Аркадий Цукер использует термин «коридор мышления» и говорит о том, что, когда по этому коридору стали часто бегать «лоси» (случиЛОСЬ, получиЛОСЬ, показаЛОСЬ…) коридор пора менять, расширять, поворачивать… Один из способов изменения коридора мышления – это получение новой информации и изменение, расширение своего взгляда на «устройство Мира».

Интегральный подход (теория и практика) Кена Уилбера – один из вдохновляющих примеров таких взгляда на Мир и способа встряхнуть свою картину мира или «коридор мышления». Интегральная теория Уилбера достаточно нова, ей всего пару десятков лет. Она родилась и развивается в современном Мире, одновременно опирается на последние достижения современной науки и тысячелетнюю мудрость Великих традиций. Сегодня интегральный подход начинает активно «прикладываться» к различным сферам жизни и деятельности: интегральная медицина, интегральная психология, интегральный бизнес, интегральное управление, интегральная политика… Возможно, эта теория  не очень академична, но это даёт возможность её понимания и применения широким кругом деятельных людей, далёких от академической науки и философии.

Кен Уилбер в своей интегральной теории, которую иногда называют «теория всего», пытается нарисовать карту Космоса, охватывающую все или как можно большее число его сторон, проявлений, причин и оснований. Уилбер использует слово «Kosmos», а не «Cosmos», потому что его теория  рассматривает не только «физическое» проявление Мира, а его вместе с неотделяемым от него Сознанием.

Представьте себе географическую 3D-карту, на которой сразу можно увидеть взаимосвязанные, и даже объясняющие друг друга, «слои»: физическая карта, политическая карта, климатическая карта, историческая и демографическая. Для чего? …

Вот живёт себе мюнхенский «сине-оранжевый» (на работе) менеджер, который имеет «красную» вне-офисную страсть – он байкер-одиночка. В начале октября, он берёт отпуск, оттягивается на октобер-фэсте, знакомится с иностранцами, и по их рассказам выбирает себе маршрут для мото-путешествия. В этот раз он встретил русского-сибиряка, после рассказов которого, ему взбрело в голову рвануть на байке посмотреть на Байкал. Думаю, атласа автомобильных дорог для такого путешествия будет маловато. Добавив к своему «красному» увлечению, уверенно доступных ему «сине-оранжевых» разумности и рассудительности, нашему герою не мешает взглянуть на карту политическую, чтобы понять, что на пути есть границы (визы); физическую – придётся ехать по горам, климатическую – на большей части пути в конце октября, могут понадобиться зимние шины…а может, мото-сезон в тех краях уже закрыт…

Расскажу о «слоях» Интегральной карты. Те, кто изучал маркетинг или менеджмент неоднократно сталкивались с матрицами 2х2 – квадратами, разбитыми на квадранты: матрица Эйзенхауэра,  SWOT-анализ, матрица БКГ, магический квадрант Гартнера. Такая «квадратная» форма представления информации, по заверению психологов, очень подходит для наших не очень квадратных голов.

Интегральную теорию Кена Уилбера можно тоже «вложить» в такой «квадрантный квадрат», потому что в ней четыре базисных «компонента»: линии, уровни, квадранты и состояния.

Если быть точнее, их пять, но четыре компонента являются относительно независимыми, а пятый – «ТИПЫ», относится, накладывается и влияет на остальные четыре.

Ближайшие четыре поста будут о содержимом четырёх Интегральных квадрантов и финальным станет пост, в котором будут «типы» и заключение.

Интегральный Подход. Линии

http://promanagement.by/2018/06/28/spiral-metodology/

ШАГИ

Чтобы определить какие шаги делать на пути трансформации, важно определить место, где находится человек или организация в текущий момент.

У Грэйвза было пять этапов/фаз. В связи с тем что пятая фаза – это «новая АЛЬФА», то есть та же первая АЛЬФА, но на следующем уровне, 4х4 нас здесь почти не ограничивает.

«Альфа»

Полная синхронизация между всеми цМЕМами в человеке или организации с «внешними» условиями жизни. Внутреннее напряжение позволяет удерживать внешнюю форму.

 «Бета»

Неопределённость, фрустрация, стресс. Система находится в состоянии собаки «Чувствую, понимаю, но рассказать не могу». Производительность падает, люди уходят, ностальгия «по старым добрым временам» нарастает.

«Гамма»

Гнев, депрессия, революция. Злость есть, а сил на изменения нет. Кругом одни барьеры, реальные и мнимые.

«Дельта»

Всплеск энергии. Прозрение, инсайт!  Барьеры разрушаются, но это не гарантирует выхода на новую АЛЬФУ. Революции часто заканчиваются казнями тех, кто их начинал.

 ВАРИАЦИИ

Слово ИЗМЕНЕНИЯ каждый может понимать по-своему, они действительно бывают очень разными. В спиральной динамике изменения  разделены на 3 основных «категории»:

• Вертикальные («Квантовая», «Сдвиг вверх», «Прорыв»)
• Наклонные («Растяжка вверх», «Растяжка вниз»)
• Горизонтальные («Расширение», «Настройка»)

Мы посмотрим на четыре из семи

«Настройка»

Настройка – это метод горизонтальных изменений. Они происходят внутри действующего цМЕМ-а.  Внутри каждого уровня/стадии/цМЕМа происходит развитие, поддержание его в «здоровом русле» тоже требует управленческих усилий. Стремление к непрерывному росту, из-за которого горизонтальные изменения не в чести в современном бизнесе, авторы «Спиральной динамики» называют «ОРАНЖЕВЫЕ патологии».

«Расширение»

В качестве примера такого расширения в «Спиральной динамике» приведен выпуск новых версий первой операционной системы Microsoft DOS : 1.1 …3.3 … 6.2. Функционал расширяется, возникают и используются новые идеи и убеждения, разрабатываются новые стратегии, но всё это вокруг основного «каркаса». В этом нет вертикального роста. В примере с Microsoft вертикальным скачком было появление многозадачной операционной системы Windows 95.

Горизонтальные вариации изменений применяются, когда системы находятся в состояниях «ЗАКРЫТО» или «АРЕСТОВАНО»

«Растяжка вверх»

Когда в системе появляется хоть небольшая ОТКРЫТОСТЬ, появляется возможность использования наклонных вариаций. Они основаны на привнесении в существующие и не собирающиеся кардинально меняться организационные и «идеологические» структуры, новых отдельных элементов с соседних уровней развития. Новые названия должностям и процессам, не меняющие бизнес-модели, примочки и управленческие технологии, например система управления качеством.

«Сдвиг вверх»

Открытая система может избежать ГАММА-ловушки, совершив эволюционный переход на следующий по сложности уровень. Это самый оптимистичный путь трансформации. Что бы у организации были шансы по нему пойти нужны:

— вовлеченные в процесс изменений люди должны быть в ОТКРЫТОМ состоянии;

— есть много идей, достаточно ресурсов;

— у людей есть чёткое понимание, как выглядит новая АЛЬФА;

— все или почти все УСЛОВИЯ соблюдены: «лодка раскачана», барьеры осознаны…

Вы не можете изменить людей! Для вертикального изменения надо не людей менять, а условия их жизни. Изменившиеся условия жизни стимулируют пробуждение новых цМЕМов в людях, которые являются ОТКРЫТЫМИ. Лучший способ ОТКРЫВАТЬ людей – это расшатывание их «коридоров мышления» через вброс новой информации, знаний и идей.

Всё! Остальное ищите в «оригинале».

А продолжить стоит познакомившись с интегральным подходом:

 https://promanagement.by/2018/07/01/introduction-integral/

Для начала объясню, что для меня означает методология. Методология — это комплекс приёмов, технологий и способов решения практических задач с опорой на некоторый набор знаний, считаемых истинными. Спиральную динамику я рассматриваю как методологию, применимую для целенаправленного изменения биопсихосоциальных систем (людей, организаций, обществ).

Изложить методологию в 444-ёх словах нереально, в 888-ми попробую. Будет два поста.  Я, используя ограничитель 4х4, кратко расскажу о некоторых «частях» методологии управления изменениями «Спиральная динамика»:

— четырёх из семи «ПРИНЦИПОВ»;

— четырёх из шести «УСЛОВИЙ»;

— четырёх из пяти «ШАГОВ»;

— четырёх из семи «ВАРИАЦИЙ».

ПРИНЦИПЫ

«Люди могут создавать»

Люди обладают мощным мышлением, которое может перенастроить себя и образовать новые цМЕМ-ы. Это может случиться в ответ на изменяющиеся условия жизни, а может, создав новые организационные формы и функции, породить новые условия жизни.

«Условия жизни пробуждают»

Стадии/цМЕМы рождаются при взаимодействии человеческого сознания с условиями жизни. Условия жизни определяются четырьмя основными параметрами:

Историческое время – период в развитии конкретного человека или культуры, если речь идет об обществе.

Географическое место определяет физические условия существования системы. Климат, в горах или у моря. Кроме природных, особенно в современном мире, могут быть определяющими созданные человеческой деятельностью характеристики места: город или деревня, например.

Человеческие проблемы, которые возникают перед человеком или группой в сложившихся времени и месте. Для кого-то – это доступность еды и воды, а для кого-то доступность капитала и определённых технологий.

Социальные обстоятельства. Люди и группы рождаются и находятся в разных социальных «слоях» современного очень «расслоённого» мира. Это накладывает значительные ограничения на доступные образование, работу, карьерные продвижения. Из одного «слоя» не всегда видно, что реально происходит в других.

«Зигзаг»

Это «маятник» между «Я» и «Мы». При очередной смене цМЕМа всегда происходит смещение центра тяжести межу индивидуализмом и коллективизмом.

УСЛОВИЯ

«Потенциал»

Потенциал к изменениям или трансформации может находиться в трёх состояниях:

«Арестовано» — барьеры блокируют движение к более высоким цМЕМ-ам, а по-старому жить ещё можно.

«Закрыто» — психологическая слепота не даёт возможность посмотреть за пределы собственной сложившейся картины мира.

«Открыто» — система может двигаться в ЛЮБОМ направлении в зависимости о Условий Жизни.

«Диссонанс»

Для начала движения нужно «лодку раскачать». Самый мягкий способ «раскачивания» — увеличение осведомлённости системы об увеличивающемся разрыве между порождаемыми условиями жизни проблемами и доступными средствами их решения.

«Барьеры»

Для трансформации барьеры должны быть осознаны (замечены, признаны, названы), а потом ликвидированы, обойдены, нейтрализованы или переделаны во что-то другое.

«Инсайт»

Под инсайтом понимается сложившееся понимание того, что в текущей системе что-то идет не так, почему это происходит и какие ресурсы есть для решения проблем. Лучший источник инсайта — новые знания, например, о «Спиральной Динамике».

Продолжение следует…

Спиральная динамика. Методология (окончание)

Обычно в КИВИ последнее «И» — это то что я, раз это моё КИВИ, буду использовать. В текущем посте это «И» расширяется в мой призыв к прочитавшим этот пост, в первую очередь менеджерам, потому что мы на сайте proMANAGEMENT:

ИСПОЛЬЗУЙТЕ!

1) «НЕцветные люди»

Напоминаю одно из «доспиральнодинамических» (в хронологии блога 44×4.proMANAGEMENT) правил: начинать планировать то, что надо делать, лучше с того что делать НЕ надо.

Применительно к Спиральной Динамике: НЕ используйте цвета цМЕМов/стадий для «окрашивания» людей. Недопустимо ставить знак равенства между цМЕМ-ами/стадиямии и Людьми. Они «внутри» людей, социальных систем, точнее их сознания, в том числе коллективного. НЕ забывайте: для определения доминирующего цМЕМа, ПОЧЕМУ  биопсихосоциальная система (человек, коллектив, общество) делает то или иное, важнее чем, то ЧТО она делает.

2) Управленческая коммуникация.

Как использовать спиральную динамику в ней? Помнить, что коммуникация между «представителями» разных цМЕМ-ов, будет эффективной только на языке «младшего» из них, находящегося ближе к «бежевому».

Расскажу историю из реальной жизни. Она о том, как НЕ надо строить управленческую коммуникацию. Взрослый очень немолодой руководитель, забравшийся в развитии своих ценностей куда-то в область зелёного, пытается подтянуть к себе своё  подразделение, находящееся на «синей/ОРАНЖЕВОЙ» стадии развития ценностей. Происходит это  в  организации с преобладающими «синими» ценностями. Надо ли? Здесь и сейчас, не про это. В какой-то момент, он «получает» молодого «перспективного» заместителя, который, скорее, находится под влиянием красного цМЕМ-а. Молодой карьерист начинает агрессивно подсиживать «старого», и при этом своими действиями не только подрывает сложившуюся психологическую атмосферу в коллективе, но и откровенно вредит делу, пренебрегает бизнес-процессами и правилами «трудового распорядка»…

Взрослый пытается изображать из себя Кота Леопольда из известного мультфильма, ведя беседы о деловой этике, взаимоуважении, преданности делу… «Давайте жить дружно». Результатом такой коммуникации становилось только усиление деструктивной деятельности молодого, — всё как в мультике: мыши раззадоривались.

Не эффективно и не продуктивно пьяному хулигану, который в тёмном переулке просит закурить, читать лекцию о вреде курения.

3) Мирное существование

На какую бы стадию развития не поднялся лидер, руководитель или менеджер, управляющий организацией он должен помнить, что в ней, как в любой большой биопсихосоциальной системе, будут объекты и субъекты, находящиеся на других стадиях развития. Не стоит всех насильно тянуть по спирали вертикального развития за пределы подходящих им  по «роду деятельности» цМЕМ-ов. Пусть бухгалтерия остаётся «синей», маркетинг – «оранжевым», а профсоюзный комитет – «зелёным». Задача лидера или менеджера обеспечить соответствие между «характером деятельности, процессов» и доминирующим в подразделении или человеке цМЕМ-е, а также обеспечить мирное сосуществования этих субъектов – объектов управления. Один из инструментов – точечные «культурные прививки» из понятий более сложных систем в более простые. Например, внедрение элементов оранжево-зелёной клиент-ориентированности в синей бухгалтерии.

4) Управление изменениями

Знание модели «Спиральная динамика», её основных правил и методологической составляющей может помочь в планировании и проведении изменений в организации. Эта модель неоднократно использовалась на практике, в том числе в России. По ссылке можно посмотреть мастер-класс президента консалтинговой компании «ЭКОПСИ» Марка Розина, посвященного реформировании госкорпорации «Росатом» https://www.youtube.com/watch?v=lnDjt2XPAIY&t=377s

В завершение рассказа о спиральной динамике как методологии:

Спиральная динамика. Методология

Напомню о мотиве использования принципа 4х4 в методе рефлЕксии «КИВИ». В спиральной динамике можно найти значительно больше четырех Интересных, Важных или полезных в Использовании факта, понятия или приёма. Но надо ценить время тех «Кому», с кем вы собираетесь поделиться своими «ИВИ». А необходимость выбрать ограниченное количество материала, заставит вас более критически подойти к осмыслению своего КИВИ. Помните, что критическое мышление заняло «второе место» в списке навыков, которые будут востребованы в 2020 году?

ВАЖНО

1) Эволюция не гарантирует постоянного движения вверх.

В силу разных причин: изменение условий жизни, кризисы могут затормозить развитие любой биопсихосоциальной системы, будь то человек или общество.

В описании «оранжевой» стадии я писал о том, что на стадию формальных операций МОЖЕТ перейти любой подросток. Физиологические структуры в его мозге для этого к 12-14 годам «созревают». Но НЕвостребованность сложного логического мышления, дедукции и планирования системой образования, внешней социальной средой, отсутствие в ней массовых «оранжевых» ценностей, может оставить и оставляет большое количество людей на стадии конкретных операций в когнитивном развитии и синей стадии развития ценностей. А может и способствовать откату на Красный. «Будь попроще и к тебе потянуться люди».

2) Нет никаких доказательств возможности «перепрыгнуть через ступеньку».

Как бы не хотелось, особенно, молодым и просвещённым в теоретической части спиральной динамики, найти прокол с красного или синего сразу в бирюзовый, фактов подтверждающих такую возможность пока не найдено.

В зоне нашего ближайшего «красно-сине-оранжевого» окружения, при оценке той или иной системы важно докопаться до того «Почему?» эта система себя так ведёт, проявляет, а не делать выводы глядя на то «Что» эта система делает. Биопсихосоциальным системам свойственна мимикрия. Образованный красный (по системе ценностей) индивид, который в когнитивном развитии достиг и закрепился на стадии формальных операций, запросто может изображать из себя оранжевого или даже зелёного, чтобы достичь своих эгоистичных целей. «Win-win» — это не его метод.

3) Менеджеру или предпринимателю важно знать, что лидер или управляющая структура должна быть на полступеньки или ступеньку выше управляемой.

О варианте второпорядкового лидерства мы поговорим отдельно … позже.

Если у вас есть «синее» производство или такой же «основной бизнес-процесс», то хорошо если «офис» или управляющие люди и подразделения будут на более зрелом синем или оранжевом уровне исповедуемых ценностей. И будет «не очень хорошо», если лидер или управляющая система будет красной, а ещё хуже фиолетовой, по доминирующим в ней ценностям. Гармоничной является система, в которой лидер несколько «выше» (сложнее, а не больше знает или умнее) последователей, потому что любая система стремится к гармонии. Если лидер с красно-фиолетовыми ценностями окажется достаточно сильным и не склонным к развитию и личностному росту, он постарается гармонизировать систему, стянув её «под себя», и у него это может получиться.

4 Спиральная динамика – это не только теория, карта, модель, а и методология управления изменениями. О методологической составляющей будет отдельный пост.

А следующий пост про то, что стоит ИСПОЛЬЗОВАТЬ

КИВИ про Спиральную Динамику. ИСПОЛЬЗУЙТЕ!