MOTIVATIONvsDISCIPLINE*

Некоторое время назад я был вовлечен серию обсуждений статей в интернете о том, что дисциплина важнее мотивации.

В статьях приводились часто красочные и здравые аргументы.

«Задача мотивации — разжечь в нас эмоции, поднять волну чувств, которая понесёт нас к заветной цели. Это сёрфинг на гребне волны, но никак не упорная работа вёслами. Красиво, захватывающе, легко»

«В отличие от мотивации, дисциплина не ждёт подходящей погоды и подходящей волны. Её не волнуют эмоции и чувства, она не нуждается в них, а при определённом опыте сама их создаёт и заставляет служить своим целям»

Вывод мой несколько отличается от главного посыла статей, вынесенного мной в заголовок поста. Не должны дисциплина и мотивация быть «против». Не должно одно заменять другое. Лучше когда они, как инь и янь, гармонично дополняют друг друга.

Эти статьи и посты были в основном о самомотивации. Вы же, как менеджер, должны знать, что те люди о которых и для которых написаны эти статьи работают в ваших коллективах и командах. Ваша задача решить эту проблему в трудовых отношениях. Большинство нашедших благодаря вам баланс и взаимодополнение дисциплины и мотивации на работе, найдут его и «по-жизни», что уменьшит внутреннюю дезинтеграцию, и тем самым увеличит успешность мотивации, трудовой и не только.

Дисциплина приведёт Вас и ваш коллектив к результатам, а как доказали Портер-Лоулер: «Результативный труд приводит к удовлетворённости, а не удовлетворенность к соответствующим трудовым усилиям». А удовлетворенность от проделанной работы – залог мотивированности на получение такого же удовольствия таким-же способом.

Лучшее из того, что мне встречалось на эту тему – это векторная диаграмма регулярного менеджмента Александра Фридмана. Прочитать о ней можно в книге «Вы или вас. Профессиональная эксплуатация подчиненных». Кто «не умеет» читать толстые книги может посмотреть короткое видео (надеюсь 7,5 минут вас не пугают).

https://www.youtube.com/watch?v=_DkUluSkqOQ

В заключении proМОТИВАЦИЮ хочется сказать четыре вещи.

1. Менеджеры, руководители, помните: мы управляем социо-техническими системами, в которых субъектов больше чем объектов. Субъекты – это люди и коллективы обладающие сознанием. «Игнорировать психологию можно? Можно…если не интересует результат» — по Жванецкому. Но и не забывайте: «Счастье сотрудников нам в помощь, но не наша цель».
2. Законы, в том числе социальные и психологические, в том числе изложенные в теориях мотивации, действуют независимо от вашего их знания и к ним отношения.
3. Мне нравится тезис Ицхака Адизеса proМОТИВАЦИЮ : «Не надо людей мотивировать. Наймите мотивированных, и не демотивируйте их». Я считаю,  что сфера применения этого замечательного тезиса, к сожалению, в нашей действительности не очень широка.
4. В мотивировании, как и менеджменте в целом, нет однозначных и правильных на все случаи жизни правил, приемов, методов и инструментов. Не в знании их Ваша сила, а в профессиональной компетенции – способности применять их на практике, накапливайте опыт*, и используйте его вместе со знаниями в регулярной управленческой деятельности.

*vs – от слова Versus – против.

**Опыт – память на действие.

Ещё одно напоминание. Профессиональная компетенция  — способность успешно действовать на основе практического опыта, умения и знаний при решении профессиональных задач.

Мы говорим о трудовых мотивации и мотивировании. Этому виду мотивации посвящены все или большинство рассмотренных теорий. Вспомним  формулу успеха Ицхака Адизеса, где в числителе – внешняя интеграция, в нашем случае – трудовая мотивация, которую менеджер компетентно вызвал, используя опыт и знания теорий.

Координирование. Координируя, то есть обеспечивая регулярную обратную связь с подчиненными или членами команды, Вы даёте человеку понять: то, что он делает, важно не только для него. Вы должны быть готовы изменить планы, что бы они не стали демотивирующими из-за того, что в результате проделанной работы и новой информации цели перестали быть SMАRT.

Контроль. Каждый акт контроля должен закончиться «санкционированием»: поощрением или наказанием. И то и другое должно быть мотивирующим актом, и не стать демотивирующим.

Признание достижений, публичная похвала является для большинства людей мотивирующим фактором, потому что потребность в уважении и признании стоит на четвёртом уровне в пирамиде Маслоу. Мы говорили, что первые (нижние) уровни потребностей по Маслоу скорее всего удовлетворены в значительной степени у большинства работников в наших странах. Современным менеджерам приходится думать о потебностях более высокого уровня.

Наказание, что бы не стать демотиватором, должно происходить при соблюдении ряда правил:

• не должно быть публичным;
• наказывается не человек, а его деяние или недеяние;
• хорошо сопроводить наказание, даже формальное, разговором; разговор должен строиться жестко, но вежливо.

Делегирование. Использование самой этой компетенции является мотивирующим. Главное, делать всё правильно  🙂 .

Развитие. Обучение и развитие являются хорошими механизмами мотивации, потому что работают с высшими потребностями человека. Важно не заиграться, помнить, что мы занимаемся трудовой мотивацией. Наша задача обеспечить выполнение мотивированными сотрудниками  задач, стоящих перед нашей организацией. Наличие счастья у сотрудника нам в помощь, а не наша цель. Остерегайтесь «переразвития». Сотрудник , получивший в результате развития/обучения избыточные профессиональные знания и навыки, которые не может применить в своей деятельности становится демотивированным субъектом.

Для кого делегирование может стать демотиватором? А для Вас?

Заключительный пост proMOTIVATION будет о «противостоянии» мотивации и дисциплины.

MOTIVATIONvsDISCIPLINE

Мотивация внутри человека. Люди разные, мотиваторы у каждого свои. Но людей можно и нужно объединять в некие группы, что бы иметь возможность применить к ним схожие групповые методы управления, в том числе мотивирования. Одним из критериев группировки, можно использовать отнесение к тому или иному поколению.

Американцы Уильям Штраус и Нил Хоув в 1991 году опубликовали книгу «Поколения» а в 1997 году развили свои подходы следующем труде «Четвертое превращение». Они исследовали схожие взгляды, модели поведения, мировоззрения, которые проявляются у групп людей рожденных в определённый период, примерно каждые 20 лет. Они заметили цикличность появления четырех групп в истории США начиная с 1584 года. Исследования в других развитых странах показали аналогичные результаты. Подробнее об истории читайте сами, а мы поговорим о четырех поколениях, которые сейчас являются или скоро станут «трудовыми ресурсам», что бы поговорить об особенностях трудовой мотивации этих групп.

Нас интересуют:

«Бэби-бумеры», рожденные 1943-1960

Поколение «Х» — 1961 — 1981

Поколение «Y» (Милениалы) – 1982 — 2004

Поколение «Z» 2005 — …

Российские исследователи изучающие поколения в Росии (СССР) сдвигают на 2 -3 года.

Чем мотивировать Х-ов? Многим Х-ам пришлось переживать смену общественно-экономической парадигмы в советском обществе на самом взлёте трудовой деятельности. Многие меняли специальность, шли работать не по специальности, на которую только что выучились, переучивались. Многим из этих многих учиться понравилось. Развитие через обучение – это про них.

Тренинги, семинары, но живые, а не он-лайн, могут быть для представителей этого поколения важнее других мотиваторов. Поколение Х-ов предпочитает четкую стабильную структуру организации, фиксированные оклады.

А ещё Y-кам очень важно видеть БЫСТЫЕ результаты, получить подробные разъяснения на старте или описание целей и потом не ощущать пристального контроля. Независимым Y-кам нужен вдохновляющий лидер, а не руководитель.

Поколение Z только формирует сейчас свою систему ценностей. Описания этого поколения встречаются очень противоречивые. Думаю, о трудовой мотивации поколения Z нам пока говорить рановато.

Какой важный мотиватор Y-ков  пропущен?

Вы сами то кто?

Следующий пост о связи мотивации и мотивирования с базовыми компетенциями менеджера.

proMOTIVATION2COMPETENCE

Сегодня первая четверка  proМОТИВАЦИЮ II посвящается четырём теориям мотивации из процессуального «крыла».

Теория ожидания Врума

Врум считал, что ожидания человека от факторов или их соотношений для мотивации важнее, чем этих факторов наличие или их же значения.

Три способствующих возникновению трудовой мотивации ожидания по Вруму:

Затраты  труда – результаты. Человек должен верить в то, что увеличение интенсивности или качества выполняемой работы приведет с адекватному увеличению результата. Например, разумное увеличение интенсивности труда приведёт в к увеличению выработки на 15%.

Результат – вознаграждение. Человек должен ожидать, что улучшенный результат приведёт к разумно увеличенному вознаграждению. Например увеличение выработки на 15%, повысит зарплату не менее, чем на 10%.

Валентность – предположение о ценности будущего вознаграждения для конкретного человека. Например, человек рассчитывает на повышение постоянной составляющей заработной платы (оклада), а система стимулирования предлагает разовую премию 🙁 .

Положительные ожидания должны быть в отношении всех трёх показателей, иначе будет происходить снижение мотивации у труду.

Теория справедливости Адамса

Эта теория говорит, что человек это не просто объект управления, а субъект, поэтому на его трудовую мотивацию оказывают влияния не объективные факторы, а его субъективное мнение о них. Для начала человек субъективно оценивает соотношение вознаграждения и затрат труда, и тут же пытается сравнить  это соотношение с другими занятыми чем-то аналогичным. Попытка сделать секрет из зарплат не работает, деньгами не решишь – справедливая система + разъяснительная работа «рулят».

Модель Портера-Лоулера

Самая сложная. Совмещает в себе и Врума, и Адамса. Запланированных 444-ёх слов на весь этот пост, не хватит на объяснение модели. Приведу картинку из интернета и мои выводы.

Выводы по Портеру — Лоулеру.

На трудовую мотивацию влияет много факторов, их надо знать и учитывать.

Результативный труд приводит к удовлетворённости, а не удовлетворенность к соответствующим трудовым усилиям. Это второй «взрыв мозга» в теориях мотивации, после «Деньги не мотивируют».

Теория постановки целей Лока

В пост я включил эту теорию, как повод вспомнить Питера Друкера и его управление по целям, и потому что она срезонировала с важной мыслью, прозвучавшей на ПиРе2017, о чём ниже.

Я нового в теории не нашел: установив себе адекватные цели, человек непосредственно или опосредовано влияет на уровень своей мотивации. Теория считает, что четыре параметра цели влияет на уровень мотивации:

• сложность
• специфичность
• приемлемость
• приверженность

По- моему, значимость факторов значительно будет разнится от типа личности. Например, по Герчикову: «профессионала» будет мотивировать сложность, а «патриота» приверженность.

В других аспектах теория очень сходна с моделью Портера-Лоулера: надо учитывать способности человека и внешние организационные обстоятельства, а удовлетворенность – следствие результативности труда, а не наоборот результативность зависит от удовлетворенности.

Мысль Андрея Левченко, которая срезонировала на ПиРе с моими представлениями по этому поводу: «Цели предприятия для каждого уровня управления ДОЛЖНЫ БЫТЬ СВОИ». Надо сформулировать, как минимум, ТРИ уровня: ТОП-ы и владельцы, менеджеры среднего звена, «рядовые» сотрудники. Подробнее, думаю, поговорим об этом в теме proСТРАТЕГИЮII.

Какие два «взрыва мозга» вызвали у меня теории мотивации? А у Вас?

Завтра говорим proМотивацию для разных Поколений.

proMOTIVATION2GENERATION

Стартуем второй сезон 44х4.proMANAGEMENT

Формат анонсировался и опробован в постах посвященных форуму «Управление изменениями по методологии Ицхака Адизеса» http://promanagement.by/2017/05/29/insights-probusinessproadizes/

Каждая тема 4х4pro… выйдет не одним, а за четыре поста длиной не более 444 слов каждый, иногда отдельными постами выйдут введение или заключение к четвёрке, например этот.

Во время первого сезона после отпуска, что бы мотивировать себя продолжить, я писал proМОТИВАЦИЮ. Сейчас опыт повторю. Начнем с мотивации.

План на 4×4.proМОТИВАЦИЮ II такой:

1. Процессуальные теории мотивации. В первом сезоне были содержательные.
2. Мотивация и мотивирование для различных поколений.
3. Мотивирование как компетенция менеджера. Обещал в первом сезоне http://promanagement.by/2016/08/17/4×4-promotivation/
4. Мотивация или дисциплина. Не дают мне покоя – поделюсь «беспокойством». Заключение proМОТИВАЦИЮ.

Поехали!

Начну с напоминания. Мои подходы к словам «мотивация» и «мотивирование».

Мотивация – это динамический психофизиологический процесс, который ПРОИСХОДИТ ВНУТРИ ЧЕЛОВЕКА , управляет его поведением и определяет его организованность, направленность, устойчивость и активность.

Мотивирование  — деятельность, направленная на «вызывание мотивации», то, чем занимается менеджер в отношении трудовой мотивации.

Ещё одно напоминание, потому что «Повторение мать учения». В первом сезоне мы познакомились  с четырьмя теориями из их содержательного крыла:

— Потребности по Абрахаму Маслоу, чуть шире чем просто пирамида.

— Двухфакторная теория мотивации Герцберга утверждала, что деньги это «гигиенический» фактор, который  не мотивирует. Какие мотивируют можно почитать в первом сезоне.

— «X» и «Y» Дугласа Мак-Грегора, социального психолога, специалиста в сфере лидерства. Там же упомянут и Уильям Оучи со своей теорией «Z».

— Типологическая модель трудовой мотивации Владимира Исаковича Герчикова. Данная типология выделяет пять типов трудовой мотивации, носителей которых называют: инструменталисты, профессионалы, хозяева, патриоты и люмпены.

Маслоу писал: «… потребности и желания человека – не единственные детерминанты* его поведения».

Процессуальные теории мотивации как раз и рассматривают иные детерминанты: восприятие и ожидания от конкретной ситуации и последствий собственного поведения в ней. В этом сезоне, уже завтра, кратко расскажу о четырёх процессуальных теориях:

Теория ожидания Врума

Теория справедливости Адамса

Модель Портера**- Лоулера

Теория постановки целей Лока

*- детерминанта  — в общенаучном смысле: фактор или элемент обуславливающий некоторое явление, в психологии – причина, обуславливающая поведение человека.

** Портер не тот, который про Конкуренцию, темное пиво, тоже, не при чём.

До завтра!

proMOTIVATION2THEORY