компетенции «Координирование и контроль» можно посвятить значительно больше времени и слов, но один из приёмов успешного менеджера гласит: «Если дело большое —  раздели на части и сделай первый шаг». Мы уже наметили четыре шага, с развития, совершенствования которых можно начать «прокачку» соответствующей базисной компетенции менеджера –руководителя, теперь дело за Вами.  Превратить знания в привычки менеджера, пройдя через понимание, принятие, навык (после многократного применения), сможете только Вы сами.

XXI век расширил файолевский ПРОКК, добавив к базисным компетенциям менеджера РАЗВИТИЕ. Развивать менеджер должен, конечно, персонал, но это невозможно, если он сам не будет постоянно развиваться в профессиональном, как минимум, плане. Так же, как и в планировании, эту компетенцию менеджер-руководитель должен начать «прокачивать» с себя лично.

.

.

Прежде чем приступить к четверке proРАЗВИТИЕ, хочу высказать небесспорную вводную: уровень компетенции подчиненных (ключевой показатель человеческого ресурса, который необходимо учитывать при планировании и всем комплексе управления) – забота и ответственность руководителя, как правило, непосредственного.

А затем организовать занятость этого сотрудника так, что бы он в рамках полученного научения приносил хоть какую-нибудь пользу. Распространённая ошибка  — найти место такому подчиненному, что бы он, просто, не наносил ущерба, не мешал, ничего или почти ничего не делал. Во-первых, это «разлагает» коллектив, а во-вторых, может быть не так уж и плох этот сотрудник, возможно просто задачи ему несоответствующие его навыкам и знаниям ставились.

Во-вторых proРАЗВИТИЕ, хочется сказать, что в современном менеджменте обучение персонала рассматривается, как один из мощнейших мотиваторов. В первую очередь, это относится  к ведущей трудовой силе XXI века – работникам умственного труда. proМОТИВАЦИЮ у нас будет обязательно отдельная статья в «44х4.proMANAGEMENT», а пока будем считать, что «это нельзя объяснить, это надо, просто, запомнить».

В-третьих  proРАЗВИТИЕ, повторю тезис из введения в данный цикл о необходимости  «всеобщего непрерывного обучения ВСЕХ менеджеров» да и не только. XXI век характеризуется нарастающей скоростью накопления новых знаний во всех областях деятельности, не только управленческой, а, практически, любой вплоть до работы «уборщицы» или «сторожа». Поэтому задача любого руководителя, следить и обеспечивать соответствие уровня знаний и  квалификации своих подчиненных современным требованиям, подходам к выполняемым ими работам.

По разным специальностям цикличность в необходимости повышения квалификации различна. По большинству специальностей работников умственного труда периодичность возникновения объективной необходимости повышения квалификации не превышает 3-ех лет, а с учетом появления новых дополнительных задач, часто связанных с оптимизацией численного состава или требования повышения устойчивости и надежности бизнеса, можно с уверенностью говорить о том, что образование современного «офисного» работника должно быть непрерывным.

В-четвертых proРАЗВИТИЕ, я расскажу о самом реальном в современных условиях и, к тому же, самом эффективном, способе обучения «без бюджета». Называется этот способ – НАСТАВНИЧЕСТВО.

Стивен Кови утверждал, что лучший способ научиться самому – это учить других. В этом случае запоминание будет 70+%.

Необходимость учить других мобилизует человека, повышает его ответственность при собственном изучении того или иного материала, при обучении другого обучающий, как минимум, повторяет материал, вынужден его «переварить» сам, что бы рассказать/показать другому. Наставничество, как правило, подразумевает передачу знаний одному или небольшому количеству коллег, что снимает необходимость в «публичных выступлениях» — навык необходимый менеджеру, но не всякому специалисту. Этому навыку  необходимо учиться отдельно, преодолевая серьезные психологические барьеры.

Самым простым способом введения института наставничества является введение «железного правила»: «Человек, обучившийся на платном обучении, обязан в режиме наставничества обучить, как минимум, одного своего коллегу, тому чему, обучался на платных курсах, семинаре, тренинге». Лучших наставников нужно поощрять, в первую очередь, новыми возможностями обучения. Я уверен, что для некоторого количества Ваших сотрудников возможность быть наставником может стать отличным мотиватором.

Современные ученые установили что человек запоминает (с высокой готовностью воспроизвести через сравнительно продолжительный период времени, скажем, несколько дней): 10% от того, что читает; 20% — слышит; 30% — видит; 50% — видит и слышит; 70% — видит, слышит, делает. Цифры, конечно,  здорово округлены для наглядности, но закономерность понятна. Не зря форма обучения в виде тренингов в последнее время доказывает свою эффективность и набирает популярность.

В заключение рассказа о базисных компетенциях хочется сказать, что рассмотренные четыре компетенции являются, по моему мнению, базисными – теми, которые образуют основание общей компетентности менеджера-руководителя, и к тому же являются общими независимо от специализации менеджера. Но есть множество дополнительных, общих и специальных компетенций и навыков  без которых выполнения управленческих функций практически невозможно, по крайней мере, эффективное их выполнение. Помня четвертую базисную компетенцию, и то, что «завещал великий Ленин», настоящий менеджер XXI века должен «Учиться, учиться и ещё раз учиться».

 Практический Управленческий Прием

«Приближение к оленю»

  .

Пришло время от теории перейти к практике. Сегодня у нас в программе Практический Управленческий Прием  «приближение к оленю» из книг Владимира Тарасова, которые я РЕКОМЕНДУЮ http://promanagement.by/interesting/

«Приблизиться к оленю – означает лично проверить, своими глазами. Ум , логика – это чудесно, но не мешает проверить адекватность своей картины мира с помощью собственных органов чувств»  — В. Тарасов «Искусство управленческой  борьбы».

Цитата, приведенная выше, описывает первый, самый простой (первого уровня), способ «приближения к оленю». Поясню на примере из личной практики.

Однажды, собираясь участвовать в тендере на проектирование, я обнаружил , что на сайте , где размещено приглашение к участию в тендере, конкурсные документы прикреплены в «текстовом» виде (формат MS Word), без подписей и печатей, так бывает у нас часто.

Я обратил внимание, что задание на проектирование – ключевой документ, определяющий предмет проектирования, его объем и содержание, «не очень похож» на тот проект документа, который мне пришлось видеть некоторое время назад. Я решил «приблизиться к оленю», и поехал в конкурсную комиссию, что бы получить конкурсные документы официально «на руки». На месте, я попросил у секретаря конкурсной комиссии копию задания на проектирования с подписями и печатями, что бы убедиться, что в «вордовском» документе все запятые на тех же местах (Помните про «Научить нельзя уволить»?). Девушка заверяла меня в том,  что документ полностью идентичен подписанному, что скан подписанного документа трудно найти, так как он хранится отдельно, а исполнитель, ответственный за конкурс и знающий, где он размещен в дебрях корпоративной информационной системы, отсутствует по служебным делам…Я был настойчив, заверил, что не очень тороплюсь и готов подождать, пока она свяжется с исполнителем и узнает, где «лежит» нужный нам документ. В результате, девушка, секретарь конкурсной комиссии, сама нашла документ и, обиженно сложив губки бантиком, сообщила мне, что она напечатает документ «специально для меня». Напечатав и взглянув на документ, барышня сказала «Ой! А они, действительно, разные». Они отличались не, просто, расстановкой запятых – это были принципиально разные документы.

Не ленитесь, проверяйте сами то, что вам говорят, пишут: смотрите своими глазами (что бы убедиться, например, в том, что перед Вами документ, а не его проект…)  , трогайте (что бы убедиться что бумага, на которой напечатан Ваш буклет, достаточно плотная и мелованная…), пытайтесь сдвинуть (если Вам говорят, то «это» неподъемно, тяжело и сдвинуть с места невозможно…).

Следующим уровнем искусства «приближения к оленю» является «приближение через другого».

Этот уровень используется, если кто-то другой ближе, компетентней Вас к «теме» которую надо проверить. В нем есть три приема.

Первый приём второго уровня «приближения к оленю» —  «Повторение».

Большинству людей надо не более 3-ех раз повторить, что бы сработало. Владимир Тарасов приводит нижеописанный пример. Муж с женой вышли из квартиры, муж выходил последним. Начинают спускаться по лестнице, и жена спрашивает: «Дверь на ключ закрыл?». Что отвечает муж? Наверняка, то же, что и починенный на вопрос «Всё понятно?» в конце делегирования. «Да, конечно». Но «прокачаная» в «приближении к оленю»  жена повторяет вопрос: «Точно закрыл?», муж продолжает «сопротивляться»: «Говорю же, закрыл!». Жена не унимается: «Уверен?». Муж сдается, возвращается и проверяет, закрыта ли дверь.

Второй приём второго уровня «приближения к оленю» —  «Конкретный вопрос».

Этот приём  основан на задавании дополнительных конкретных вопросов, сформулированных так, что бы на них невозможно было ответить без подлинной проверки, не прибегая к откровенной лжи. Пример из личной практики. Мне необходимо было для создания комплекса купить лицензии на операционную систему «предыдущего поколения». Ответственный сотрудник сообщил мне, что «старые версии» операционной системы уже сняты с продажи и недоступны. Я сформулировал вопрос: «С какой даты недоступны «старые версии»? Это важно, что бы определить, случилось это до того как у нас возникли обязательства по созданию комплекса или после!». Как Вы можете догадаться у одного из поставщиков «случайно завалялось» необходимое количество лицензионных дисков с нужной версией программного обеспечения.

Третий приём второго уровня «приближения к оленю»  —  «Измени картину мира».

Он заключается в том, что бы своими вопросами побудить изменить картину мира человека так, что бы он сделал то , что Вам нужно, но «для себя самого». Пример от Владимира Тарасова в виде видео, фрагмента «вырезанного» из видео-версии «Искусства управленческой борьбы», которая доступна бесплатно после регистрации в магазине Онлайн-школы Владимира Тарасова http://russianmanagement.com/shop/main/product_category/27

Как Тарасов изменил картину мира консула? Сначала американский консул отказывал какому-то «совку», но после дополнительного вопроса, оказалось, что он отказывает американскому адвокату, который готовил документы — а «это две большие разницы».

Более подробно с этим  и другими управленческими приемами Вы можете познакомиться в книгах Владимира Тарасова.

На этом рассмотрение «4х4.proКОМПЕТЕНЦИИ« вместе с pro-анонсированным Практическим Управленческим Приемом «приближение к оленю» мы завершили, пришло время начинать использовать их на практике.

Что бы у Вас было время на «закрепление» уже пройденного материала использованием в практике, я «оставлю» Вас не на недельку, как обычно, а на две. Да и при публичных расчетах, которыми я поместил себя в «Местность смерти», в первой статье этого цикла http://promanagement.by/2016/05/29/introduction/ , я обещал себе и Вам одну «выходную» недельку после четырех «рабочих».

Предлагаю Вам приступить к «прокачке» собственной первой базовой компетенции «Планирование», путем разработки своего плана развития 4-ех базисных компетенций менеджера-руководителя и приема «приближение к оленю».

Я очень надеюсь план поможет Вам не оставить всё о чем мы говорили, в области теории и, более того, повысит Вашу управленческую эффективность.

Я практически уверен, что повышение Вашей компетентности в  четырёх базисных компетенций не только повысит отдачу  от Ваших «рабочих» усилий и сверху и снизу, а поможет получать большее  удовлетворение от работы и «расчистит» дополнительное время для любимых людей и занятий за пределами работы.

До скорых встреч!!!