Очередной четвертак из  4х4.proПЕРЕГОВОРЫ соответствует  «ВАЖНО» из моего КИВИ по книге «Переговоры без поражений. Гарвардский метод».

В прошлом посте я писал, что пометок «Важно» по книге было много. Часть ушла в «Интересно». Осталось больше четырёх всё равно, а формат определён. Поэтому в «ВАЖНО» расскажу о четырёх принципах принципиальных переговоров по Гарвардскому методу.

1. ЛЮДИ. Отделяйте людей от проблемы.

Рассмотрение этого принципе в книге начинается с того, что у нас попало в «ИНТЕРЕСНО»: люди с эмоциями, и это надо обязательно учитывать. А вот дальше переходим к важному: «Интересы каждого участника переговоров делятся на два вида: материальные и связанные с отношениями». Важно отделить материальные интересы от человеческих отношений. Основная цель переговоров – удовлетворить материальные интересы. Так как большинство переговоров проводится в рамках более длинной истории отношений, стремление эти отношения, как минимум, не ухудшить тесно переплетается с решением материальной стороны. Научитесь разделять эти интересы: «Мухи отдельно, котлеты отдельно». Не подменяйте человеческий фактор материальными уступками. Психологический проблемы решайте психологическими методами. Смотрите  «ИНТЕРЕСНО» и читайте книгу.

 2. ИНТЕРЕСЫ. Концентрируйтесь на интересах, а не позициях.

Пример из книги: Два человека в читальном зале, один хочет открыть окно, второй возражает. Библиотекарь спрашивает «Почему?». Один говорит: «Свежий воздух надо», второй: «Сквозняка боюсь». Библиотекарь открывает окно в соседней комнате. Свежий воздух пошёл, сквозняка нет — ИНТЕРЕСЫ обоих  участников с непримиримыми позициями соблюдены.

Что следует иметь ввиду:

• В рамках каждого интереса есть несколько позиций.
• За противоположными позициями есть больше интересов, чем те что вступили в конфликт.
• Участники с другой стороны могут иметь разные интересы.
• Наиболее мощные интересы — это человеческие потребности из основания пирамиды Маслоу, именно они часто прячутся за позицией требования денег.
• «Будьте тверды в отношении проблемы и мягки с людьми»

3. ВАРИАНТЫ. Изобретайте взаимовыгодные варианты.

Один из инструментов для изобретения взаимовыгодных вариантов я упоминал в ИНТЕРЕСНО) – мозговой штурм.

В виде круговой диаграммы в книге приводятся четыре шага по изобретению вариантов:

Шаг 1. Проблема. Что не так, какие симптомы, неприемлемые факты?

Шаг 2. Анализ. Разбиение симптомов на категории, поиск причин, выявление недостающего.

Шаг 3. Подходы. Какие решения, методы  и стратегии могут быть использованы теоретически. Побольше идей.

Шаг 4. Действенные идеи. Что сделать , какие шаги предпринять?

Хорошая привычка – предлагать, как минимум, две альтернативы одновременно.

Чем проще предлагаемое решение, тем у него больше шансов быть принятым сторонами.

4. КРИТЕРИИ. Настаивайте на использовании объективных критериев.

Андрей Левченко говорил на ПиР2017 о том, что часто бизнесы бывают не для денег, а «Эго почесать». Переговоры часто начинаются так же. Принцип о котором я часто говорю: «Начни с себя». Спрячьте своё Эго, откройтесь здравому смыслу и будьте глухи к угрозам.

При использовании объективных стандартов количество пунктов подлежащих согласованию в переговорах снижается.

Справедливые стандарты – для материальных вопросов, справедливая процедура – для разрешения конфликта интересов.

Какой из принципов Вам ближе всего?

Второй пост в  4х4.proПЕРЕГОВОРЫ посвящен «Интересно» из моего КИВИ по книге «Переговоры без поражений. Гарвардский метод».

По горячим следам КИВИ по книге я не сделал, но пометки, традиционно, при чтении оставлял. Сейчас посмотрел: мало «Интересно», много «Важно», — поэтому кое-что из категории «Важно» на полях переедет в «Интересно» КИВИ, рождаемого прямо сейчас. Обращаю внимание, что это моё КИВИ, а не конспект книги, здесь мои инсайты и примеры, которые родились у меня при работе с книгой.

Поехали!

1. В переговорах Вы имеете дело не с абстрактными оппонентами, противниками, а с людьми (субъектами, а не объектами). Каждый человек наполнен, а иногда и переполнен эмоциями, у каждого есть свои уникальные ценности и «тараканы», образующие индивидуальное мировоззрение. Скажу вам по секрету: Вы такой же, как и они. Выявите и обсудите эмоции сторон, расскажите, что Вы чувствуете. Дайте другой стороне «выпустить пар», а сами на эмоциональные вспышки реагируйте спокойно. Извинитесь, даже если не виноваты. Извинение ничего не стоит, при этом является ценной инвестицией.
2. Объективного в отношениях и взаимодействиях живых людей, к сожалению, практически нет. Информацию при коммуникации мы не просто получаем, а воспринимаем, накладывая и подмешивая к ней свои представления и ожидания. Лучший способ изменить восприятие другой стороной – сделать, предложить что-то неожиданное. Если от Вас ждут жесткой позиции – продемонстрируйте деликатность и готовность выслушать. Представьте ситуацию. Ваша текущая позиция сильнее, Вы диктуете условия и выбираете место переговоров. Общепринято считать, что «дома и стены помогают», и это правда – возможностей на своей территории больше. Поступите неожиданно: предложите оппоненту встретиться и провести переговоры (раунд) на его территории или там, где он сам выберет.
3. Говорите о себе и своём восприятии того, что происходит, говорится. Не констатируйте того, что делает, говорит или думает оппонент. Не говорите: «Вы меня оскорбляете», скажите: «Я чувствую несправедливое к себе отношение». Не говорите человеку, что он лжёт, даже если вы в этом уверены. Скажите, например: «Мне казалось, что это не так, а вот так». Ещё лучше сослаться на внешний по отношению к сторонам источник данных, в который можно «заглянуть» прямо сейчас. Не обязательно, на этом настаивать, а обозначить возможность проверить факты будет полезно. Путать «факты» и «мнение о фактах» — не лучшая, но характерная черта славянской или пост-советской ментальности.
4. Применение технологии «мозговой штурм» для изобретения взаимовыгодных вариантов решений. Посыл замечательный: «Увеличить пирог, прежде чем его делить». По мнению авторов, использование мозгового штурма помогает обойти четыре препятствия: преждевременное суждение; поиск единственного решения; предположение о фиксированном характере проблемы; мнение о том, что «решение их проблем – это их проблема». Главный принцип мозгового штурма: разделение этапов генерации и обсуждения идей. Инструмент отличный. Мы подробнее о нем поговорим в 4х4.proИНСТРУМЕНТЫ. Как вписать его в переговоры, я не совсем понял, но мне было ИНТЕРЕСНО.

 Гарвардский метод. А вы знаете что такое «метод»?

На прошлой неделе я участвовал в тренинге Александра Самойлова, посвященном переговорам. Это подтолкнуло меня к тому, что бы сделать текущую неделю в блоге 4х4.proПЕРЕГОВОРЫ.

Начнём с определения, видов/типов и их отличий.

Определений есть много, разные, с некоторыми я согласен с некоторыми нет, своё сочинять или компилировать не буду. Я попробую ответить на лестницу вопросов, с небольшими комментариями к каждому или некоторым ответам, и надеюсь, это прояснит мой взгляд на вопрос.

Для чего? Для того, чтобы прийти к согласию или сблизить позиции по какому-нибудь КОНКРЕТНОМУ вопросу(ам) – предмету переговоров. Если позиции одинаковые — незачем переговоры затевать. А если вопросы не конкретные – это не переговоры, а разговор «за-жизнь».

Что? Процесс коммуникации, взаимодействия при котором между субъектами происходит обмен информацией.

Когда? Одновременно. Почтовую рассылку и отклики на неё, и даже почтовую переписку, я настоящими переговорами не считаю.

Как? С использованием любого доступного участникам средства коммуникации, обеспечивающее её практическую непрерывность: при личном присутствии, по телефону, чату, двухсторонней видеосвязи (не видеообращение).

Кто? Две или более стороны. Если сторон больше двух, интересов в предмете переговоров должно быть не менее двух.

Какие бывают переговоры.

По предмету переговоров и социальным ролям сторон переговоры можно разделить на: политические, дипломатические, семейные, деловые, например, бизнес-переговоры или кадровые. При всех отличиях множество правил и приемов эффективных переговоров подходят ко всем описанным видам, то есть являются универсальными. Поэтому если Вы станете эффективным бизнес-переговорщиком, успех в семейных переговорах вас начнет преследовать, и в политике, если вас туда потянет, вам это очень пригодится.

По установке сторон на соотношение в соблюдении интересов другой стороны и своих; форме поведения сторон, переговоры можно разделить на мягкие, жесткие и принципиальные переговоры.

Мягкие (деликатные) переговоры – переговоры в которых стороны в попытке сохранить добрые отношения, делают друг другу не всегда обоснованные уступки, в результате которых отношения могут остаться замечательными, а ДЕЛО может пострадать.

Жесткие переговоры – переговоры в которых обе или одна из сторон демонстративно игнорирует интересы и позицию другой стороны, ведёт себя агрессивно, сознательно или бессознательно злоупотребляет манипуляционными приемами и техниками.

И мягкие, и жесткие переговоры часто называют позиционными переговорами, так как стороны в них сосредотачиваются на своих или оппонента позициях, а не интересах. Есть и другой подход, который, я думаю, может быть более эффективным в большинстве жизненных и бизнес-ситуаций.

Принципиальные переговоры.  Этот метод переговоров разработан в результате Гарвардского переговорного проекта. Он подробно описан в книге «Переговоры без поражений. Гарвардский метод». Авторы: Роджер Фишер, Уильям Юри и Брюс Паттон.

http://promanagement.by/interesting/

Текущий «квадро-пост» будет посвящён моему КИВИ по этой книге. Первая часть «квадрика» сложилась, как  введение в общую тему «Переговоры», потому что «Кому?» из КИВИ растягивать на 444 слова тяжело 🙂 .

Кому – всем, кто прочтет «квадро-пост» 4х4.proПЕРЕГОВОРЫ.

В следующие дни, в виде отдельных постов, выйдут мои «Интересно», «Важно», «Использую» по этой книге.

Как Вы думаете: делегирование это переговоры?

MOTIVATIONvsDISCIPLINE*

Некоторое время назад я был вовлечен серию обсуждений статей в интернете о том, что дисциплина важнее мотивации.

В статьях приводились часто красочные и здравые аргументы.

«Задача мотивации — разжечь в нас эмоции, поднять волну чувств, которая понесёт нас к заветной цели. Это сёрфинг на гребне волны, но никак не упорная работа вёслами. Красиво, захватывающе, легко»

«В отличие от мотивации, дисциплина не ждёт подходящей погоды и подходящей волны. Её не волнуют эмоции и чувства, она не нуждается в них, а при определённом опыте сама их создаёт и заставляет служить своим целям»

Вывод мой несколько отличается от главного посыла статей, вынесенного мной в заголовок поста. Не должны дисциплина и мотивация быть «против». Не должно одно заменять другое. Лучше когда они, как инь и янь, гармонично дополняют друг друга.

Эти статьи и посты были в основном о самомотивации. Вы же, как менеджер, должны знать, что те люди о которых и для которых написаны эти статьи работают в ваших коллективах и командах. Ваша задача решить эту проблему в трудовых отношениях. Большинство нашедших благодаря вам баланс и взаимодополнение дисциплины и мотивации на работе, найдут его и «по-жизни», что уменьшит внутреннюю дезинтеграцию, и тем самым увеличит успешность мотивации, трудовой и не только.

Дисциплина приведёт Вас и ваш коллектив к результатам, а как доказали Портер-Лоулер: «Результативный труд приводит к удовлетворённости, а не удовлетворенность к соответствующим трудовым усилиям». А удовлетворенность от проделанной работы – залог мотивированности на получение такого же удовольствия таким-же способом.

Лучшее из того, что мне встречалось на эту тему – это векторная диаграмма регулярного менеджмента Александра Фридмана. Прочитать о ней можно в книге «Вы или вас. Профессиональная эксплуатация подчиненных». Кто «не умеет» читать толстые книги может посмотреть короткое видео (надеюсь 7,5 минут вас не пугают).

https://www.youtube.com/watch?v=_DkUluSkqOQ

В заключении proМОТИВАЦИЮ хочется сказать четыре вещи.

1. Менеджеры, руководители, помните: мы управляем социо-техническими системами, в которых субъектов больше чем объектов. Субъекты – это люди и коллективы обладающие сознанием. «Игнорировать психологию можно? Можно…если не интересует результат» — по Жванецкому. Но и не забывайте: «Счастье сотрудников нам в помощь, но не наша цель».
2. Законы, в том числе социальные и психологические, в том числе изложенные в теориях мотивации, действуют независимо от вашего их знания и к ним отношения.
3. Мне нравится тезис Ицхака Адизеса proМОТИВАЦИЮ : «Не надо людей мотивировать. Наймите мотивированных, и не демотивируйте их». Я считаю,  что сфера применения этого замечательного тезиса, к сожалению, в нашей действительности не очень широка.
4. В мотивировании, как и менеджменте в целом, нет однозначных и правильных на все случаи жизни правил, приемов, методов и инструментов. Не в знании их Ваша сила, а в профессиональной компетенции – способности применять их на практике, накапливайте опыт*, и используйте его вместе со знаниями в регулярной управленческой деятельности.

*vs – от слова Versus – против.

**Опыт – память на действие.

Ещё одно напоминание. Профессиональная компетенция  — способность успешно действовать на основе практического опыта, умения и знаний при решении профессиональных задач.

Мы говорим о трудовых мотивации и мотивировании. Этому виду мотивации посвящены все или большинство рассмотренных теорий. Вспомним  формулу успеха Ицхака Адизеса, где в числителе – внешняя интеграция, в нашем случае – трудовая мотивация, которую менеджер компетентно вызвал, используя опыт и знания теорий.

Координирование. Координируя, то есть обеспечивая регулярную обратную связь с подчиненными или членами команды, Вы даёте человеку понять: то, что он делает, важно не только для него. Вы должны быть готовы изменить планы, что бы они не стали демотивирующими из-за того, что в результате проделанной работы и новой информации цели перестали быть SMАRT.

Контроль. Каждый акт контроля должен закончиться «санкционированием»: поощрением или наказанием. И то и другое должно быть мотивирующим актом, и не стать демотивирующим.

Признание достижений, публичная похвала является для большинства людей мотивирующим фактором, потому что потребность в уважении и признании стоит на четвёртом уровне в пирамиде Маслоу. Мы говорили, что первые (нижние) уровни потребностей по Маслоу скорее всего удовлетворены в значительной степени у большинства работников в наших странах. Современным менеджерам приходится думать о потебностях более высокого уровня.

Наказание, что бы не стать демотиватором, должно происходить при соблюдении ряда правил:

• не должно быть публичным;
• наказывается не человек, а его деяние или недеяние;
• хорошо сопроводить наказание, даже формальное, разговором; разговор должен строиться жестко, но вежливо.

Делегирование. Использование самой этой компетенции является мотивирующим. Главное, делать всё правильно  🙂 .

Развитие. Обучение и развитие являются хорошими механизмами мотивации, потому что работают с высшими потребностями человека. Важно не заиграться, помнить, что мы занимаемся трудовой мотивацией. Наша задача обеспечить выполнение мотивированными сотрудниками  задач, стоящих перед нашей организацией. Наличие счастья у сотрудника нам в помощь, а не наша цель. Остерегайтесь «переразвития». Сотрудник , получивший в результате развития/обучения избыточные профессиональные знания и навыки, которые не может применить в своей деятельности становится демотивированным субъектом.

Для кого делегирование может стать демотиватором? А для Вас?

Заключительный пост proMOTIVATION будет о «противостоянии» мотивации и дисциплины.

MOTIVATIONvsDISCIPLINE