Мотивация внутри человека. Люди разные, мотиваторы у каждого свои. Но людей можно и нужно объединять в некие группы, что бы иметь возможность применить к ним схожие групповые методы управления, в том числе мотивирования. Одним из критериев группировки, можно использовать отнесение к тому или иному поколению.

Американцы Уильям Штраус и Нил Хоув в 1991 году опубликовали книгу «Поколения» а в 1997 году развили свои подходы следующем труде «Четвертое превращение». Они исследовали схожие взгляды, модели поведения, мировоззрения, которые проявляются у групп людей рожденных в определённый период, примерно каждые 20 лет. Они заметили цикличность появления четырех групп в истории США начиная с 1584 года. Исследования в других развитых странах показали аналогичные результаты. Подробнее об истории читайте сами, а мы поговорим о четырех поколениях, которые сейчас являются или скоро станут «трудовыми ресурсам», что бы поговорить об особенностях трудовой мотивации этих групп.

Нас интересуют:

«Бэби-бумеры», рожденные 1943-1960

Поколение «Х» — 1961 — 1981

Поколение «Y» (Милениалы) – 1982 — 2004

Поколение «Z» 2005 — …

Российские исследователи изучающие поколения в Росии (СССР) сдвигают на 2 -3 года.

Чем мотивировать Х-ов? Многим Х-ам пришлось переживать смену общественно-экономической парадигмы в советском обществе на самом взлёте трудовой деятельности. Многие меняли специальность, шли работать не по специальности, на которую только что выучились, переучивались. Многим из этих многих учиться понравилось. Развитие через обучение – это про них.

Тренинги, семинары, но живые, а не он-лайн, могут быть для представителей этого поколения важнее других мотиваторов. Поколение Х-ов предпочитает четкую стабильную структуру организации, фиксированные оклады.

А ещё Y-кам очень важно видеть БЫСТЫЕ результаты, получить подробные разъяснения на старте или описание целей и потом не ощущать пристального контроля. Независимым Y-кам нужен вдохновляющий лидер, а не руководитель.

Поколение Z только формирует сейчас свою систему ценностей. Описания этого поколения встречаются очень противоречивые. Думаю, о трудовой мотивации поколения Z нам пока говорить рановато.

Какой важный мотиватор Y-ков  пропущен?

Вы сами то кто?

Следующий пост о связи мотивации и мотивирования с базовыми компетенциями менеджера.

proMOTIVATION2COMPETENCE

Сегодня первая четверка  proМОТИВАЦИЮ II посвящается четырём теориям мотивации из процессуального «крыла».

Теория ожидания Врума

Врум считал, что ожидания человека от факторов или их соотношений для мотивации важнее, чем этих факторов наличие или их же значения.

Три способствующих возникновению трудовой мотивации ожидания по Вруму:

Затраты  труда – результаты. Человек должен верить в то, что увеличение интенсивности или качества выполняемой работы приведет с адекватному увеличению результата. Например, разумное увеличение интенсивности труда приведёт в к увеличению выработки на 15%.

Результат – вознаграждение. Человек должен ожидать, что улучшенный результат приведёт к разумно увеличенному вознаграждению. Например увеличение выработки на 15%, повысит зарплату не менее, чем на 10%.

Валентность – предположение о ценности будущего вознаграждения для конкретного человека. Например, человек рассчитывает на повышение постоянной составляющей заработной платы (оклада), а система стимулирования предлагает разовую премию 🙁 .

Положительные ожидания должны быть в отношении всех трёх показателей, иначе будет происходить снижение мотивации у труду.

Теория справедливости Адамса

Эта теория говорит, что человек это не просто объект управления, а субъект, поэтому на его трудовую мотивацию оказывают влияния не объективные факторы, а его субъективное мнение о них. Для начала человек субъективно оценивает соотношение вознаграждения и затрат труда, и тут же пытается сравнить  это соотношение с другими занятыми чем-то аналогичным. Попытка сделать секрет из зарплат не работает, деньгами не решишь – справедливая система + разъяснительная работа «рулят».

Модель Портера-Лоулера

Самая сложная. Совмещает в себе и Врума, и Адамса. Запланированных 444-ёх слов на весь этот пост, не хватит на объяснение модели. Приведу картинку из интернета и мои выводы.

Выводы по Портеру — Лоулеру.

На трудовую мотивацию влияет много факторов, их надо знать и учитывать.

Результативный труд приводит к удовлетворённости, а не удовлетворенность к соответствующим трудовым усилиям. Это второй «взрыв мозга» в теориях мотивации, после «Деньги не мотивируют».

Теория постановки целей Лока

В пост я включил эту теорию, как повод вспомнить Питера Друкера и его управление по целям, и потому что она срезонировала с важной мыслью, прозвучавшей на ПиРе2017, о чём ниже.

Я нового в теории не нашел: установив себе адекватные цели, человек непосредственно или опосредовано влияет на уровень своей мотивации. Теория считает, что четыре параметра цели влияет на уровень мотивации:

• сложность
• специфичность
• приемлемость
• приверженность

По- моему, значимость факторов значительно будет разнится от типа личности. Например, по Герчикову: «профессионала» будет мотивировать сложность, а «патриота» приверженность.

В других аспектах теория очень сходна с моделью Портера-Лоулера: надо учитывать способности человека и внешние организационные обстоятельства, а удовлетворенность – следствие результативности труда, а не наоборот результативность зависит от удовлетворенности.

Мысль Андрея Левченко, которая срезонировала на ПиРе с моими представлениями по этому поводу: «Цели предприятия для каждого уровня управления ДОЛЖНЫ БЫТЬ СВОИ». Надо сформулировать, как минимум, ТРИ уровня: ТОП-ы и владельцы, менеджеры среднего звена, «рядовые» сотрудники. Подробнее, думаю, поговорим об этом в теме proСТРАТЕГИЮII.

Какие два «взрыва мозга» вызвали у меня теории мотивации? А у Вас?

Завтра говорим proМотивацию для разных Поколений.

proMOTIVATION2GENERATION

Стартуем второй сезон 44х4.proMANAGEMENT

Формат анонсировался и опробован в постах посвященных форуму «Управление изменениями по методологии Ицхака Адизеса» http://promanagement.by/2017/05/29/insights-probusinessproadizes/

Каждая тема 4х4pro… выйдет не одним, а за четыре поста длиной не более 444 слов каждый, иногда отдельными постами выйдут введение или заключение к четвёрке, например этот.

Во время первого сезона после отпуска, что бы мотивировать себя продолжить, я писал proМОТИВАЦИЮ. Сейчас опыт повторю. Начнем с мотивации.

План на 4×4.proМОТИВАЦИЮ II такой:

1. Процессуальные теории мотивации. В первом сезоне были содержательные.
2. Мотивация и мотивирование для различных поколений.
3. Мотивирование как компетенция менеджера. Обещал в первом сезоне http://promanagement.by/2016/08/17/4×4-promotivation/
4. Мотивация или дисциплина. Не дают мне покоя – поделюсь «беспокойством». Заключение proМОТИВАЦИЮ.

Поехали!

Начну с напоминания. Мои подходы к словам «мотивация» и «мотивирование».

Мотивация – это динамический психофизиологический процесс, который ПРОИСХОДИТ ВНУТРИ ЧЕЛОВЕКА , управляет его поведением и определяет его организованность, направленность, устойчивость и активность.

Мотивирование  — деятельность, направленная на «вызывание мотивации», то, чем занимается менеджер в отношении трудовой мотивации.

Ещё одно напоминание, потому что «Повторение мать учения». В первом сезоне мы познакомились  с четырьмя теориями из их содержательного крыла:

— Потребности по Абрахаму Маслоу, чуть шире чем просто пирамида.

— Двухфакторная теория мотивации Герцберга утверждала, что деньги это «гигиенический» фактор, который  не мотивирует. Какие мотивируют можно почитать в первом сезоне.

— «X» и «Y» Дугласа Мак-Грегора, социального психолога, специалиста в сфере лидерства. Там же упомянут и Уильям Оучи со своей теорией «Z».

— Типологическая модель трудовой мотивации Владимира Исаковича Герчикова. Данная типология выделяет пять типов трудовой мотивации, носителей которых называют: инструменталисты, профессионалы, хозяева, патриоты и люмпены.

Маслоу писал: «… потребности и желания человека – не единственные детерминанты* его поведения».

Процессуальные теории мотивации как раз и рассматривают иные детерминанты: восприятие и ожидания от конкретной ситуации и последствий собственного поведения в ней. В этом сезоне, уже завтра, кратко расскажу о четырёх процессуальных теориях:

Теория ожидания Врума

Теория справедливости Адамса

Модель Портера**- Лоулера

Теория постановки целей Лока

*- детерминанта  — в общенаучном смысле: фактор или элемент обуславливающий некоторое явление, в психологии – причина, обуславливающая поведение человека.

** Портер не тот, который про Конкуренцию, темное пиво, тоже, не при чём.

До завтра!

proMOTIVATION2THEORY

В самом начале своего выступления  доктор  Адизес рассказал об одном из уже произошедших изменений: «Мы последнее поколение , которое слушало своих родителей, и первое, которое слушает своих детей».

Задумайтесь, если Вы ещё не стали слушать своих детей, Вы стремительно отстаёте от жизни!

Институт Адизеса поставляет вам инструменты, что бы Вы могли сделать то , что хотите сделать ВЫ.

Именно об этом говорил Дмитрий Казаченко.

Клиенты ProBusinessProAdizes

Проблема №1 для стран пост-СССР — это менеджмент через страх. «Контроль, контроль, контроль…» Адизес проповедует «контролируемую гибкость». Главное изменение, которое необходимо сделать пост-советскому менеджменту — это изменить свою управленческую парадигму: «Я готов Вас слушать, и при этом не теряю контроля». Пока руководители не начнут слушать, подчинённые не начнут говорить.

Нужно научиться жить с верой, а не страхом. Учиться надо непрерывно. Задача методологии Адизеса научить  своих клиентов учиться и изменяться без неконструктивных конфликтов и дискомфорта. Институт Адизеса, используя Методологию, стремится довести вас до состояния когда изменения   — не проблема, а образ жизни.

Уважение  — это признание права другого на инакомыслие.

«Лирическое отступление» от форума, очередное.  

Задумывались ли Вы , что если кто-либо приобретает некое ПРАВО, в этот момент ВСЕ остальные приобретают ОБЯЗАННОСТЬ это право соблюдать? В противном случае у этого кого-то реального права то нет. Меня об этом заставил задуматься В. К. Тарасов.

Доверие — это не торг на базаре. Я так услышал, хотя в наушниках синхронного перевода звучало «не маркетинг на рынке» 🙂 .

Мы должны быть разными, но вместе, а лидер должен быть как большой палец на руке — помогать каждому и объединять всех, создавая атмосферу, культуру взаимного доверия и взаимного уважения.

Когда с вами не соглашаются, это заставляет вас думать. Евреев за постоянное «несоглашательство» не любят, но они от этого таки умные 🙂 .

Для командной работы нужны ПРАВИЛА. Все взаимодействия людей подчинены правилам, писаным и неписаным, хорошим и не очень. Методология Адизеса научит вас хорошим правилам.

Последовательность имеет большое значение. Не зря третий навык высокоэффективных людей по Стивену Кови: «Сначала делай то, что нужно делать сначала».

ПРАВИЛА + ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТЬ и будет вам счастье!

А женщинам-менеджерам Ицхак Адизес посоветовал ни в коем случае не становиться мужчинами 🙂 .

До встречи в новом сезоне 44×4.proMANAGEMENT. Начинаем этим летом!

#proBusinessProAdizes

Третьими «на разогрев» перед доктором Адизесом выходят Клиенты. Начну с того , что меня порадовал факт наличия у нас в Беларуси, компаний которые решились и смогли себе позволить пойти на организационную трансформацию по методологии Адизеса. Ещё больше порадовали их успехи на этом пути.

Открыли «парад клиентов» представители компании «Караван» соучредитель Октай Искендеров и директор (может даже генеральный) Алесь Мухин.

Помогала им рассказывать о том, как сама помогает трансформировать их компанию Ирина Сотникова — директор «Адизес Менеджмент Консалтинг» (офис Института Адизеса в Беларуси).

Октай Искендеров — Караван

Сначала в методологию должен поверить и погрузиться владелец, например, пройдя программу TopLeaF® , как это сделал Октай.

Воодушевленный, поверивший и готовый к длительным и непростым преобразованиям владелец должен ПОГРУЗИТЬ в процесс трансформации, в идеологию и методологию Адизеса сотрудников.

Алесь Мухин — Караван

Бизнес по интуитивным и иным моделям 90-х уже вести не получается. Настало время стать профессионалами.

Страшные и непонятные слова «Синдаг», «Синертим» в жизни не так страшны. Так называют вполне понятные и логичные (после объяснения Консультантов Института Адизеса), детально продуманные и технологичные  организационные собрания-совещания участников организационной трансформации.

Самыми благодарными от внедрения методологии Адизеса в «Караване» стали рядовые сотрудники.

Андрей Яхновец  — Юрспектр

За время организационной трансформации текучка в менеджменте равна нулю!

Собрания по трансформации (Синдаг, Синертим) дают, в том числе, людям возможность выговорится. Это снимает эмоциональные проблемы, избавляет от скрытой пассивной агрессии.

Изменения должны быть постепенными. Нет ковровым бомбардировкам изменениями. Неправильный темп изменений может «загнать лошадь» или дать заснуть  трансформации и её участникам. Именно Андрей, следил за темпом, по словам Павла Голенченко, и притормаживал иногда Консультантов.

Создание центров прибыли («зелёные» — почему не оранжевые 🙂 на форуме не объяснили) и передача им как можно большего количества полномочий даёт генеральному директору возможность стать чехом из анекдота, который рассказал Андрей. В сокращённом пересказе анекдот таков: Русский, немец и чех поймали золотую рыбку. Три желания — каждому по одному. Русский и немец потратили свои на уничтожения всех русских и немцев , соответственно. Чеху осталось сказать: «Ну тогда мне просто чашечку кофе, пожалуйста». :).

Это надо сделать обязательно и Юрспектр сделал: разделить  подразделения на две группы, ориентированные на:

• достижение краткосрочных результатов
• долгосрочное развитие.

Дмитрий Казачков — 1С Рарус

Почему не начинаются изменения в организации? Сначала всё хорошо, а потом страшно, потому  что начнёт разваливаться.

Для начала преобразований надо сделать всем сотрудникам, как минимум ТОП-менеджерам, сильный дискомфорт, что бы они пошли с вами в другой дискомфорт, кажущийся меньшим.

Гений Адизеса заключается во внимании к деталям.

«Лирическое отступление» от форума. Мои соображения от другого моего учителя Владимира Тарасова. Детали и мелочи — это большие будущие проблемы в зародыше. Хороший руководитель на достаточно высокой ступени  управленческого мастерства должен научиться их замечать и   обращать  на них внимание. Но для этого ему надо освободить для этого время , мысленную и душевную энергию, избавившись от управленческой рутины. В чём по словам Павла Голенченко может помочь Методология Адизеса.

Консультанты-proBusinessProAdizes

И самое главное. Методология Адизеса поможет Вам реализовать. Но придумать»Что хочу» надо самому.

Следующий, финальный пост в 4х4.proBusinessProAdizes будет посвящен тому , что на этом форуме я услышал от доктора Ицхака Кальдерона Адизеса:

Ицхак Адизес ProBusinessProAdizes

#proBusinessProAdizes

Стивен Кови, описывая пятый навык «Сначала понять, потом быть понятым», высказал мысль о том, что способность слушать – это от природы, а вот способности  слЫшать человеку надо обязательно учиться. Я поверил и учусь.

От консультантов Института Адизеса я услышал следующее.

Шохам Адизес

Шохам начал с видения причин текущего непростого положения дел в управлении компаниями, странами и любыми социальными структурами, семьями , например.

Ключевая проблема – скорость и количество изменений в цивилизации, которая находится в глобальной взаимозависимости.

Остальное, о чём говорил Шохам, я уже написал в «Инсайтах»:

• Органический менеджмент
• Вовлекающий менеджмент меняет среду, что бы люди менялись в ней сами
• Культура взаимного уважения и доверия…

Инайты. ProBusinessProAdizes

Ирина Сотникова

Ирина начала с лингвистического открытия. Для меня стало новостью, что в слове «подрОстковый» ударение правильно делать на втором «о».

Мне очень понравилась презентация, состоящая из классных иллюстраций – своеобразный комикс с элементами анимации в рассказе по «Чайка-менеджмент».

Три основных опасности на этапе «Давай-давай»:

• непродуманное инвестирование в «диверсификацию»
• эмоциональное давление на способность и потребность считать
• «ловушка основателя».

Рекомендация для снижения рисков от этих опасностей – создание внутреннего совета директоров. В него должны войти уважаемые Владельцем-Основателем независимые директора.

Как правило, в начале жизненного цикла развития компании структура опирается на конкретных людей, а не функциональную целесообразность. Такая структура тормозит развитие организации, а реинжиниринг структуры для перехода от персон к функциям является одним из самых болезненных этапов организационных преобразований.

Павел Голенченко

Одна из опасностей на этапе «Юность», когда приходит время «наводить порядок» — развитие нездорового «А» (функция Администрирования по методологии Адизеса).

Нездоровое «А» построено на ручном труде недорогих живых людей.

Здоровое «А» строится на системах:

• структура, построенная на функциональной целесообразности, а не личностях
• ERP-система.

Хорошая «А» дешёвой не бывает … хотя дорогая «А» не обязательно хорошая.

Менеджмент – не ядерная физика, а развиваемый навык.

ТОП-ы должны быть в меру сволочными, поджарыми и голодными.

В хорошей структуре в одном подразделении, ветви подчиненности нельзя объединять людей(должности) и структурные единицы, которые должны иметь различный фокус временной нацеленности (Р и А – краткосрочный, Е и I – долгосрочный).

Павел пополнил мой лексикон очередным профессиональным жаргонизмом «вджобывать» (от англ. – job) 🙂

Уже во время ответов на вопросы доктором Адизесом, Павел уточнил, что Методология Адизеса не ставит своей целью «вывести из бизнеса» его  основателя. Методология помогает свести к комфортному уровень и объем управления для его владельца, позволяет ему сосредоточиться на Е-функции.

Станислав Краузе

Станислав рассказал о формуле эффективности Ицхака Адизеса, в числителе которой находится внешняя интеграция, а знаменателе – внутренняя дезинтеграция.

В каждый момент времени система имеет в своём распоряжении конечное количество энергии. Эта энергия сначала тратится на знаменатель – внутреннюю дезинтеграцию, поэтому методология Адизеса сосредоточена именно на устранении или уменьшении этой дезинтеграции.

Программа организационной трансформации по методологии Адизеса состоит из 11 шагов. Реинжиниринг системы вознаграждения стоит на 11-ом месте.

Хорошая структура должна соответствовать миссии, устранять неконструктивные конфликты смежных подразделений, персонифицировать ответственность менеджеров.

Следующий пост будет о том, что я услышал от Клиентов Института Адизеса:

Клиенты ProBusinessProAdizes

#proBusinessProAdizes