Стратегический менеджмент  — огромный айсберг, на  надводную часть которого, мы в режиме «Введение в основы…» взглянем с четырех сторон в  формате «4х4.proSTRATEGY».

Для приблизительной оценки общего объёма того, что принято называть стратегическим менеджментом я приведу только перечень «школ» стратегического менеджмента из книги «Стратегическое сафари. Экскурсия по дебрям стратегического менеджмента» канадского профессора Генри Минцберга  сотоварищи:

1) школа дизайна: формирование стратегии как процесс осмысления;

2) школа планирования: формирование стратегии как формальный процесс;

3) школа позиционирования: формирование стратегии как аналитический процесс;

4) школа предпринимательства: формирование стратегии как процесс предвидения;

5) когнитивная школа: формирование стратегии как ментальный процесс;

6) школа обучения: формирование стратегии как развивающийся процесс;

7) школа власти: формирование стратегии как процесс ведения переговоров;

8) школа культуры: формирование стратегии как коллективный процесс;

9) школа внешней среды: формирование стратегии как реактивный процесс;

10) школа конфигурации: формирование стратегии как процесс трансформации

Десять школ разделены условно на 3 группы,  на какие можно догадаться, а почему можно узнать, прочитав книгу. Одна из «всеобъемлющих» книг по стратегическому менеджменту, как минимум, с теоретической его стороны.

Интересным является взгляд Генри Минцберга на то, что такое стратегия, выраженный пятью «П»: «план», «принцип поведения», «позиция», «перспектива», «прием».

Короче, книга весьма достойная и полезная для любого менеджера, которому интересно или необходимо приблизиться к теме стратегического менеджмента или для обще-управленческой эрудиции, о которой ещё Анри Файоль говорил, а я про него писал в «В-четвертых proФайоля» http://promanagement.by/2016/06/14/4x4prohistory/

На этом «введение» во «введение в основы стратегического менеджмента» заканчиваем и переходим  к «4х4.proSTRATEGY» . Четверка «разделов» стратегического менеджмента, о которых мы поговорим в «текущем сезоне»  выглядит следующим образом:

• Видение и миссия;
• Организационная Культура;
• Управление по целям;
• Сбалансированная система показателей.

***********

Во-первых proSTRATEGY. Необходимость наличия у организации (в первую очередь коммерческой) видения и миссии является часто оспариваемой. И у необходимости и у бесполезности этих «атрибутов» достаточно много сторонников и противников, у каждого из которых свои аргументы и доводы. По-моему доводы сторонников необходимости более убедительные (для меня), поэтому я сам нахожусь в их лагере.

О видении и миссии я расскажу, ответив на «лестницу вопросов», рассмотренную в одной из глав проКОМПЕТЕНЦИИ http://promanagement.by/2016/06/21/competence1/

Один из вопросов («Как?») из этой лестницы я исключил, что бы вписаться в формат «4х4».

Начнем с «Для чего?». Если коротко, то для того, что бы предать деятельности организации СМЫСЛ, отличающий её от раковой опухоли, о которой говорил Ицхак Адизес. Очень важно: СМЫСЛ выражается словами, а не цифрами, обозначающими количество денег. Ведь недаром, сказано «В начале было слово». Какой смысл вкладывал Апостол Иоан в слово «логос», с которого начинается Еванглие от Иоана, и которое переводится сейчас как «слово», мы не узнаем, точно. В словаре древнегреческого языка «логос» имеет 34 значения, а Лев Толстой приводил 11 значений этого слова в этом месте Евангелия, в том числе: «разум, как отличие человека от животного», «причина, основание думать», «уважение» и «отношение».

«Что сделать?». Разработать, записать, донести до людей внутри организации и за её пределами. И видение и миссия придают СМЫСЛ организации, когда они публичны!

«Когда?». В самом начале пути  или тогда, когда «дозрели». А потом каждые 3-5 лет, неплохо было бы пересматривать , переосмысливать. Может они после пересмотра и не изменятся, но современный мир меняется столь стремительно, что  могут измениться и видение с миссией организации. Ицхак Адизес в последних своих работах называет период – 3 года. Кризис на рынке или внутри организации должен стать поводом для переосмысления видения и миссии организации.

«Кто?». Очень не просто ответить на этот вопрос. Среди теоретиков и практиков стратегического менеджмента нет единого мнения по этому поводу. Точка зрения, с которой я не согласен, точнее не верю в «работоспособность» — это когда созданием миссии организации занимаются «широкие массы трудящихся под управлением коммунистической партии». И выскажу точку зрения, с которой согласен сам. Возможно, она основана на видении наших реалий, где большинство компаний не являются «публичными». «Отцы основатели» должны позаботиться о наличии у их детища видения и миссии. Допускаю участие в обсуждении ТОП-менеджмента и даже «лидеров» (скорее,  неформальных) со всех «этажей» организации. Их можно или  нужно, выслушать, но принять видение и миссию должны владельцы, и быть они должны соответствующими их идеям и принципам, может быть даже несколько изменившимися в рамках обсуждений. А в «публичных» компаниях (ОАО с большим количеством акционеров) или больших государственных предприятиях, которым, по-моему, тоже не помешают видение и миссия, разработкой, «позиционированием» (см. 4х4.proMARKETING http://promanagement.by/2016/07/12/4×4-promarketing/ ), периодическим переосмыслением должен заниматься ТОП-менеджмент, желательно то его крыло (если оно выделено), которое отвечает за стратегию.

Во-вторых proSTRATEGY, хочется  поговорить об ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЕ . Мне нравится короткое и емкое определение:

Во-первых proКУЛЬТУРУ, я уверен, что не стоит полагаться на «случай» и пускать процесс формирования организационной культуры «на самотёк». Задача стратегического менеджмента создать форму, которая в процессе функционирования организации наполнится содержанием, закрепится в традициях. Необходимо создавать документы и процедуры способствующие развитию и распространению организационной культуры. Создание миссии и видения организации и их продвижение внутри компании – отличные первые шаги на этом пути. Когда процесс «формализации» элементов культуры начинается в организации, которая уже имеет некую историю и традиции, надо бережно относиться к существующим уже сложившимся правилам и установкам, может быть стоит начинать введение документирования составных частей организационной культуры с областей в которых нет хорошо устоявшихся ПОЛЕЗНЫХ для коллектива и клиентов организационных привычек и установок. Этот посыл справедлив, в случае, когда организация «доросла» до необходимости большей структурированности своей деятельности, выросла до размеров, когда без дополнительных документированных способов передачи  «культурного наследия» происходят недопустимые  потери или искажения основных элементов организационной культуры. В случае же, когда в результате смены собственника или по другим причинам, произошедшей резкой смене «парадигмы» организации, её видения и  миссии, подходов к ведению бизнеса, позиционированию на рынке, отношений к персоналу, создание организационной культуры путём широкого документирования и продвижения «административными» методами, практически безальтернативно.

Во-вторых, правильно построенная организационная культура служит хорошим мотиватором для всех или большинства сотрудников, позволяет экономить, в том числе, деньги, которые могли бы быть «выброшены на ветер» через неоправданные системы материального стимулирования. Об этом подробнее мы обязательно поговорим при разговоре proМОТИВАЦИЮ.

Одним из лучших проявлений организационной культуры является то, когда сотрудники организации говорят «МЫ!». Это состояние называется вовлечённость. На ее степень влияют 4 составляющие:

• гордость за компанию;
• удовлетворенность своими задачами и результатами;
• чувство защищенности;
• желание оставаться в компании.

И в заключении proКУЛЬТУРУ, хотелось бы сказать что именно организационная культура создает базис для деятельности раздела маркетинга под названием «Клиентинг». Процессы, маркетинговые воздействия и акции будут бессильны пока ориентация на Клиента, который «наше всё», не станет частью культуры. Внедрение клиентинга в организационную культуру – это задача стратегического менеджмента, как составная часть «профилактики организационных онко-заболеваний», недопущения того, что бы организации стала сущностью, которая существует только сама для себя, которую Ицхак Адизес сравнивал с раковой опухолью.

Третья часть proSTRATEGY  будет посвящена Управлению по целям (Management by Objectives). Рассказ был анонсирован при обсуждении одной из базисных компетенций менеджера – делегировании http://promanagement.by/2016/06/21/competence1/.

Начнем с того, что автором этого термина, технологии, методологии был упоминаемый уже неоднократно «монстр в хорошем смысле этого слова» менеджмента – Питер Друкер. Описал этод метод управления Друкер в своей книге «The Prictice of Management» («Практика менеджмента». Книга эта вышла в 1954 году, а термин стратегический менеджмент стал активно использоваться немного позже, уже в 1960-ых. Многие современные методологии управления «выросли» из управления по целям, развив и усовершенствовав эту методологию, а базовые понятия из неё, бесспорно, используются до сих пор практически без изменений.

Во-вторых про Управление по целям: важно что цели формируются сверху вниз, образуя «дерево целей». Нижестоящие цели должны быть согласованы и должны приближать к достижению целей более высокого уровня и общих целей организации. Питер Друкер писал о том, что вполне приемлемой является практика, когда цели для себя и своего подразделения  разрабатывает сам менеджер, зная общие цели организации и цели высшего по иерархии уровня. Разработав своё видение целей, менеджер представляет их для оценки, согласования и утверждения своему непосредственному руководителю, который должен оценить соответствие представленных целей вышестоящим целям, при необходимости вместе с менеджером доработать их и потом утвердить, дав «старт» движению к ним нижестоящего менеджера и его подразделения.

В-третьих, поговорим немного подробнее об «расшифрованной» в ДЕЛЕГИРОВАНИИ аббревиатуре SMART. Кстати если быть более точным, то SMART – это не просто аббревиатура, а акроним, т.е. аббревиатура читаемая как слово, а не по буквам. Действительно «smart»,  по-английски, — «умный». Питер Друкер предложил технологию «Управление по целям» и требования к этим целям прорабатывал, а акроним SMART впервые использовал в ствоей статье в журнале «Management Review» Джордж Доран в статье «There’s a S.M.A.R.T. way to write management’s goals and objectives» («УМНЫЙ способ формулирования управленческих целей и задач» перевод автора 🙂  блога). Кстати в «расшифровка» букв отличалась от наиболее принятых и распрстраненных на сегодняшний день, да и сейчас существует по несколько вариантов для каждой буквы в английском варианте и ещё больше в русском переводе. Я ниже буду пользоваться вариантами, которые мне кажутся более убедительными, и для каждой буквы предложу только по-одному и английскому и русскому.

Итак, всякая цель должна быть умной как SMART:

S

Specific – Конкретная. Этот параметр требует четкого формулирования и определения желаемого результата. Чрезвычайно важно, что бы и тот, кто задачу ставит, и тот, кто её принимает, понимали это одинаково, помогает в этом убедиться «правило первой обратной связи», о котором мы говорили разбирая базисные компетенции менеджера.

M

Measurable – Измеримая. У желаемого (планируемого) результата (финишного или промежуточных) должны быть объективно измеряемые параметры, позволяющие однозначно определить достигнута ли цель, потому что «управлять можно только тем, что можно измерить». И очень полезно иметь плановый промежуточные измеряемые результаты, что бы используя регулярную обратную связь, можно было обнаружить возможной отклонение от  цели, и предприняв корректирующие мероприятия, вернуть процесс в «нужное русло». Для измерения Питер Друкер ввел понятие KPI (Key Performance Indicators) – по-русски: Ключевые Показатели Эффективности. Для каждой цели у отдельного исполнителя должно быть не более 3-4-ёх KPI.

A

Achivable – Достижимая. Всякая цель должна быть достижима для конкретного исполнителя, коллектива, организации исходя из её реальных возможностей, знаний , опыта и т.д. Хорошо когда цель дерзкая, трудная, выводящая из «зоны комфорта», потому что это может стать дополнительным мотиватором для исполнителей. Но при этом она должна  быть реалистичной. В некоторых вариантах «разбора» акронима SMART, следующую букву «R» в английском пишут как «realistic» и переводят на русский как «реалистичный», фактически повторяя текущий параметр «достижимости».

R

Relevant  — Согласовнная (релевантная). В данном параметре имеется ввиду соответствие рассматриваемой цели другим уже установленным целям, в первую очередь, более общим (целям организации в целом) или вышестоящим целям, если цель является частью иерархической структуры — дерева целей.

T

Time-bound – Ограниченная во времени. Каждая цель должна иметь конкретный срок её достижения. Надо задать дату кода намеченные конкретные показатели достигнут запланированных значений.

Есть на русскоязычном пространстве и свои аналоги  SMART: «ВОДКИ»  у Вадима Котельникова, «КОНЭЦ» у Ицхака Пинтосевича, «ДИСКО». — не знаю автора и другие.

В заключении, в-четвёртых, об Управлении по Целям, хочется обратить внимание на часто допускаемую ошибку: когда очень SMART-цель (задача) передается на исполнение не поддержанная соответствующими достаточными ресурсами (вспоминаем ПЛАНИРОВАНИЕ: финансовыми, материальными, человеческими, временными) и ПОЛНОМОЧИЯМИ. Интересное определение понятия полномочий, я услышал от одного из консультантов российского офиса Института Адизеса: «Полномочия – это законное право принимать решение и говорить и «ДА», и «НЕТ»».

*******

Четвертая часть proSTRATEGY будет посвящена Сбалансированной Системе Показателей (ССП) , по-английски – Balanced Score Card (BSC). Иногда в русскоязычных источниках пишут «Система сбалансированных показателей», но, по-моему мнению, этот перевод некорректно отражает суть методологии.

Разработали данную методологию профессор из Гарварда Роберт Каплан и консультант (президент консалтинговой компании)  Дэвид Нортон  в 1990-х годах. Система имеет ряд успешных внедрений и является одной из «модных» (трендовых) концепций в современном стратегическом менеджменте.

ССП предназначена для того, что бы превратить стратегию (миссию и видение) в стратегический план, декомпозировать стратегические цели до уровня задач оперативного управления и обеспечить эффективное движение к достижению стратегических целей через непрерывные координирование и контроль на всех уровнях управления ВЗАИМОУВЯЗАННЫХ показателей с возможностью корректировки текущей деятельности, путём изменение оперативных планов и показателей.

Я не очень верю в возможность полноценного внедрения методологии на большинстве наших предприятий, потому что это внедрение требует значительных финансовых и человеческих ресурсов, высокого уровня квалификации консультантов, изменения, возможно кардинального, бизнес-процессов, систем мотивации и т.д. Но при этом я считаю чрезвычайно полезным знакомство с основными принципами данной концепции менеджеров всех уровней, так как понимание концепции может помочь в осмыслении возможных путей развития Вашего бизнеса, подходы и терминология концепции может быть принята на предприятии, что облегчит управленческие коммуникации, можно использовать отдельные элементы методологии в реальном управлении.

Во-первых proBSC, главный посыл концепции: деньги – это очень важно, но они не решают всех задач. В современной экономике управлять, опираясь только на финансовые показатели невозможно. Поэтому  в сбалансированной системе показателей управление (через планирование и контроль) ведется по четырем ПЕРСПЕКТИВАМ:

ФИНАНСЫ

КЛИЕНТЫ

ПРОЦЕССЫ

РАЗВИТИЕ

Ключевым словом в названии методологии является «СБАЛАНСИРОВАННАЯ» — т.е. все четыре проекции должны быть развиты без серьёзных перекосов в чью-либо сторону. Клиентов надо очень любить, потому что «Клиент – наше всё», развитие персонала – одна из ключевых функций менеджмента в XXI веке, а «Всякое хорошее дело должно быть рентабельным», — говорит мой Учитель Владимир Тарасов.

Во-вторых proBSC, сбалансированная система показателей использует четыре ключевых элемента управления:

• ЦЕЛЬ (формулировка конкретной цели, в сочетании со следующими элементами становящейся SMART).
• KPI (КПЭ –ключевые показатели эффективности устанавливаются для всего предприятия и каждого подразделения и исполнителя. Для предприятия авторы концепции считают разумным по 20-25 KPI по каждой проекции, а для отдельного исполнителя не более 3-4-ёх).
• ЗНАЧЕНИЯ KPI (конкретные величины, в конкретные сроки)
• СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ИНИЦИАТИВЫ (описывают что нужно сделать для достижения целей).

В-третьих proBSC, цели по различным проекциям и уровням управления должны иметь причинно следственные связи с другими целями, в том числе, из других проекций.

В упрощенном виде можно привести гипотетический пример: выделение финансирования (ФИНАНСЫ) на «внешнее» обучение операторов контакт-центра психологическим приёмам взаимодействия с «раздражённым» клиентом (РАЗВИТИЕ) позволит внести в формальный алгоритм обработки вызовов, закрепленный в инструкции оператора (ПРОЦЕССЫ) элементы оценки и фиксации (например в CRM-системе) уровня «доброжелательности» звонящего абонента, обязанности оператора применения определённых выученных приёмов, если «уровень агрессии» выше заданного, что должно привести к увеличению удовлетворенности и лояльности клиентов (КЛИЕНТЫ), которые за счет повторных заказов улучшат наши финансовые показатели (ФИНАНСЫ).

В заключении proBSC, возможно повторюсь, Система Сбалансированных Показателей позволяет превратить в реальные шаги СТРАТЕГИЮ, которая уже есть. Так что, господа, надо начинать с во-первых proSTRATEGY.

ВикипедиЯ пишет что «SWOT-анализ — метод стратегического планирования, заключающийся в выявлении факторов внутренней и внешней среды организации и разделении их на четыре категории: Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности) и Threats (угрозы)»

SWOT, по информации той же википедии, является акронимом, я эту тему с англоязычными менеджерами не обсуждал, у нас, точно говорят одним словом «свот». Заглянул в translate.google, оказалось, что слово «swot» означает «зубрить, долбить»  🙂  .

В примечании к статье посвященной SWOT-анализу в «Вики» написано, что «Задача SWOT-анализа — дать структурированное описание ситуации, относительно которой нужно принять какое-либо решение…». Мне кажется, что именно это и является СМЫСЛОМ этого метода. Ведь мы уже говорили, что коммуникативная функция является одной из ключевых в менеджменте, а не только маркетинге. В процессе коммуникации люди обмениваются информацией. А что такое информация? Мне очень близко следующее определение «Информация – это данные, организованные таким образом, что имеют смысл для имеющего с ними дело человека». Большинство людей, по мнению современных психологов, являются визуалами, поэтому структурированное представление информации, облечённой в «правильную» визуальную форму (помним, что квадраты, разделённые на квадранты, великолепно «входят» в наши «круглые» головы) значительно повышают эффективность коммуникации.

Сейчас кратенько разберём как делается первый шаг SWOT-анализа, а затем поговорим о практическом применении за пределами стратегического менеджмента (ближе к «земле»).

Итак, предметом анализа (описания) могут быть: предприятие, организация, бизнес-единица или бизнес-проект, а так же «небизнес-проект», но об этом позже.

Рисуем квадрат, делим на квадранты. Раскидываем буквы SWOT по квадрантам, как показано на рисунке – получаем, что в строках будут факторы относящиеся к внутренней (верхняя строка) и внешней (нижняя строка) среде, а столбцах – факторы, оказывающие положительное (левый) или отрицательное (правый) влияние на рассматриваемый объект анализа.

Затем «выключаем» субъективизм и пытаемся заполнить каждый квадрант соответствующими факторами. Считается, что лучше, когда эти факторы определяют внешние консультанты, потому что они могут быть значительно объективнее. Очень важно, что бы фактор относился к тому или иному квадранту, по мнению Ваших Клиентов, а не Вашему личному мнению. Например, Вы очень горды наличием опыта выполнения аналогичных проектов более 20-ти лет. При этом Ваш Клиент небезразличен к опыту, но считает вполне достаточным пятилетний опыт, а на рынке большинство Ваших конкурентов имеют опыт более 5-ти лет – не стоит писать в квадрант «Strendhts» (Сильные стороны) о наличии у Вас двадцатилетнего опыта.

Вторым шагом следует расставить приоритеты факторов в каждом квадранте, и расставив приоритеты, «перерисовать» SWOT- квадрат, расположив факторы в каждом квадранте по убыванию их влияния. Теперь у Вас есть вариант, над которым можно и нужно подумать самому (бывает после составления и взгляда на готовый «волшебный» квадрат, Ваш личный взгляд на рассматриваемый объект меняется кардинально), и который «не стыдно» показать коллегам, руководству, Заказчику (если Вы консультатнт), что бы покоммуницировать. Возможно, Вы упустили что-нибудь важное или написали лишнее. Иногда SWOT-анализ, сделанный на старте проекта, позволяет, как и сетевой график (рассматривали в проектном подходе к планированию в 4х4.proКОМПЕТЕНЦИИ), разрушить заведомо обреченный проект.

Несколько слов о примерах использования SWOT-анализа за пределами стратегического менеджмента. Один из способов в конце предыдущего абзаца. Ситуация: Вам поручают «проект», который,  по Вашему мнению, заведомо обречен. Постарайтесь, максимально «приглушив» свой скепсис, сделать SWOT-анализ этого Проекта. Попробуйте найти и привлечь к подбору факторов кого-нибудь из коллег, который имеет более нейтральную позицию к этому проекту. Составив «волшебный» квадрат, спокойно посмотрите на все факторы, оцените соотношение положительных и отрицательных факторов. Если Ваше мнение об обреченности проекта не изменилось, подготовьте записку или презентацию: коротко опишите постановку задачи, приведите SWOT-анализ и сопроводите его своими соображениями, желательно не очень категоричными. Постарайтесь, что бы поручивший Вам проект руководитель, ознакомился с Вашими материалами, возможно квадрат сделает своё дело, войдя в «круглую» голову шефа, как обычно происходит в большинстве случаев,- не были услышаны, станете «увиденными».

Можно применять SWOT-анализ и принимая сравнительно высоко-ответственные решения в личной жизни: от выбора места проведения отпуска (если решили попробовать, что-то дорогое, рискованное или очень новое) до, например, устройства на новую работу (должность)…

До новых встреч!

Недели через три, — отпуск!

Я — не писатель, я — читатель 🙂 . 

Маркетинг имеет сотни, если не тысячи, определений, из которых каждый может себе выбрать по вкусу.

Я приведу три, а выбирать из них или тысяч других – разбирайтесь сами. На первом тренинге «Введение в основы менеджмента» голоса участников между двумя из трёх определений разделились поровну 4:4, при нескольких воздержавшихся.

Итак, первое определение из «Основы маркетинга», его (маркетинга) отца Филиппа Котлера: «Маркетинг — вид человеческой деятельности, направленной на удовлетворение нужд и потребностей посредством обмена».

Второе определение от Игоря Манна – российского маркетолога-практика, автора ряда книг по маркетингу: «Маркетинг – это приобретение и удержание клиентов и партнеров». Коротко и ясно!

Википедия содержит несколько длинноватое определение: «Ма́рке́тинг[1] (от англ. marketing — в буквальном переводе с английского означает «действие на рынке», «рыночную деятельность»[2]) — это организационная функция и совокупность процессов создания, продвижения и предоставления продукта или услуги покупателям и управление взаимоотношениями с ними с выгодой для организации[3]. В широком смысле задачи маркетинга состоят в определении и удовлетворении человеческих и общественных потребностей.»

Для меня маркетинг — это ещё и составная и неотъемлемая часть менеджмента, может быть одна из специализаций. Знания, пусть даже базовые по маркетингу нужны любому менеджеру, не зависимо от специализации.

Маркетинг, как область знаний, — обширнейшая дисциплина. Его изучают студенты годами, а мы, будучи ограничены во времени, взглянем краешком глаза  всего на четыре его «раздела»:

Сегментирование

Позиционирование

Клиентинг

Коммуникации

Думаю, во втором «сезоне» 44х4.proMANAGEMENT будет обязательно своя очередная «серия» 4х4.proMARKETING.

А пока приступим к первому разделу из 4х4.proMARKETING – сегментирование. Не стоит пугаться, когда Википедия говорит, что у неё нет статьи на слово «сегментирование», — у неё есть статья о сегментации. Я не филолог, и не готов рассуждать, что правильнее. В русскоязычной литературе используются оба варианта: сегментирование и сегментация, но мне больше нравится слово «сегментирование», поэтому я на правах автора этого блога буду пользоваться им. В первую очередь сегментированию «подлежат» потребители, и именно о сегментировании потребителей мы будем говорить.

На пути к осознанию необходимости такого понятия, как сегментирование, маркетинг прошел три основные стадии. I. Массовый маркетинг — когда массово производится и выдаётся на рынок  «универсальный» товар или услуга, предназначенная «всем без разбора». II. Товарно-дифференцированный маркетинг, — когда выпускается аналогичный товар в нескольких вариантах исполнения, рассчитанных на выделенные группы потребителей, например отличающиеся упаковкой, оформлением, рекламной поддержкой и т.д. III. Целевой маркетинг – это когда производитель (продавец…) осознал, что всем угодить он не может или не хочет 🙂 , и начинает выбирать группы потребителей, которые он хотел бы осчастливить адресно, изучая их потребности и «дотачивая» свои товары или услуги и маркетинговые методы их продвижения под эти потребности.

Таким образом, сегментирование – это  разделение потребителей на группы со схожими устойчиво сложившимися потребностями в товарах или услугах, и демонстрирующих схожую реакцию на определенные маркетинговые воздействия.

Сегментирование, как правило, выполняется по четырем основным принципам:

географическому

демографическому

психографическому

поведенческому

Само название признака «географический» говорит само за себя. Как правило, географический принцип используется как дополнительный или в комплексе с другими. Регион (страна, область) может иметь некие отличительные особенности природного свойства: климат, сейсмическая активность, рельеф и т.д., которые могут обуславливать те или иные специфические требования к товарам или услугам, используемым в данном регионе. К критериям, рассматриваемым при сегментировании по географическому признаку также относятся: транспортная и информационная инфраструктуры, численность и плотность населения в регионе, динамика развития, в первую очередь экономического, рассматриваемого географического сегмента.

Часто регион определяет исторически сложившиеся, обусловленные, в том числе, наиболее распространенными в регионе религиозными или национальными традициями способы коммуникации, отношение к тем или иным товарам или услугам. Вряд ли можно себе представить на Ближнем Востоке, например, в эфире канала «Аль-джазира» рекламу сети ресторанов-клубов   со «свиным» меню и голыми официантками из местных девушек. Это вытекающее из географического, но уже сегментирование по демографическому принципу, которое опирается на разделение потребителей по гендерному, возрастному принципам или, например, размеру или стадии жизненного цикла семьи, наряду с национальными и религиозными особенностями.

В одном и том же регионе люди, относящиеся к одной национальности, вере, имеющие близкий возраст и состав семьи могут иметь сильные отличия, обусловленные их принадлежностью  к тому или иному сословию или социальному классу. А среди «одноклассников» могут быть люди с полярными личностными установками, определяющими их поведенческие принципы и образ жизни. Такого рода различия между группами потребителей рассматривает психографический подход к сегментированию. Вышеуказанные признаки характерны скорее для рынка B2C (предприятия для людей 🙂 ), а какие примеры использования психографического принципа сегментирования на рынке B2B (предприятия для предприятий) можно найти или представить, Вы подумайте сами. Если найдёте интересный яркий пример, опишите его в комментарии к этому посту.

Сегментирование по поведенческому принципу предполагает разделение покупателей на группы, в зависимости от их знаний, отношений, характера использования товара. Например, позиционирование (маркетинговый инструмент), о котором мы будем говорить следом, компьютеров, как товара, для сегмента аудиторско-бухгалтерских компаний, в которых работают преимущественно женщины, и для сегмента ИТ-компаний в которых работают молодые ребята – программисты, должно быть различным.

Конечно, кроме 4-ёх базовых принципов существует большое количество других принципов сегментирования, использующих другие подходы или критерии, а также образующиеся комплексным применением базовых принципов.

*****************

Термин «Позиционирование»  закрепился в «широких маркетинговых кругах» после публикации в 1980-ых книги Джека Траута и Эла Райса  «Позиционирование. Битва за узнаваемость». Текущий раздел блога будет, в основном, по мотивам этой книги.

Сами авторы относят позиционирование, к «приему» одного из направлений коммуникативной функции маркетинга – рекламы. Мне же Позиционирование видится, как нечто более ёмкое и применимое не только в рекламе и маркетинге, а в и общем управлении (менеджменте) в том числе, например,  мы его уже упоминали при разборе базисной компетенции  — делегирование.

Главное, что стоит знать и понимать в позиционировании – это то, что оно происходит не на рынке, не на полке магазина или в рекламных посланиях, позиционирование происходит в сознании Потребителей.

Во-первых proПозиционирование у Траута есть интересный посыл, сродни «современному» «кошельку Миллера». В голове (сознании потребителя) для каждой категории товара или услуги есть своя лесенка, в которой 3 ступеньки (бывает до семи, но это, как и у «настоящего» кошелька Миллера 7±2,- было раньше, а в современном мире всё «сжимается»).  И места в сознании потребителя есть только на этих ступеньках – остальное «фон» или «белый шум».

В-третьих proПозиционирование я хотел бы сказать, что когда все 3-4 нужные Вам ступеньки в сознании Вашего потребителя уже заняты, приходит время заняться конкурентным репозиционированием. Прием заключается в низвержении конкурента с нужной вам ступеньки и одновременного занятия её.

В книге есть много интересных «американских» примеров, а мне понравилась самая близкая к нам история компании PepsiCo, которая в семидесятые годы прошлого века сумела договориться с Советским Союзом о поставках в CCCP своего напитка «Pepsi-cola», «Соса-col-ы» в СССР, как и секса 🙂  , не было. Но взамен советские внешнеторговые работники пристроили американцам водку «Столичная», и Pepsico должна была придумать, как вывести её на американский рынок. Для этого было предпринято конкурентное репозиционирование американских водок.

PepsiCo запустила рекламную компанию :«Большинство американских водок похожи на русские, — говорилось в рекламном объявлении. — Надписи под бутылками гласили: «Samovar»: сделана в Шенли, Пенсильвания. «Smirnoff»: сделана в Хартфорде, Коннектикут. «Wolfschmidt»: сделана в Лоуренсберге, Индиана. «Stolichnaya» другая. Она русская». А под бутылкой «Столичной» было написано: «Сделано в Ленинграде, Россия»

И в-четвертых хотелось бы предостеречь от главной ошибки при разработке комплекса маркетинга и позиционирования, в том числе. В упомянутой книге она описана следующим образом: «Большинство фирм выбирают маркетинговые и рекламные кампании, как будто конкурента с его позицией не существует. Они рекламируют свои товары, как будто находятся в Космосе, и еще расстраиваются, если их сообщения не доходят до получателей».

Книга «Позиционирование. Битва за узнаваемость» будет полезна не только маркетологам и рекламщикам. В ней много полезных идей, которые можно применить в повседневной управленческой практике.

**********

Третий раздел из 4х4.proMARKETING (первого сезона 44х4.proMANAGEMENT) посвящен Клиентингу. Определения, которое мне бы показалось достаточно полным и убедительным, я не нашел, поэтому скомпилировал своё из нескольких, встреченных по пути. Клиентинг – это маркетинг, который довел (или стремится довести) до «привычки» ВСЕХ сотрудников компании (охранников, инженеров, бухгалтеров…. а не только продавцов, пресс-секретаря или ТОП-менеджеров) знание и понимание, выраженное в повседневном поведении,  того, что «Клиент – это наше всё».

Четыре инструмента-фишки Клиентинга, о которых мы кратенько поговорим:

• основанный на правиле Паретто ABC- анализ;
• жизненный цикл клиента;
• Net promoter score – измеряемый показатель лояльности Клиентов (помним: управлять можно тем, что можно измерить);
• несколько слов о компьютерных программах, которые называются CRM-ситемы.

АВС-анализ отталкиваясь от Правила Парето, которое говорит, что 80% усилий даёт 20% результатов, а 20% клиентов приносят 80% доходов предлагает разделить клиентов на 3 условные группы.

Группа A дает 80% выручки, содержит 20% Клиентов

Группа B дает 15% выручки, содержит 30% Клиентов

Группа C дает 5% выручки, содержит 50% Клиентов

Цифры могут несколько отличаться в зависимости от отрасли, специфики бизнеса. Главное, что это правило более приемлемо, когда количество Клиентов измеряется числами, к которым можно хоть с натяжкой применить статистические методы (хотя бы пара сотен).

Степень внимания и уровень обслуживания клиентов желательно соизмерять с их группой. Возможно, следует разработать «стандарт» трех уровней сервиса, свой  для каждой из групп.

Обеспечить одинаково бескомпромиссно высокий уровень для каждого клиента, зачастую невозможно или нерентабельно.

Ни в коем случае нельзя «забивать» на клиентов из групп В и С, потому что, во-первых, вполне возможно, среди них есть те кто готовится войти в группу А в ближайшем будущем, и, во-вторых, если «откинуть лишних» может получиться концентрат, который не удастся  «переварить», да и риски связанные с возможным уходом любого из оставшихся увеличатся значительно.

Задача клиентинга обеспечить «отслеживание» клиента во время всего жизненного цикла, обеспечивая ему сопутствующий уровень сервиса (АВС). А я приведу два примера о прохождении точки «Повторная потребность».

Первый самый простой и близкий многим пример. Был у меня одно время «персональный страховой агент» по «авторгражданке» (страхованию гражданской ответственности автовладельцев). Каждый год недели за две до истечения срока моей страховки, она мне звонила, напоминала, согласовывала удобное нам ОБОИМ время, заезжала с готовым заполненным полисом…Довольны были все: я, потому что я не пропускал срок ( не рисковал заплатить штраф), мне не надо было никуда ехать/идти, происходило всё очень быстро; она, потому что у меня было тогда 2 авто, я, будучи удовлетворенным, становился её «промоутером» (об этом чуть позже), и она получала дополнительных клиентов.

Второй пример —  английский, весьма забавный и интересный. В 1913 году предстояло англичанам реконструировать Вестминстерский холл – самая старая часть Вестминстерского дворца, построенная в XI веке и перестроенная в XIV.

Самой сложной представлялась задача поиска дубов для стропил. Дело в том, что дубы моложе 300 лет не подходили по размерам. Один «умник» из комиссии по реконструкции «пошутил», а давайте посмотрим у кого дубы пятьсот лет назад покупали. Архивы в Англии хранятся бережно, нашли, прочитали: у семьи Courthope из Сассекса. Связались с действующим главой семейства, только представились, а он в ответ: «Вы за дубами для стропил Вестминстерского холла?! Есть. Прапрапра..дед, продав дубы для строительства, посадил новые и велел передавать из поколения в поколение , что «эти дубы» для реконструкции Вестминстерского холла». Вот такая история про заботу о повторной потребности длиной 500 лет!!!

*******

Мы уже говорили, что управлять можно только тем, что можно измерить. Современный  маркетинг очень заботится о лояльности клиентов, потому что приобретение клиентов стоит, как правило, в десятки раз дороже их удержания. Но как же ей управлять, как её, лояльность, измерить? Нашлись «умные люди», которые придумали Net Promoter Score (NPS, индекс лояльности) – коэффициент, численно выражающий эту лояльность. Методика следующая:

1. Проводится опрос клиентов с вопросом «Насколько Вы готовы рекомендовать товар/компанию своим партнёрам и знакомым?» ответы — по десятибальой шкале: 0 — «Ни за что!» 10 – «Обязательно и повсеместно!»
2. Затем ответивших клиентов делят на: сторонников (promoters) – выписавших 9-10 баллов, нейтралов – 7-8 баллов и критиков (detractors) – 0-6 баллов. Количество клиентов в каждой группе выражают в процентах к общему количеству.
3. Считают Net promoter score вычитанием критиков из процента сторонников.

Индекс лояльности на каждом рынке для каждой отрасли или вида бизнеса свой. Ввиду отсутствия открытых достоверных данных о реальных NPS по нашим рынкам, можно использовать его для планирования собственной динамики, определив, например KPI «Рост индекса лояльности», например, 3 процентных пункта в год.

И в-четвертых, помощником клиентинга в сфере автоматизации бизнес-процессов «удовлетворения клиентов» являются компьютерные программы класса CRM. CRM-система (Customer Relationship Management) — система Управления Отношениями с Клиентами). CRM- система нужна не всем. По моему, она нужна тем организациям, которые во-первых заинтересованы в увеличении количества клиентов и их лояльности, и во-вторых работает напрямую с клиентом таким образом, что эти контакты возможно и оправдано фиксировать. Например, интернет-магазину, оптовому продавцу, сервисной компании CRM- система пригодится, а небольшому розничному магазину или компании, которая обслуживает небольшое количество клиентов на основании долгосрочных договоров, и в текущий момент не заинтересована в увеличении их количества, CRM- система, скорее всего, ни к чему.

********

Коммуникации – важнейшая функция менеджмента, а в маркетинге она является архинаиважнейшей.

О коммуникациях, маркетинговых коммуникациях, в XXI веке хотелось бы сказать четыре вещи.

Второе. Компания Nielsen в 1-ом  квартале 2015 г. провела глобальное исследование доверия к рекламе. Некоторые данные из этого исследования приведены ниже.

Процент респондентов, которые полностью или в некоторой степени доверяют рекламному формату:

Рекомендации знакомых- 83%

Мнения покупателей в Интернете  — 66%

Редакционные материалы (газетные статьи) -66%

Телереклама – 63%

Реклама в газетах – 60%.

По этому поводу хочется сказать три вещи: лояльность клиентов надо укреплять и измерять, без интернета сегодня – никуда, рекламу тоже пока рановато списывать со счетов.

Третье. Текущим трендом призванным, в том числе, повысить лояльность существующих или «разогреть» интерес «лидов» является обучение, как маркетинговый инструмент. В современных прогрессивных компаниях уже принято обучать не только своих сотрудников, а и сотрудников своих клиентов и партнеров, делать это качественно и даже, иногда, бесплатно!

А в четвертых proКОММУНИКАЦИИ, хотелось бы сказать о том, чем Колл-центр отличается от Контакт-центра, которые сейчас принято иметь фронт-офису многих организаций. Главным отличием является то, Колл-центр «работает» только с голосовыми вызовами, а если к этому добавить и другие, в том-числе он-лайн (интернет) технологии взаимодействия с клиентом (электронная почта, чаты, он-лайн консультанты на страничках интернет-магазинов и других компаний) получится настоящий Контакт-центр.

Одна из современных тенденций – это передача функций корпоративного контакт-центра на аутсорсинг специализированным коммерческим организациям.

********

В завершении каждой из статей блога я, как повелось, делюсь практическим управленческим приёмом, родственным теме статьи. Маркетинговый приём, которым я хочу поделиться  — матрица Бостонскй консалтинговой группы, позволяющая наглядно показать результаты портфельного анализа. Коммуникативная функция является ключевой не только в маркетинге, но и в менеджменте в целом, который является, как правило, занятием коллективным. Большинство людей, по мнению современных психологов, являются «визуалами», поэтому эффективные способы коммуникации, как правило, построены на эффективной визуализации.

Для того, чтобы построить матрицу БКГ, которая  представляет собой квадрат разбитый на квадранты, как мы уже привыкли, надо по каждому своему «портфелю» (продукту, группе продуктов, бизнес-единице…) иметь 3 парамета: объём выручки (или прибыли), долю рынка по отношению к самому крупному конкуренту и процент роста рынка по рассматриваемому сегмету. На вертикальной  оси откладывается «темп роста рынка», в середине шкалы, как правило – 8%. На горизонтальной оси  — соотношение вашей доли рынка с долей ближайшего конкурента, в середине шкалы  — единица, т.е точка в которой Ваши доли с самым крупным конкурентом равны.  Площадь кружочка , соответствующего каждому «портфелю», пропорциональна объему его выручки (прибыли).

Наши «потфели», попавшие в тот или иной квадрант называются соответственно : вопросы, звезды, коровы и собаки.

Для каждой из групп есть рекомендованные стратегии. Для «Дойных коров» рекомендуется стратегия «Снятие сливок» с минимальным финансированием, направленным на удержание доли рынка. От «собак», как правило следует избавляться. В «звёзды» надо вкладывать средства, как правило, немалые, чтобы поддержать их рост, удержать своё лидерство и обеспечить себе перспективные направления бизнеса на будущее.«Вопросы» — самая загадочная категория. к ним применимы и стратегии инвестирования и деинвестирования. Задача роли «Е» по Адизесу , сделать выбор между несколькими «вопросами»: кого продолжаем инвестировать , а кого «списываем», что бы не распыляться.

Вот такой замечательный Практический Маркетинговый прием. Кому покажется интересным ,сможет найти достаточно материалов в Интернете, что бы применить на практике методологически выверено.

*******

До встречи через неделю! Поговорим о стратегическом менеджменте!

Пост «4х4.proКОМПЕТЕНЦИИ» получился достаточно длинным, потому что даже в режиме «Введение в основы…» надо сказать довольно много слов, посвященных каждой из четырех базисных компетенций менеджера-руководителя. Напомню их:

планирование (от «предвидения» по-Файолю);

делегирование (современный метод-симбиоз  «распорядительства» и «организовывания» Файоля);

координирование и контроль (слово в слово из ПРОКК-а, но объединенные в одну «комплексную» компетенцию);

развитие (в первую очередь подчиненных, но начав с себя).

В первой части «4х4.proКОМПЕТЕНЦИИ» мы поговорили о планировании и делегировании, а сейчас пройдемся по второй паре: «координировании и контроле» и «развитии».

.

   4.proКООРДИНИРОВАНИЕ и КОНТРОЛЬ

 .

О первой из этой пары комплексной компетенции хотелось бы сказать, обратить внимание: и координирование и контроль призваны СПОСОБСТВОВАТЬ выполнению задач, и в этом заключается их назначение и смысл.

Слегка дополнив определения функций администрирования от Файоля, у меня получились нижеприведенные определения базисных компетенций менеджера.

Координирование – способность эффективно осуществлять деятельность по организации взаимодействия между людьми, группами (организациями) с целью объединения и  гармонизации всех действий и всех усилий при решении поставленных задач для достижения принятых целей.

Контроль – это способность заботиться о том, чтобы всё совершалось вовремя, согласно установленным правилам, отданным распоряжениям и поручениям (делегированию), соответствовало общим целям и задачам организации.

Не забывая о принципе «4х4» переходим к четверке важных фактов о комплексной компетенции «Координирование и контроль».

Во-первых координирование – это организация информационного обеспечения  и взаимодействия всех участников управляемых процессов, как принято в большинстве современных систем управления, с обратной связью.

Менеджер-руководитель должен позаботиться о том, что бы в его коллективе, команде или рабочей группе было создано неписанное правило, существующее на уровне культуры: «Узнал что-то, влияющее на исполнение задачи, движение к цели, – поделись с товарищами (и по вертикали и по горизонтали)». Внедрять такой элемент культуры надо начинать с себя, личный пример руководителя, как правило, является отличным стимулом к использованию лучших практик всеми участниками коллектива. Зачастую руководитель может иметь более широкий доступ к информации, как минимум, внешней по отношению к проекту. Очень важно, что бы менеджер помнил о призвании координирования и контроля  способствовать выполнению целей и задач, и направлял свою информированность именно в это  русло. Получив информацию, надо, обдумав, проанализировав её возможное влияние на выполняемую задачу,  поделиться ей с командой или отдельными исполнителями, возможно, обсудив необходимые корректирующие действия или мероприятия. Не достойно настоящего менеджера, затаившись, ждать и смотреть как его подчиненные или команда «барахтаются» — делают что-то не то или не так (неэффективно), что бы потом их упрекнуть «в воспитательно-дисциплинарных целях».

На стыке координирования и контроля лежит «правило первой обратной связи», упоминавшееся в предыдущей статье, когда речь шла о делегировании. Напомню, ошибкой руководителя при делегировании иногда является то, что он не удосуживается убедиться в том, что подчиненный, которому делегировано выполнение некоей задачи, правильно понял её суть и детали (в которых, говорят, прячется Дьявол). Просто спросить: «Всё понятно?», — самый «вредный» способ, потому что в 99% случаев подчиненный ответит: «Да. Конечно», независимо от того, действительно ли он всё понял. Такой вопрос, да ещё с возможным взглядом на часы или, просто, с разрывом контакта взглядом, понимается: «Разговор окончен, вопросы неуместны». Здесь интересной может быть интонация, которой  подчиненный говорит: «Да. Конечно», и вспоминается анекдот, о том, как профессор объясняет студентам, что двойное отрицание, фактически, является отсутствием отрицания, а вот двойное утверждение не превращается в отрицание, на что студент с места, с некоторой иронией в интонации, говорит «Ага, конечно».

Что бы не стать профессором из анекдота, не сильно заморачиваться на интонацию и невербалику подчиненного на финишной прямой делегирования, можно использовать «правило первой обратной связи». Заключается оно в том, что вы завершаете делегирование примерно так: «Я знаю, что у Вас, кроме этой задачи, есть другие поручения и регулярные работы. Идите к себе, проанализируйте необходимость изменения приоритетов, возможно, сроков выполнения в Ваших текущих задачах с учетом  новой, подумайте, какие ресурсы Вам могут понадобиться для выполнения новой задачи. Через 20 минут (может быть, полчаса, максимум – два часа, — время должно быть достаточным для предварительного анализа делегируемой задачи подчиненным, и, желательно, не позволяющим ему уйти на выполнение других задач) жду Вас с предложениями по приоритетам и срокам Ваших текущих задач, информацией о необходимых ресурсах. И  расскажете мне о вашем видении мероприятий, на которые Вы планируете разбить новую задачу, и последовательности  их выполнения». Вот после этого можно посмотреть на часы или разорвать контакт взглядом. Использование этого управленческого приема, требует дополнительного времени, в том числе, Вашего, как руководителя, особенно на первых порах его «внедрения». Но помните, что время, потраченное на планирование при делегировании, экономит в 10-12 раз больше времени при исполнении делегируемой задачи.

Применение вышеописанного приема решает задачи налаживания обратной связи, осуществления контроля (предварительного или текущего), является одним из способов избегания обратного делегирования.

Вместе со «во-вторых» «proКоординирование и Контроль» мы переходим от первой его части, координирования, ко второй более емкой и сложной – контролю. Главное в контроле – это то, что он является процессом измерения. Эффективно, с пользой для дела, контролировать можно только то, что можно измерить, даже качественные показатели надо стремиться охарактеризовать ОБЪЕКТИВНО измеряемыми параметрами.

Начнем с видов контроля. По времени контроль бывает: предварительный, текущий и финишный.

Текущий контроль осуществляется в процессе выполнения задачи. Его цель обнаружить отклонения от плана или цели и предпринять корректирующие меры, что бы вернуть выполнение задачи на конструктивный путь.

Регулярное использование предварительного и текущего контроля способствуют и соответствуют проактивной модели управления, что в современных условиях считается лучшей практикой.

Финишный контроль должен быть ВСЕГДА. Всякая выполненная задача должна быть сдана и принята. Глубина этого контроля может обсуждаться и зависеть от разных факторов, но факт наличия финишного контроля должен стать незыблемым правилом.

В-третьих хотелось бы обратить внимание, что в менеджменте,  где объектами управления, как правило, являются  субъекты, а не только и не столько объекты :

МНИМЫЙ КОНТРОЛЬ, ХУЖЕ ОТСУТСТВИЯ КОНТРОЛЯ.

Наверняка Вы слышали о том, что часто в магазинах некоторое (иногда большое) количество камер системы видеонаблюдения являются муляжами. Считается, что это снижает стоимость создания и эксплуатации системы безопасности без ущерба её эффективности.

Хочу разочаровать некоторых менеджеров-руководителей, использующих тот же принцип в создании системы управленческого контроля, развивая бурную деятельность по созданию чрезмерного количества отчетов, которые практически не проверяются, содержание и качество которых, не влияют на оценку персонала. Люди достаточно быстро понимают, что отчеты ни к чему конструктивному не ведут, и начинают делать откровенную «липу». Причем наличие в целом разумно-сбалансированной системе отчетности, как элемента системы управленческого контроля, хотя бы одного такого «мнимого» отчета может дискредитировать всю систему управленческого контроля и отчетности.

В-четвертых proКонтроль – «золотое правило» контроля: «В конце каждого этапа контроля, необходимо обязательно дать обратную связь субъекту управления (контроля)». У обратной связи по результатам контроля есть свои «золотые правила», которыми часто пренебрегают руководители, чаще авторитарного стиля управления. Эти правила таковы:

«Критикуй, отчитывай – наедине, хвали – прилюдно!»

Критикуя или хваля человека, обязательно раскройте предмет критики или похвалы, использовав некоторое количество деталей. Сказать просто: «Спасибо, Павел»,- будет недостаточно. Большую пользу принесет похвала в примерно такой форме: «Спасибо, Павел, за отлично выполненную работу по сбору и анализу данных из других служб предприятия по использованию возможностей он-лайн обучения. Вы применили оригинальный подход к структурированию и представлению данных, благодаря чему, информация становится понятной  с первого взгляда на диаграммы». В этом случае, человек будет уверен, что Вы реально ознакомились с его работой или её результатами, скорее всего также будет и в следующий раз, поэтому «халтура» не пройдёт, и лучше сразу делать работу хорошо, тем более в результате можно получить публичное признание и похвалу, что большинству людей очень нравится. Если Вы будете осуществлять  контроль, но не будете давать обратную связь подчиненным, они могут посчитать, что имеет место «мнимый контроль», о вреде которого мы говорили чуть раньше. Важен не только факт существования системы контроля, но и её позиционирование, о котором мы подробнее поговорим в «4х4.proMARKETING». Главное в позиционировании то, что оно осуществляется ни в системе управления (для нашего текущего случая) или на рынке (в маркетинге), а в головах нашего персонала и потребителей или Непотребителей.

Конечно третьей базисной компетенции «Координирование и контроль» можно посвятить значительно больше времени и слов, но один из приёмов успешного менеджера гласит: «Если дело большое —  раздели на части и сделай первый шаг». Мы уже наметили четыре шага, с развития, совершенствования которых можно начать «прокачку» соответствующей базисной компетенции менеджера –руководителя, теперь дело за Вами.  Превратить знания в привычки менеджера, пройдя через понимание, принятие, навык (после многократного применения), сможете только Вы сами.

XXI век расширил файолевский ПРОКК, добавив к базисным компетенциям менеджера РАЗВИТИЕ. Развивать менеджер должен, конечно, персонал, но это невозможно, если он сам не будет постоянно развиваться в профессиональном, как минимум, плане. Так же, как и в планировании, эту компетенцию менеджер-руководитель должен начать «прокачивать» с себя лично.

.

.

Прежде чем приступить к четверке proРАЗВИТИЕ, хочу высказать небесспорную вводную: уровень компетенции подчиненных (ключевой показатель человеческого ресурса, который необходимо учитывать при планировании и всем комплексе управления) – забота и ответственность руководителя, как правило, непосредственного.

А затем организовать занятость этого сотрудника так, что бы он в рамках полученного научения приносил хоть какую-нибудь пользу. Распространённая ошибка  — найти место такому подчиненному, что бы он, просто, не наносил ущерба, не мешал, ничего или почти ничего не делал. Во-первых, это «разлагает» коллектив, а во-вторых, может быть не так уж и плох этот сотрудник, возможно просто задачи ему несоответствующие его навыкам и знаниям ставились.

Во-вторых proРАЗВИТИЕ, хочется сказать, что в современном менеджменте обучение персонала рассматривается, как один из мощнейших мотиваторов. В первую очередь, это относится  к ведущей трудовой силе XXI века – работникам умственного труда. proМОТИВАЦИЮ у нас будет обязательно отдельная статья в «44х4.proMANAGEMENT», а пока будем считать, что «это нельзя объяснить, это надо, просто, запомнить».

В-третьих  proРАЗВИТИЕ, повторю тезис из введения в данный цикл о необходимости  «всеобщего непрерывного обучения ВСЕХ менеджеров» да и не только. XXI век характеризуется нарастающей скоростью накопления новых знаний во всех областях деятельности, не только управленческой, а, практически, любой вплоть до работы «уборщицы» или «сторожа». Поэтому задача любого руководителя, следить и обеспечивать соответствие уровня знаний и  квалификации своих подчиненных современным требованиям, подходам к выполняемым ими работам.

По разным специальностям цикличность в необходимости повышения квалификации различна. По большинству специальностей работников умственного труда периодичность возникновения объективной необходимости повышения квалификации не превышает 3-ех лет, а с учетом появления новых дополнительных задач, часто связанных с оптимизацией численного состава или требования повышения устойчивости и надежности бизнеса, можно с уверенностью говорить о том, что образование современного «офисного» работника должно быть непрерывным.

В-четвертых proРАЗВИТИЕ, я расскажу о самом реальном в современных условиях и, к тому же, самом эффективном, способе обучения «без бюджета». Называется этот способ – НАСТАВНИЧЕСТВО.

Стивен Кови утверждал, что лучший способ научиться самому – это учить других. В этом случае запоминание будет 70+%.

Необходимость учить других мобилизует человека, повышает его ответственность при собственном изучении того или иного материала, при обучении другого обучающий, как минимум, повторяет материал, вынужден его «переварить» сам, что бы рассказать/показать другому. Наставничество, как правило, подразумевает передачу знаний одному или небольшому количеству коллег, что снимает необходимость в «публичных выступлениях» — навык необходимый менеджеру, но не всякому специалисту. Этому навыку  необходимо учиться отдельно, преодолевая серьезные психологические барьеры.

Самым простым способом введения института наставничества является введение «железного правила»: «Человек, обучившийся на платном обучении, обязан в режиме наставничества обучить, как минимум, одного своего коллегу, тому чему, обучался на платных курсах, семинаре, тренинге». Лучших наставников нужно поощрять, в первую очередь, новыми возможностями обучения. Я уверен, что для некоторого количества Ваших сотрудников возможность быть наставником может стать отличным мотиватором.

Современные ученые установили что человек запоминает (с высокой готовностью воспроизвести через сравнительно продолжительный период времени, скажем, несколько дней): 10% от того, что читает; 20% — слышит; 30% — видит; 50% — видит и слышит; 70% — видит, слышит, делает. Цифры, конечно,  здорово округлены для наглядности, но закономерность понятна. Не зря форма обучения в виде тренингов в последнее время доказывает свою эффективность и набирает популярность.

В заключение рассказа о базисных компетенциях хочется сказать, что рассмотренные четыре компетенции являются, по моему мнению, базисными – теми, которые образуют основание общей компетентности менеджера-руководителя, и к тому же являются общими независимо от специализации менеджера. Но есть множество дополнительных, общих и специальных компетенций и навыков  без которых выполнения управленческих функций практически невозможно, по крайней мере, эффективное их выполнение. Помня четвертую базисную компетенцию, и то, что «завещал великий Ленин», настоящий менеджер XXI века должен «Учиться, учиться и ещё раз учиться».

 Практический Управленческий Прием

«Приближение к оленю»

  .

Пришло время от теории перейти к практике. Сегодня у нас в программе Практический Управленческий Прием  «приближение к оленю» из книг Владимира Тарасова, которые я РЕКОМЕНДУЮ http://promanagement.by/interesting/

«Приблизиться к оленю – означает лично проверить, своими глазами. Ум , логика – это чудесно, но не мешает проверить адекватность своей картины мира с помощью собственных органов чувств»  — В. Тарасов «Искусство управленческой  борьбы».

Цитата, приведенная выше, описывает первый, самый простой (первого уровня), способ «приближения к оленю». Поясню на примере из личной практики.

Однажды, собираясь участвовать в тендере на проектирование, я обнаружил , что на сайте , где размещено приглашение к участию в тендере, конкурсные документы прикреплены в «текстовом» виде (формат MS Word), без подписей и печатей, так бывает у нас часто.

Я обратил внимание, что задание на проектирование – ключевой документ, определяющий предмет проектирования, его объем и содержание, «не очень похож» на тот проект документа, который мне пришлось видеть некоторое время назад. Я решил «приблизиться к оленю», и поехал в конкурсную комиссию, что бы получить конкурсные документы официально «на руки». На месте, я попросил у секретаря конкурсной комиссии копию задания на проектирования с подписями и печатями, что бы убедиться, что в «вордовском» документе все запятые на тех же местах (Помните про «Научить нельзя уволить»?). Девушка заверяла меня в том,  что документ полностью идентичен подписанному, что скан подписанного документа трудно найти, так как он хранится отдельно, а исполнитель, ответственный за конкурс и знающий, где он размещен в дебрях корпоративной информационной системы, отсутствует по служебным делам…Я был настойчив, заверил, что не очень тороплюсь и готов подождать, пока она свяжется с исполнителем и узнает, где «лежит» нужный нам документ. В результате, девушка, секретарь конкурсной комиссии, сама нашла документ и, обиженно сложив губки бантиком, сообщила мне, что она напечатает документ «специально для меня». Напечатав и взглянув на документ, барышня сказала «Ой! А они, действительно, разные». Они отличались не, просто, расстановкой запятых – это были принципиально разные документы.

Не ленитесь, проверяйте сами то, что вам говорят, пишут: смотрите своими глазами (что бы убедиться, например, в том, что перед Вами документ, а не его проект…)  , трогайте (что бы убедиться что бумага, на которой напечатан Ваш буклет, достаточно плотная и мелованная…), пытайтесь сдвинуть (если Вам говорят, то «это» неподъемно, тяжело и сдвинуть с места невозможно…).

Следующим уровнем искусства «приближения к оленю» является «приближение через другого».

Этот уровень используется, если кто-то другой ближе, компетентней Вас к «теме» которую надо проверить. В нем есть три приема.

Первый приём второго уровня «приближения к оленю» —  «Повторение».

Большинству людей надо не более 3-ех раз повторить, что бы сработало. Владимир Тарасов приводит нижеописанный пример. Муж с женой вышли из квартиры, муж выходил последним. Начинают спускаться по лестнице, и жена спрашивает: «Дверь на ключ закрыл?». Что отвечает муж? Наверняка, то же, что и починенный на вопрос «Всё понятно?» в конце делегирования. «Да, конечно». Но «прокачаная» в «приближении к оленю»  жена повторяет вопрос: «Точно закрыл?», муж продолжает «сопротивляться»: «Говорю же, закрыл!». Жена не унимается: «Уверен?». Муж сдается, возвращается и проверяет, закрыта ли дверь.

Второй приём второго уровня «приближения к оленю» —  «Конкретный вопрос».

Этот приём  основан на задавании дополнительных конкретных вопросов, сформулированных так, что бы на них невозможно было ответить без подлинной проверки, не прибегая к откровенной лжи. Пример из личной практики. Мне необходимо было для создания комплекса купить лицензии на операционную систему «предыдущего поколения». Ответственный сотрудник сообщил мне, что «старые версии» операционной системы уже сняты с продажи и недоступны. Я сформулировал вопрос: «С какой даты недоступны «старые версии»? Это важно, что бы определить, случилось это до того как у нас возникли обязательства по созданию комплекса или после!». Как Вы можете догадаться у одного из поставщиков «случайно завалялось» необходимое количество лицензионных дисков с нужной версией программного обеспечения.

Третий приём второго уровня «приближения к оленю»  —  «Измени картину мира».

Он заключается в том, что бы своими вопросами побудить изменить картину мира человека так, что бы он сделал то , что Вам нужно, но «для себя самого». Пример от Владимира Тарасова в виде видео, фрагмента «вырезанного» из видео-версии «Искусства управленческой борьбы», которая доступна бесплатно после регистрации в магазине Онлайн-школы Владимира Тарасова http://russianmanagement.com/shop/main/product_category/27

Как Тарасов изменил картину мира консула? Сначала американский консул отказывал какому-то «совку», но после дополнительного вопроса, оказалось, что он отказывает американскому адвокату, который готовил документы — а «это две большие разницы».

Более подробно с этим  и другими управленческими приемами Вы можете познакомиться в книгах Владимира Тарасова.

На этом рассмотрение «4х4.proКОМПЕТЕНЦИИ« вместе с pro-анонсированным Практическим Управленческим Приемом «приближение к оленю» мы завершили, пришло время начинать использовать их на практике.

Что бы у Вас было время на «закрепление» уже пройденного материала использованием в практике, я «оставлю» Вас не на недельку, как обычно, а на две. Да и при публичных расчетах, которыми я поместил себя в «Местность смерти», в первой статье этого цикла http://promanagement.by/2016/05/29/introduction/ , я обещал себе и Вам одну «выходную» недельку после четырех «рабочих».

Предлагаю Вам приступить к «прокачке» собственной первой базовой компетенции «Планирование», путем разработки своего плана развития 4-ех базисных компетенций менеджера-руководителя и приема «приближение к оленю».

Я очень надеюсь план поможет Вам не оставить всё о чем мы говорили, в области теории и, более того, повысит Вашу управленческую эффективность.

Я практически уверен, что повышение Вашей компетентности в  четырёх базисных компетенций не только повысит отдачу  от Ваших «рабочих» усилий и сверху и снизу, а поможет получать большее  удовлетворение от работы и «расчистит» дополнительное время для любимых людей и занятий за пределами работы.

До скорых встреч!!!

Для начала я хотел бы «дописать» немного к предыдущему, второму, посту. В первой статье я выполнил публичные расчеты окончания публикации текущего цикла «44х4.proMANAGEMENT» и написал, что таким способом «Поместил себя в местность смерти». Там же я написал, что во втором посте расскажу, что это такое, но забыл. Сейчас исправлюсь. Я почерпнул этот Практический Управленческий Прием у Владимира Тарасова, хотя он и не является его «изобретателем». Фактически, этот прием является аналогом или частью 28-ой из 36-ти «Китайских стратагем»

Заключается прием в создании условий, когда можно  только «Победить или умереть», аналогом является «Сжечь мосты» (эта фраза появилась, по-преданию, когда Дмитрий Донской перед Куликовской битвой приказал сжечь все мосты на реке Дон на многие километры в обе стороны от места, где стояло перед сражением его войско. Из ближней истории: генерал Де Голь, что бы помочь себе бросить курить, заявил публично о том, что бросает курить. После этого дороги назад не было – слово генерала, руководителя Франции, стоило дорого. Часто этот прием применяется в личном тайм-менеджменте,  а иногда и в управлении подчинёнными. Применяя этот прием, или, лучше, собираясь (планируя) его применить, надо помнить три ключевых правила его применения:

— применять только к себе или «своим» (к «чужим» или «противникам» (мягче говоря, «оппонентам») лучше применять стратагему «покажи дорогу жизни»);

— сохранять чувство меры и момента (эту стратагему древние китайцы рекомендовали использовать только опытным генералам, на практике, я советую, для начала потренироваться на себе, а почувствовав, как это работает, пытаться применять и к подчиненным);

— хорошо знать реальное положение дел (есть ли шанс «Победить»)  и психологию субъекта, на которого прием направлен (недопустимо создавать ситуацию, которую человек, заведомо, не сможет преодолеть психологически).

************

3 ключевых правила применения приема

«Поместить в местность смерти»:

— применять только к себе или «своим»

— сохранять чувство меры и момента

— хорошо знать реальное положение дел

***********

А теперь с чувством исполненного долга перейдем к текущей теме, посвященной  базисным компетенциям менеджера, в первую очередь менеджера, являющегося руководителем. Начнем с того, что же такое компетенция. Во время тренинга «Введение в основы менеджмента», мы часто сравнивали определения тех или иных понятий из разных источников. Оказалось, что определения из Википедии, признавались участниками тренинга лучшими, чаще других. Поэтому, что такое компетенция, я спросил у Википедии, и она мне ответила, что «Компете́нция (от лат. competere — соответствовать, подходить) — способность применять знания, умения, успешно действовать на основе практического опыта при решении задач общего рода, также в определенной широкой области…», а «Профессиональная компетенция — способность успешно действовать на основе практического опыта, умения и знаний при решении профессиональных задач».

.

4х4.proКОМПЕТЕНЦИИ

Свой подход к выбору базисных компетенций менеджера, я строил в основном на файолевском ПРОКК-е (первые три) и требованиях XXI века, в котором, напоминаю, количество работников умственного труда превысит, количество работников труда физического.

Итак, четыре базисных компетенции менеджера:

~ планирование

(от «предвидения» по-Файолю);

~ делегирование

(современный метод-симбиоз  «распорядительства» и «организовывания»);

~ координация и контроль

(слово в слово из ПРОКК-а, объединенные в одну «комплексную» компетенцию);

~ развитие

(в первую очередь через обучение, против которого Файоль не возражал, а Тейлор очень ратовал, но в свете веяний уже XXI века рассматриваемых  шире просто профтехобразования).

.

4.proPLAN

.

Разобравшись с тем, что вошло в первую четверку из «4х4.proКОМПЕТЕНЦИИ» переходим к первой четверке «второго уровня»  из 4.proPLAN.

Во-первых  в планировании (4.1.proPLAN) я рекомендую начать с себя, личного тайм-менеджмента. Вроде в прямом  переводе «тайм-менеджмент» означает управление временем. А как им, временем, управлять, если оно течёт себе по не нами установленным законам? Но можно управлять собой в этом времени и помнить, что «всё в этом Мире относительно». Методик в тайм-менеджменте десятки, если не сотни. По-моему, важно не кидаться в глубокое их изучение всех или каких-то конкретных, а начать с простых действий и установки личных правил. Когда сами почувствуете как это помогает, можно уже и «прокачать» свои навыки по какой-нибудь методике. А с чего начать? С простого списка дел и правила «ЛЮБОЕ дело сначала в список, потом делать». Под делом здесь понимается то , что делается «за раз» (без перерыва на другие дела). Говорят, успешные люди составляют список дел на день, накануне вечером (например, перед самым сном). Можно и в начале рабочего дня это делать, но в САМОМ начале – до утреннего разбора почты, посещения интернета…начала любых дел запланированных заранее  и так далее. Это правило можно сделать личной маленькой «местностью смерти».

Следующим шагом, может быть расстановка приоритетов. Наиболее известной методикой расстановки приоритетов является матрица Эйзенхауэра и масса производных от неё у многих известных авторов. Выглядит она как квадрат, разбитый на квадранты. На осях – «важность» и «срочность», соответственно, квадранты для дел получились: I-«срочные и важные», II-«не срочные и важные», III-«срочные и не важные», IV-«не срочные и не важные». Самым эффективным считается менеджер, у которого в личном плане дел преобладают «не срочные и важные». Дела I и II — для пользы дела, III и IV — для «удовольствия» (их хочется делать, потому что они, как правило, проще). Можно вместо  I, II, III и IV использовать A, B, C и D.

Третьим шагом может стать превращение списка (с расставленными приоритетами или нет) в план – то есть привязка его к конкретному времени рабочего дня. Возможно, Вы сами вскоре захотите расширить временные рамки за пределы работы. Мой совет (не придуманный мной, а когда-то прочитанный, проверенный  и используемый мной прием) – распределенные по конкретному времени дела, не должны занимать более 60% Вашего времени. Причем, в это распланированное время должно попасть и «выполнение незапланированных дел». Отдайте этому по полчаса — час перед обедом и ближе к концу рабочего дня (это же время можно использовать для дел III и IV). А утро начните с того , что бы «съесть лягушку», сделать не самые приятные дела или дела, которые никак не получается начать.

А следующим шагом может стать (правда, мне больше нравится вариант, когда с этого начинается свой поход в тайм-менеджмент) – это расширение «горизонта планирования». Напишите себе план самых крупных дел (или лучше целей) на год вперед, потом в начале каждого месяца на этот месяц.

Стивен Кови в своей книге «7 навыков высокооэфективных людей» рекомендует использовать недельный горизонт планирования, основанный на более глубокой методике развития личной эффективности. Раз в 2 недели отведите себе 15 минут, что бы прочитать свой годовой и месячный план, а потом пробежать глазами свои дела за последние 2 недели с мыслью об их соответствии вашим «глобальным» планам. Не надо погружаться в их анализ, просто подумав о том, что в каждом дневном списке должно быть хотя бы одно дело, приближающее вас к «высшим целям» пробегайте глазами все списки, а когда «зацепитесь» за то самое дело, улыбнитесь и бегите глазами дальше.

Управление временем позволяет не только повысить свою профессиональную эффективность, но помогает «расчистить», «освободить» Ваше время для родных и близких, хобби и любимых занятий, собственного личностного развития.

Во-вторых proPLAN, хотелось бы сказать, что время, которому было посвящено во-первых – один из важнейших, но не единственный ресурс, который надо планировать, или, как минимум, учитывать в виде ограничений (обременений) при планировании. Обязательно, планируя выполнение какой-либо задачи, менеджер должен  учесть и отразить в своем плане в виде отдельных пунктов (разделов), как минимум, ещё 3 вида ресурсов: человеческие, финансовые и материальные (материалы, оборудование, транспорт и т.д.).

При планировании человеческих ресурсов, не забывайте, что характеристиками человеческих ресурсов являются квалификация, трудоспособность, ответственность и т.д.  каждого сотрудника. Только с учетом этих характеристик можно определить реальную плановую трудоёмкость выполнения той или иной задачи и её качество, которое не всегда должно быть наивысшим.

По-моему, план всегда должен быть на бумаге (или другом носителе). Без переноса на носитель могут жить мечты, «прожекты», но не планы. Соответственно в любом плане менеджера должно быть как минимум 4 «квадранта»: время, люди, деньги, материальные ресурсы. И не один из них не должен быть пустым. Если Вы при составлении плана не знаете, что написать в соответствующем «разделе», напишите «Органичений нет», если рука согласится такое написать 🙂 .

О проектном подходе к планированию, хочу сказать следующее. Если вам предстоит дело имеющее продолжительность месяц или более, состоящее из нескольких этапов, особенно когда за эти этапы отвечают разные люди, попробуйте сделать для себя 2 проектных документа: иерархическую структуру работ (ИСР) и сетевой график. Не начинайте с выбора себе системы автоматизации, воспользуйтесь эксэлем. Если получите приятный или полезный результат, можете тогда и прокачать «инструменты».

Формы этих документов всегда можно найти в интернете, подберите ту, что вам больше понравится. А я несколько соображений о каждом всё таки скажу.

• ИСР определяет фазы и результаты, но не последовательность их выполнения.
• Все фазы/этапы должны именоваться однообразно (или глаголы или существительные, например: «Разработать…,Изготовить…, Направить…, Составить…» или «Разработка…, Изготовление…, Направление..,Составление» — не перемешивайте. Почему? Как в анекдоте: «Это нельзя объяснить, это надо просто запомнить» 🙂  .
• Фазы/этапы не должны перекрываться по ответственности (у каждого блока – ОДИН ответственный) и содержанию. На выходе этапа/фазы должно быть нечто, что можно передать в качестве промежуточного результата Заказчику, другому исполнителю (ответственному), другому (суб)подрядчику.(документ, заполненный данными файл, макет,  образец…).
• На основе ИСР создается сетевой график.
• Сетевой график содержит последовательность работ и привязку к календарю.
• Сетевой график позволяет на старте «разрушить» обреченный проект. Например, просто говорить руководителю, что выполнить некую поручаемую задачу невозможно, потому что «не успеем», может быть опасно. Но если Вы сделаете укрупненную иерархическую структуру работ, а по ней сетевой график, который наглядно покажет, что нет резервов по времени, с этими ДОКУМЕНТАМИ  идти к руководителю будет более безопасно, и, безусловно, для дела будет только польза.

В-четвёртых про планирование, хотел бы поделиться «лестницей вопросов», которую я построил  из принципов, почерпнутых у доктора Ицхака Адизеса.

Для того что бы спланировать какое-нибудь дело, надо ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНО ответить на следующие вопросы:

Для чего? (вспоминая другого моего Учителя, Владимира Тарасова: «делать надо для того что бы,  а не потому что»);

Что? (нужно сделать для того чтобы…);

Когда? (это нужно сделать);

Как? (это нужно сделать);

Кто?(должен сделать это ).

В заключении хочется сказать, что бы приучить себя к планированию, разбейте эту БОЛЬШУЮ задачу на маленькие и сделайте первый шаг. Рекомендую начать просто со списка дел и правила «ЛЮБОЕ дело сначала в список, потом делать». Для более уверенных в себе или отчаянных, можно поместить себя в маленькую «местность смерти», объявив коллегам и подчиненным о том, что Вы приняли это правило, и по утрам, на работе, Вы первые 10 минут рабочего времени, составляете и уточняете свой список дел и НИЧЕМ больше не занимаетесь: не читаете почту, интернет, не пьете чай кофе, не отвечаете на телефонные звонки, не обсуждаете с коллегами результаты последних матчей Чемпионата Европы по футболу…

.

4.proДЕЛЕГИРОВАНИЕ

Делегирование является второй базисной компетенцией современного менеджера.  На эту тему написано много статей и книг, посвящены отдельные главы в хороших и полезных для любого менеджера книгах, той же «7 навыков высокоэффектиыных людей» Стивена Кови. Я приведу первую четвёрку правил/тезисов proДЕЛЕГИРОВАНИЕ, но для начала поделюсь, своим определением, которое я не придумал, а скомпилировал из нескольких, встретившихся мне в различных источниках:

Делегирование —  это передача задач и некоторых полномочий подчиненному, способному и согласному их выполнить, вместе с ответственностью за их выполнение, с целью разгрузить руководителя и повысить уровень вовлечённости подчиненных, а вместе с ней и  их лояльность и мотивированность.

И еще перед переходом к четверке proДЕЛЕГИРОВАНИЕ, хочу поделиться правилом услышанным мной в одном из тренингов Александра Фридмана: «ВСЁ, что может быть делегировано, должно быть делегировано!!!»

Во-первых proДЕЛЕГИРОВАНИЕ есть несколько мифов, что бы не сказать «отмазок» тех, кто не хочет или не может, не умеет или никогда не пробовал  им заниматься.

«Хочешь сделать хорошо — сделай сам» — самая вредная фраза в лексиконе менеджера-руководителя, если она в нём есть.

«На делегирование не хватает времени, проще или быстрее сделать самому»

«Некогда объяснять, иди и делай…»

Если тянет так говорить, надо обязательно учиться делегированию или менять вид профессиональной деятельности.

Если Вам удалось преодолеть мифы («отмазки»), то переходите ко во-вторых proДЕЛЕГИРОВАНИЕ – его планированию. Исследования показали, что соотношение времени, потраченного на планирование при делегировании, и времени, которое в результате удастся сэкономить при выполнении делегируемой задачи, имеют соотношение 1:10-12. Т.е. 10 минут потраченных на планирование позволят сэкономить до 2-ух часов при выполнении делегируемой задачи. О том, что надо учесть при планировании делегирования, мы говорили в во-первых proКОМПЕТЕНЦИИ.

В-третьих, делегируйте задачи целиком…если квалификация сотрудника, которому Вы делегируете, позволяет. В зависимости от способности (зависящей от знаний, квалификации, индивидуальных психологических свойств личности) и готовности (во многом зависит от Вас) сотрудника, которому Вы осуществляете делегирование, его предметом могут  быть: цель, задача, элементарная операция или связанный комплекс операций. Чем выше квалификация подчиненного, тем более высокий уровень предмета делегирования Вы можете себе позволить.

Обязательное свойство предмета делегирования, будь то цель, задача или операция, он должен соответствовать критериям SMART. Их «придумал»  Питер Друкер в своей методологии «Управление по целям», о которой более подробно мы поговорим в одной из следующих статей  цикла «44х4 proMANAGEMENT». А пока очень кратко, что такое SMART: Specific – конкретый; Measurable – измеримый; Achievable – достижимый; Relevant  – истинный, согласованный с общими или более высокоуровневыми целями или задачами; Timed – определенный по времени.

И в-четвертых proДЕЛЕГИРОВАНИЕ нужно сказать об ошибках, не всех но некоторых.

Случается, делегируя сотруднику цели или задачи, руководитель «забывает» позаботиться о передаче сотруднику необходимых полномочий и их легитимизации (например, доведения до членов рабочей группы того факта, что в рамках исполнения делегируемой задачи их коллега, не являющийся руководителем по должности, имеет полномочия отдавать им распоряжения и поручения, координировать и контролировать ход их выполнения).

Бывает, что руководитель не обеспечивает делегруемую задачу ресурсами, которые должен бы был рассмотреть при планировании делегирования.

Иногда руководители, потратив достаточно времени на планирование и даже разъяснение делегируемой задачи не заботятся о том, что бы убедиться в том, что подчиненный правильно понял поставленную задачу. Хорошей практикой для проверки понимания делегируемой задачи, является правило «первой обратной связи», о котором мы поговорим при рассмотрении компетенции «Координирование и контроль».

И часто встречающаяся ошибка – допущение обратного делегирования. В бизнес-литературе встречается термин «пересаживание обезьяны». Под обезьяной подразумевается ответственность за решение задачи. Например, Вы делегировали (поручили) подчиненному собрать некие данные у других служб (подразделений) и, обобщив их, подготовить и представить Вам сводный документ. Подчиненный соглашается, но при этом говорит: «Хорошо, понятно я всё сделаю: соберу и оформлю, но Вы, пожалуйста, предупредите всех начальников служб, что бы мне давали данные». В результате «обезьяна у вас на плечах».

Более того «особо продвинутый» придёт к Вам, например, завтра, и спросит о ходе выполнения Вами «его поручения», всех ли начальников служб Вы предупредили. Наиболее опытные «пересаживатели обезьян», делают это, как правило, «на ходу», отлавливая своего руководителя по дороге к высшему руководству или туалет, когда мысли босса заведомо сосредоточены на другом. Для противодействия обратному делегированию есть различные приемы, ему посвящено много материалов, ищите, читайте, учитесь оставлять обезьян на плечах своих подчиненных. Задача этой статьи предупредить. «Предупреждён – значит вооружён». Один совет я всё-таки дам. Заведите и доведите до всех подчиненных правило: «Решения о передаче ответственности принимаются только на рабочем месте». Не исключается Ваша готовность обсудить какой-нибудь вопрос в коридоре или ещё где-то, но для принятия решения Вам обоим всё равно надо находиться на Вашем или подчиненного рабочем месте.

И ещё очень важно: миф / «отмазка» о том, что «нет времени объяснять, иди и делай», не проходит ни во время делегирования, ни во время противодействия обратному делегированию. Ваша задача, как менеджера добиться того, что бы подчиненный реально согласился принять делегируемое поручение (задачу). Если не научиться делегировать и противостоять обратному делегированию, количество обезьян у Вас на шее будет расти, а Ваши авторитет, продуктивность и эффективность — падать.

Пост получился достаточно длинным, хоть и описал только первую пару из «4х4.proКОМПЕТЕНЦИИ», поэтому вторая пара компетенций будет через неделю.

И ко второй паре компетенций мы на следующей неделе добавим практический управленческий прием «приближение к оленю» из книг Владимира Тарасова, которые я РЕКОМЕНДУЮ http://promanagement.by/interesting/ .

Продолжение следует.