В самом начале своего выступления  доктор  Адизес рассказал об одном из уже произошедших изменений: «Мы последнее поколение , которое слушало своих родителей, и первое, которое слушает своих детей».

Задумайтесь, если Вы ещё не стали слушать своих детей, Вы стремительно отстаёте от жизни!

Институт Адизеса поставляет вам инструменты, что бы Вы могли сделать то , что хотите сделать ВЫ.

Именно об этом говорил Дмитрий Казаченко.

Клиенты ProBusinessProAdizes

Проблема №1 для стран пост-СССР — это менеджмент через страх. «Контроль, контроль, контроль…» Адизес проповедует «контролируемую гибкость». Главное изменение, которое необходимо сделать пост-советскому менеджменту — это изменить свою управленческую парадигму: «Я готов Вас слушать, и при этом не теряю контроля». Пока руководители не начнут слушать, подчинённые не начнут говорить.

Нужно научиться жить с верой, а не страхом. Учиться надо непрерывно. Задача методологии Адизеса научить  своих клиентов учиться и изменяться без неконструктивных конфликтов и дискомфорта. Институт Адизеса, используя Методологию, стремится довести вас до состояния когда изменения   — не проблема, а образ жизни.

Уважение  — это признание права другого на инакомыслие.

«Лирическое отступление» от форума, очередное.  

Задумывались ли Вы , что если кто-либо приобретает некое ПРАВО, в этот момент ВСЕ остальные приобретают ОБЯЗАННОСТЬ это право соблюдать? В противном случае у этого кого-то реального права то нет. Меня об этом заставил задуматься В. К. Тарасов.

Доверие — это не торг на базаре. Я так услышал, хотя в наушниках синхронного перевода звучало «не маркетинг на рынке» 🙂 .

Мы должны быть разными, но вместе, а лидер должен быть как большой палец на руке — помогать каждому и объединять всех, создавая атмосферу, культуру взаимного доверия и взаимного уважения.

Когда с вами не соглашаются, это заставляет вас думать. Евреев за постоянное «несоглашательство» не любят, но они от этого таки умные 🙂 .

Для командной работы нужны ПРАВИЛА. Все взаимодействия людей подчинены правилам, писаным и неписаным, хорошим и не очень. Методология Адизеса научит вас хорошим правилам.

Последовательность имеет большое значение. Не зря третий навык высокоэффективных людей по Стивену Кови: «Сначала делай то, что нужно делать сначала».

ПРАВИЛА + ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТЬ и будет вам счастье!

А женщинам-менеджерам Ицхак Адизес посоветовал ни в коем случае не становиться мужчинами 🙂 .

До встречи в новом сезоне 44×4.proMANAGEMENT. Начинаем этим летом!

#proBusinessProAdizes

Третьими «на разогрев» перед доктором Адизесом выходят Клиенты. Начну с того , что меня порадовал факт наличия у нас в Беларуси, компаний которые решились и смогли себе позволить пойти на организационную трансформацию по методологии Адизеса. Ещё больше порадовали их успехи на этом пути.

Открыли «парад клиентов» представители компании «Караван» соучредитель Октай Искендеров и директор (может даже генеральный) Алесь Мухин.

Помогала им рассказывать о том, как сама помогает трансформировать их компанию Ирина Сотникова — директор «Адизес Менеджмент Консалтинг» (офис Института Адизеса в Беларуси).

Октай Искендеров — Караван

Сначала в методологию должен поверить и погрузиться владелец, например, пройдя программу TopLeaF® , как это сделал Октай.

Воодушевленный, поверивший и готовый к длительным и непростым преобразованиям владелец должен ПОГРУЗИТЬ в процесс трансформации, в идеологию и методологию Адизеса сотрудников.

Алесь Мухин — Караван

Бизнес по интуитивным и иным моделям 90-х уже вести не получается. Настало время стать профессионалами.

Страшные и непонятные слова «Синдаг», «Синертим» в жизни не так страшны. Так называют вполне понятные и логичные (после объяснения Консультантов Института Адизеса), детально продуманные и технологичные  организационные собрания-совещания участников организационной трансформации.

Самыми благодарными от внедрения методологии Адизеса в «Караване» стали рядовые сотрудники.

Андрей Яхновец  — Юрспектр

За время организационной трансформации текучка в менеджменте равна нулю!

Собрания по трансформации (Синдаг, Синертим) дают, в том числе, людям возможность выговорится. Это снимает эмоциональные проблемы, избавляет от скрытой пассивной агрессии.

Изменения должны быть постепенными. Нет ковровым бомбардировкам изменениями. Неправильный темп изменений может «загнать лошадь» или дать заснуть  трансформации и её участникам. Именно Андрей, следил за темпом, по словам Павла Голенченко, и притормаживал иногда Консультантов.

Создание центров прибыли («зелёные» — почему не оранжевые 🙂 на форуме не объяснили) и передача им как можно большего количества полномочий даёт генеральному директору возможность стать чехом из анекдота, который рассказал Андрей. В сокращённом пересказе анекдот таков: Русский, немец и чех поймали золотую рыбку. Три желания — каждому по одному. Русский и немец потратили свои на уничтожения всех русских и немцев , соответственно. Чеху осталось сказать: «Ну тогда мне просто чашечку кофе, пожалуйста». :).

Это надо сделать обязательно и Юрспектр сделал: разделить  подразделения на две группы, ориентированные на:

• достижение краткосрочных результатов
• долгосрочное развитие.

Дмитрий Казачков — 1С Рарус

Почему не начинаются изменения в организации? Сначала всё хорошо, а потом страшно, потому  что начнёт разваливаться.

Для начала преобразований надо сделать всем сотрудникам, как минимум ТОП-менеджерам, сильный дискомфорт, что бы они пошли с вами в другой дискомфорт, кажущийся меньшим.

Гений Адизеса заключается во внимании к деталям.

«Лирическое отступление» от форума. Мои соображения от другого моего учителя Владимира Тарасова. Детали и мелочи — это большие будущие проблемы в зародыше. Хороший руководитель на достаточно высокой ступени  управленческого мастерства должен научиться их замечать и   обращать  на них внимание. Но для этого ему надо освободить для этого время , мысленную и душевную энергию, избавившись от управленческой рутины. В чём по словам Павла Голенченко может помочь Методология Адизеса.

Консультанты-proBusinessProAdizes

И самое главное. Методология Адизеса поможет Вам реализовать. Но придумать»Что хочу» надо самому.

Следующий, финальный пост в 4х4.proBusinessProAdizes будет посвящен тому , что на этом форуме я услышал от доктора Ицхака Кальдерона Адизеса:

Ицхак Адизес ProBusinessProAdizes

#proBusinessProAdizes

Стивен Кови, описывая пятый навык «Сначала понять, потом быть понятым», высказал мысль о том, что способность слушать – это от природы, а вот способности  слЫшать человеку надо обязательно учиться. Я поверил и учусь.

От консультантов Института Адизеса я услышал следующее.

Шохам Адизес

Шохам начал с видения причин текущего непростого положения дел в управлении компаниями, странами и любыми социальными структурами, семьями , например.

Ключевая проблема – скорость и количество изменений в цивилизации, которая находится в глобальной взаимозависимости.

Остальное, о чём говорил Шохам, я уже написал в «Инсайтах»:

• Органический менеджмент
• Вовлекающий менеджмент меняет среду, что бы люди менялись в ней сами
• Культура взаимного уважения и доверия…

Инайты. ProBusinessProAdizes

Ирина Сотникова

Ирина начала с лингвистического открытия. Для меня стало новостью, что в слове «подрОстковый» ударение правильно делать на втором «о».

Мне очень понравилась презентация, состоящая из классных иллюстраций – своеобразный комикс с элементами анимации в рассказе по «Чайка-менеджмент».

Три основных опасности на этапе «Давай-давай»:

• непродуманное инвестирование в «диверсификацию»
• эмоциональное давление на способность и потребность считать
• «ловушка основателя».

Рекомендация для снижения рисков от этих опасностей – создание внутреннего совета директоров. В него должны войти уважаемые Владельцем-Основателем независимые директора.

Как правило, в начале жизненного цикла развития компании структура опирается на конкретных людей, а не функциональную целесообразность. Такая структура тормозит развитие организации, а реинжиниринг структуры для перехода от персон к функциям является одним из самых болезненных этапов организационных преобразований.

Павел Голенченко

Одна из опасностей на этапе «Юность», когда приходит время «наводить порядок» — развитие нездорового «А» (функция Администрирования по методологии Адизеса).

Нездоровое «А» построено на ручном труде недорогих живых людей.

Здоровое «А» строится на системах:

• структура, построенная на функциональной целесообразности, а не личностях
• ERP-система.

Хорошая «А» дешёвой не бывает … хотя дорогая «А» не обязательно хорошая.

Менеджмент – не ядерная физика, а развиваемый навык.

ТОП-ы должны быть в меру сволочными, поджарыми и голодными.

В хорошей структуре в одном подразделении, ветви подчиненности нельзя объединять людей(должности) и структурные единицы, которые должны иметь различный фокус временной нацеленности (Р и А – краткосрочный, Е и I – долгосрочный).

Павел пополнил мой лексикон очередным профессиональным жаргонизмом «вджобывать» (от англ. – job) 🙂

Уже во время ответов на вопросы доктором Адизесом, Павел уточнил, что Методология Адизеса не ставит своей целью «вывести из бизнеса» его  основателя. Методология помогает свести к комфортному уровень и объем управления для его владельца, позволяет ему сосредоточиться на Е-функции.

Станислав Краузе

Станислав рассказал о формуле эффективности Ицхака Адизеса, в числителе которой находится внешняя интеграция, а знаменателе – внутренняя дезинтеграция.

В каждый момент времени система имеет в своём распоряжении конечное количество энергии. Эта энергия сначала тратится на знаменатель – внутреннюю дезинтеграцию, поэтому методология Адизеса сосредоточена именно на устранении или уменьшении этой дезинтеграции.

Программа организационной трансформации по методологии Адизеса состоит из 11 шагов. Реинжиниринг системы вознаграждения стоит на 11-ом месте.

Хорошая структура должна соответствовать миссии, устранять неконструктивные конфликты смежных подразделений, персонифицировать ответственность менеджеров.

Следующий пост будет о том, что я услышал от Клиентов Института Адизеса:

Клиенты ProBusinessProAdizes

#proBusinessProAdizes