Я уже писал, что этот блог, фактически, является текстовой параллелью к циклу семинаров тренингов «Введение в основы менеджмента». Когда я готовил модуль цикла, посвященный  командообразованию, я натолкнулся на мысль, что коллективов в реальной жизни больше чем команд, да и не везде нужны команды.

Тема «Коллектив или команда» очень непростая, мнений  и взглядов много, даже устоявшихся общепринятых определений нет. Я углубляться не буду, выскажу лишь то, чем, по моему мнению, отличаются команда от коллектива, и в заключении статьи «дам» свой вариант того, где команды всё таки нужны.

Думаю, ключевыми отличиями команды от коллектива являются: ответственность всех и каждого члена команды за достижение общей цели, что не присуще коллективу; функциональная взаимодополняемость членов команды, в коллективе многие функции могут дублироваться, параллелиться и т.д.; размер команды, как правило, не превышает 20-ти человек, а коллективы могут быть и многотысячными; время «жизни» команды измеряется временем достижения конкретной цели, для которой команда сформирована, а для коллектива более подходит стремление к «вечности» т.е. времени существования организации, породившей этот коллектив.

Кое-что от команды очень полезно вносить в большинство коллективов. Это кое-что – командный дух. А способом внесения в коллектив командного духа может быть, в первую очередь, соответствующая культура Организации (Компании), которая должна опираться на миссию. А миссия может позвать за собой весь коллектив (или его Y-составляющую (по МакГрегору), имеющую профессиональный, патриотический или хозяйский тип мотивации (по Герчикову)) когда гигиенические потребности (по Герцбергу) из основания пирамиды Маслоу уже удовлетворены (небольшое повторение теорий мотивации 🙂 ) . И возрадуется  душа отцов-основателей когда в компании, их детище, зазвучит отовсюду «МЫ!!!».

Иногда в управленческой терминологии того, кто управляет, называют Субъектом, а того, кем управляют — Объектом. Но мне больше «нравится» подход, о котором мы говорили, обсуждая синтетическую природу управленческой деятельности в разделе «proПСИХОЛОГИЮ», и в котором наделённые разумом (и способностью к рефлексии 🙂 ) объекты управления (люди) называются Субъектами.

Переходим к общему: и Коллектив и Команда  являются Общностью Субъектов (немного переставив порядок слов, получаем по первым буквам «КОКС»). И в традиционном уже режиме «4х4.proКОКС», мы поговорим о том, что свойственно и Коллективам, и Командам.

 

 

Во-первых, Субъектов управления, из которых состоят коллективы и команды,  мы разобьём на типы, маркетологи бы сказали, сегментируем, используя в первую очередь психографический принцип, оставив «за кадром» географический, демографический и поведенческий принципы сегментирования.

Одну из первых типологий личности, по темпераменту, придумал ещё Гиппократ, которому клянутся все начинающие медики. Считал он, что в человеке есть четыре жидкости, одна из которых преобладает и тем самым формирует темперамент человека.

Преобладание крови (sanquis) —сангвиник; слизи (phlegma) — флегматик; желтой желчи (cholie) – холерик; черной желчи (melaina cholie) — меланхолик.

Современные психологи разработали подходы к управлению и мотивации людей с различным типом темперамента:

«Доверяй, но проверяй» — для  сангвиника, обладающего оптимизмом и жизнерадостностью, общительному и эмоциональному, но в то же время склонному к рассеянности и торопливости в выполнении повседневных трудовых обязанностей.

«Не подгоняй» — для флегматика, который обладает терпеливостью, старательностью, но надежен только в неспешном, стабильном режиме выполнения своих обязанностей.

«Ни минуты покоя» — для  холерика, учитывая его высокую активность и инициативность. Он должен быть все время загружен работой, решением производственных или общественных задач, иначе он может использовать свою энергию  в не очень мирных целях.

«Не навреди», как учил Гиппократ — в подходе к меланхолику, который может  продуктивно работать только при благоприятных условиях, не очень надежен в условиях быстрой смены ситуаций, нервно-психических перегрузок, эмоционально травмирующих его (эмоциональный тип восприятия, «слёзы-сопли» — это про них).

Уже ближе к нашим временам, швейцарский психолог Юнг — друг Зигмунда Фрейда,  похожего на Анри Файоля, разделил людей на экстравертов и интровертов, а и тех и других еще на четыре типа. Типология Юнга приобрела много последователей была преобразована, развивалась в десятках других типологий. Наиболее известным, превращенным в инструмент помогающий, как многим кажется, правильно выбирать профессию, стал Myers Brigs Type Indicator. Тест, состоящий из нескольких этапов и более двухсот вопросов, пишут миллионы старшеклассников и выпускников в Западной Европе и Америке. Хотя Академики в США в 80-ые годы подвергли сомнению адекватность применения этого метода для профориентации.

Вышеуказанные типы личности (темперамента), как считается, даются человеку на генетическом уровне, и сделать с ними ничего или почти ничего нельзя.

Характер же формируется на  основе этих типов, но в процессе взаимодействия со «внешней средой». Поэтому может меняться, в том числе и в результате воспитания, даже во взрослом возрасте. Кстати наличие воспитательных функций является одним из неупомянутых ранее отличий коллектива от команды. В Википедии приводится следующее определение: «Характер (греч. χαρακτηρ — примета, отличительная черта, знак) — структура стойких, сравнительно постоянных психических свойств, определяющих особенности отношений и поведения личности. Когда говорят о характере, то обычно подразумевают под этим именно такую совокупность свойств и качеств личности, которые накладывают определённую печать на все её проявления и деяния. Черты характера составляют те существенные свойства человека, которые определяют тот или иной образ поведения, образ жизни». Выделяют четыре базисные группы черт характера любого человека, которые руководитель должен знать для каждого своего подчиненного.

Отношение к людям – замкнутость или открытость, грубость или вежливость, лживость или правдивость.

Отношение к себе – «носозадирательство» или скромность, уровень самоуверенности, чувствительность к обидам, гордость и т.д.

Отношение к собственности – расточительность или бережливость; жадность или щедрость; небрежность или аккуратность.

Отношение к труду – леность или трудолюбие, расхлябанность или  ответственность.

Немецкий психолог Эрнст Кречмер, что бы не «парится» с тестами, вопросами, на которые люди могут отвечать не очень откровенно, решил, что тип личности можно определить по внешнему виду.

Он выделил три основных типа телосложения, по которому можно определить и характер, темперамент его обладателя.

Шизотимики обладают астеническим телосложением (худосочные, поджарые) и заметной сухостью не только в телосложении, а и в эмоциональном плане, часто бывают идеалистами и мечтателями, холодными эгоистами и властными сухарями, при этом могут быть безвольными и слабохарактерными (Дон Кихот).

Иксотимики – это атлеты с широкими плечами и узкими бедрами, чаще среднего и высокого роста, обычно бывают людьми, сдержанными в мимике, жестах и эмоциях, не отличающимися особой гибкостью мышления, тяжело приспосабливаются к изменениям, частенько мелочны (Арнольд Шварцнегер).

Циклотимики  имеют пикническое (к «шарустремящееся» 🙂 ) телосложение, обладают беззаботным нравом, хорошим чувством юмора, крайне подвижны физически и эмоционально, открытые, но чаще поверхностные. (Дени де Вито).

Похожая система есть и у американского психолога и нумизмата 🙂  Шелдона.

Во-вторых, proКОКС напишу несколько слов о «групповом поведении». Как известно, люди в группе (любое объединение людей,  в том числе предшествующее образованию общностей, которые мы в этой статье называем КОКС — коллективам и командам) ведут себя не совсем так, как поодиночке.

Например, возьмем участников какого-либо «производственного» совещания. Они представляют собой группу, но не коллектив (скорее его часть) и не команду. Тот, кто готовит совещание с целью выработки коллегиального решения должен знать, что группа более склонна к принятию рискованных решений. Это не я придумал, это психологи установили и назвали «сдвиг к риску» (risky shift). Впервые этот феномен был отмечен в 1961 году американским психологом Дж. Стоунером.

А ещё психологи установили, что необходимым этапом формирования любой группы является противопоставления кому-либо: «Мы» — «Они».

В любом формальном коллективе ОБЯЗАТЕЛЬНО образуются неформальные группы. У неформальных групп ОБЯЗАТЕЛЬНО появляются лидеры. Формальному лидеру ОБЯЗАТЕЛЬНО надо наладить конструктивные отношения с неформальными лидерами. Кстати, по-Адизесу, настоящим лидером может быть человек, у которого в коде есть как минимум две большие буквы одна из которых ОБЯЗАТЕЛЬНО «I» (paEI, PaeI, pAeI, pAEI, PaEI, PAeI).

 

Команда или группа, по теории Такмана, при формировании проходит четыре основных этапа: формирование (знакомство, предъявление своих амбиций…), штормовой (бурление, характеризуется разногласиями с промежуточными задачами, складывающимся распределением ролей борьба за «локальное» или «глобальное» лидерство…), урегулирование («устаканивание» 🙂 , когда достигается общепризнанное «статус кво», все согласились или смирились со сложившимися ролями, определились лидеры, достигнуто согласие по формам и процедурам взаимодействия…) и конструктивная работа (слаженная работа всей команды в нужном направлении, приводящая к синергетическому эффекту). Такие процессы могут происходить не только в команде, например проектной, а на любом совещании. Надо иметь ввиду что смена значимых факторов: места расположения, состава (добавление участника(ов), отбрасывает группу на первый этап, реже на второй. Задача руководителя (лидера) максимально быстрое проведение группы (команды) к этапу «Конструктивная работа» как в «начале пути»,  так и после вынужденного отброса назад. Все эти процессы в литературе часто называются «групповой динамикой».

 

В-третьих proКОКС, кратко пройдемся  по стилям управления. Общепринятыми считаются — три стиля: либеральный, демократический и авторитарный.

Либеральный стиль управления, как правило, демонстрируют «плывущие по течению» сами и пускающие «на самотек» дела управления коллективом руководители. Некоторые считают, что этот стиль пригоден в сугубо-творческих коллективах. Я с такими сферами деятельности  не знаком, а известные мне «из телевизора» истории о театрах, например, и их руководителях этот тезис не подтверждают. Возможно, потому что в сегодняшнем мире заниматься «чистым» творчеством, да ещё коллективным, практически невозможно, так как за это творчество кто-то должен платить, творить большинству хочется не в «чистом поле» и не   перебиваясь «с хлеба на воду»…

Другой полюс стилей управления — Авторитарный (крайность от директивного), часто демонизируется, зачастую из-за перегибов отдельных представителей данного стиля руководства (это слово больше, чем «управление», подходит этим представителям). На самом деле, имеет большое количество «мест применения», где является, практически, единственно применимым, если не «перегибать палку» и не впадать в крайности. Данный стиль управления характеризуется высоким уровнем централизации, использованием иерархических структур и принципа единоначалия (у Анри Файоля – «единство распорядительства», отличное от «единства руководства» 🙂 ), предполагающего, что  любой сотрудник получает распоряжения от одного (непосредственного) руководителя. «Извращенная» форма единоначалия, проповедуемая некоторыми «перегибателями»: «Я один здесь во всём и над всеми начальник».

Этому стилю присущи стремления к высокому уровню регламентации, использования системы «мотивации», отталкивающейся от теории «Х» МакГрегора. http://promanagement.by/2016/08/17/4x4-promotivation/

Данный стиль управления не очень способствует развитию инициативы и творчества в управляемом коллективе, соответственно неприменим там, где они являются залогом развития и успеха организации.

Очень «модный» в настоящее время Демократичный стиль управления предполагает широкое использование на всех уровнях управления управленческой компетенции Делегирование http://promanagement.by/2016/06/21/competence1/

Руководители, проповедующие данный стиль управления, стремятся максимально вовлекать сотрудников в принятие коллегиальных решений. Информирование всего коллектива о стратегических и тактических целях организации и ходе движения к ним считаются нормой и, более того, обязанностью руководителей всех уровней. Системы мотивации «признают» теорию «Y» МакГрегора.

Благоприятный психологический климат способствует инициативе, творчеству, профессиональному и личному развитию членов коллектива и организации в целом. Именно этому стилю управления присущ поиск и придание деятельности организации СМЫСЛа, выражаемого не в количестве денег. Главное не перестараться 🙂 . Марк Кукушкин во время своего выступления на «Лиге профессионалов» привел метафору из русских сказок о том, что для оживления кого-то, как правило, обязательно нужны были и «мертвая» и «живая» вода. Структура, регламенты, KPI являются «мертвой водой», а вовлеченность персонала и СМЫСЛ – «живой водой» http://promanagement.by/2016/06/18/professionals_league/

У доктора Ицхака Кальдерона Адизеса есть ещё один четвертый (как раз что бы вписать стили управления  в 4х4 🙂  ) стиль управления – «ДЕМОКРАТУРА» — демократия при выработке решения и «диктатура» при его выполнении.

 

В-четвертых proКОКС хочу поговорить о книге «Развитие лидеров. Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей» Ицхака Адизеса.

Доктор Адизес, выделил четыре основные роли/функции менеджмента, выполнение которых на должном уровне, с доминированием одной из них на соответствующем этапе жизненного цикла компании, обеспечивают эффективность и результативность организации в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Код PAEI применим не только к функциям менеджмента, а и к «психо-деловым» качествам (стилям управления) руководителей. Подробно о свойствах носителей соответствующего кода РАЕI, манере их взаимодействия с окружающими, в том числе подчиненными, а так же рекомендации по оптимальному взаимодействию с самими носителями того или иного кода можно и нужно прочитать в вышеназванной книге.

В ней же даны подробные рекомендации самим носителям различных стилей в таких сферах управления как: Поведение, Коммуникация, Принятие решений, Внедрение, Формирование команды, Управление изменениями.

Там же Вы сможете найти версию доктора Адизеса того, что означает «Да» или «Нет», сказанное Поджигателем (носителем кода—Е-), Героем-одиночкой (Р—), Бюрократом (-А—) или Горячим сторонником (—I).

Я приведу четыре   цитаты, которые  вошли в «Важно»  моего КИВИ по этой книге.

«Ни один менеджер не может быть идеальным РАЕI— руководителем, который нужен любой организации, поскольку РАЕI-функции несовместимы в краткосрочном аспекте, т.е. не могут выполняться одновременно».

Одна из девяти составляющих умелого лидера взаимодополняющей команды: «Принимает свои достоинства, недостатки и свою уникальность. Чтобы работать над собой, нужно принимать себя таким, как есть. Энергетические ресурсы человека ограничены: если руководитель тратит силы на неприятие самого себя, их не останется на то, что бы меняться в лучшую сторону».

О разногласиях и конфликтах: « Я считаю, что разногласия естественны и полезны. Именно разногласия и конфликты позволяют принимать качественные, взвешенные решения…конфликты бывают чрезвычайно полезны. Они помогают увидеть целостную картину и оценить проблему со всех сторон… Конфликт неизбежен и даже желателен для хорошего управления».

«Все мы разные. И слава Богу. Иначе жизнь была бы нестерпимо скучной. У кого мы учимся? Кто возражает нам и заставляет увидеть вещи под новым углом и узнать что-то новое?»

И в заключении, хочу поделиться своим мнением , где необходимы команды, имея в виду, что в остальных случаях придется обходиться коллективами или даже просто группами, в чем нет ничего плохого. Спортивные команды, особенно в игровых видах спорта, оставляем «за кадром», как само собой разумеющееся. А говоря об организациях в бизнесе и не только, во-первых, Команда неразлучна с Проектом. Кстати, мне кажется, что использования внутри «процессного»  управления периодическое открытие внутренних проектов, например по внедрению нового бизнес-процесса, совершенствованию существующей услуги, с созданием временных проектных команд, может стать ещё одним способом внесения командного духа в коллектив. Вторым непременным «местом применения» команд, по моему, является ТОП-менеджмент организации…или

 

До встречи через ДВЕ недели — плановый выходной  бывает даже в местности смерти!

Как Питер Друкер сделал меня бизнес-тренером