Ещё одно напоминание. Профессиональная компетенция  — способность успешно действовать на основе практического опыта, умения и знаний при решении профессиональных задач.

Мы говорим о трудовых мотивации и мотивировании. Этому виду мотивации посвящены все или большинство рассмотренных теорий. Вспомним  формулу успеха Ицхака Адизеса, где в числителе – внешняя интеграция, в нашем случае – трудовая мотивация, которую менеджер компетентно вызвал, используя опыт и знания теорий.

В знаменателе этой формулы — внутренняя дезинтеграция. Применительно к текущему вопросу элементы внутренней дезинтеграции: недисциплинированность, прокрастинация,  общая жизненная демотивация из-за личных проблем в семейных и других непроизводственных аспектах или напряженных отношений в коллективе.
Менеджер должен заниматься числителем и не забывать о знаменателе. Каждый случай взаимодействия менеджера с подчиненными и коллегами может стать актом мотивирования или демотивирования, поэтому взглянем на мотивирующую составляющую во всех четырех базовых компетенциях менеджера.
Планирование. Задача по мотивированию при планировании заключается в том, что бы Ваши планы, доведённые до сотрудников не демотивировали их. Лучший способ достичь этого это ставить цели SMART. Важно, что бы «Т» (срок окончания) — был реальным, хорошо если он будет слегка напряженным. Ещё важнее, что бы планы были «А» — достижимыми…по мнению Исполнителя.

Координирование. Координируя, то есть обеспечивая регулярную обратную связь с подчиненными или членами команды, Вы даёте человеку понять: то, что он делает, важно не только для него. Вы должны быть готовы изменить планы, что бы они не стали демотивирующими из-за того, что в результате проделанной работы и новой информации цели перестали быть SMАRT.

Контроль. Каждый акт контроля должен закончиться «санкционированием»: поощрением или наказанием. И то и другое должно быть мотивирующим актом, и не стать демотивирующим.

Признание достижений, публичная похвала является для большинства людей мотивирующим фактором, потому что потребность в уважении и признании стоит на четвёртом уровне в пирамиде Маслоу. Мы говорили, что первые (нижние) уровни потребностей по Маслоу скорее всего удовлетворены в значительной степени у большинства работников в наших странах. Современным менеджерам приходится думать о потебностях более высокого уровня.

Наказание, что бы не стать демотиватором, должно происходить при соблюдении ряда правил:

  • не должно быть публичным;
  • наказывается не человек, а его деяние или недеяние;
  • хорошо сопроводить наказание, даже формальное, разговором; разговор должен строиться жестко, но вежливо.

Делегирование. Использование самой этой компетенции является мотивирующим. Главное, делать всё правильно  🙂 .

Развитие. Обучение и развитие являются хорошими механизмами мотивации, потому что работают с высшими потребностями человека. Важно не заиграться, помнить, что мы занимаемся трудовой мотивацией. Наша задача обеспечить выполнение мотивированными сотрудниками  задач, стоящих перед нашей организацией. Наличие счастья у сотрудника нам в помощь, а не наша цель. Остерегайтесь «переразвития». Сотрудник , получивший в результате развития/обучения избыточные профессиональные знания и навыки, которые не может применить в своей деятельности становится демотивированным субъектом.

Для кого делегирование может стать демотиватором? А для Вас?

Заключительный пост proMOTIVATION будет о «противостоянии» мотивации и дисциплины.

MOTIVATIONvsDISCIPLINE