В заключительной статье первого сезона цикла 44х4.proMANAGEMENT  расскажу о социальной технологии. Я уверен, что менеджмент — одно из проявлений этой технологии.

Тем более, мой Учитель, Владимир Тарасов — социальный технолог, учит социальной технологии в книгах и онлайн-школе, в которой я с недавнего времени учусь https://premiummanagement.com .
Я только в начале пути, но уже сейчас могу сказать, что очень рад, что  поступил, и уверен, что её закончу. Я уже кое-что очень важное узнал, понял, принял и превращаю в умения, что бы потом  довести до навыков и привычек.

В этой статье я поделюсь в режиме 4х4.proСОЦИАЛЬНУЮ ТЕХНОЛОГИЮ частью полученных знаний, и уверен, что в следующих сезонах о социальной технологии, как и о стратегическом менеджменте и маркетинге, будут новые 4х4.pro…

Во-первых, поговорим о том,  что же такое социальная технология.
Википедия (русскоязычная) пишет:
«Социальная технология — это совокупность приемов, методов и воздействий, применяемых для достижения поставленных целей в процессе социального планирования и развития, решения разного рода социальных проблем, для проектирования и осуществления коммуникативных воздействий, изменяющих сознание людей, культурные, политические и/или социальные структуры, системы или ситуации.
В более широком смысле, социальная технология — последовательность этапов социального взаимодействия, в ходе которой каждый субъект, участвующий во взаимодействии, реализует собственную управленческую стратегию по отношению к другим и формирует социальную действительность. Изначально социальные технологии используются в управленческом консалтинге, но с конца ХХ века — во всех видах деятельности, связанных с глобальным — политическим, экономическим и культурным — управлением».

Владимир Константинович Тарасов о технологии пишет:
«Социальная технология — научная дисциплина будущего, которая постепенно подомнет под себя множество «наук о человеке»…
Если простое соединение различных социальных наук сильно отдает эклектикой (совмещение несовместимого), то на оси технологии все совместимо: ведь технология есть последовательность действий (как прямых человеческих действий, так и опосредованных — с использованием сил природы, животных, машин и приспособлений), приводящих к заранее задуманному результату. И какой бы мы науки не выдернули рецепт, он может существовать только на языке действий…
Технологии начинают развиваться независимо от человека: от конкретного человека, от отдельных людей, и центр принятия решений перемещается от человека к технологиям. Поэтому технологии, связанные с человеком, развиваясь и обретая свое «Я», станут, сперва, оппонентом человека, а потом и его хозяином…
Однако, у человека есть шанс продлить свое существование, если он успеет научиться учиться у Социальной Технологии и, прежде всего, научится разговаривать с ней и быть для нее интересным собеседником. Она заслуживает этого. Не в обиду многим будет сказано, но более интересную собеседницу довольно трудно встретить».
Я сталкивался с тем, что в текущих западных публикациях социальную технологию сводят к социальной инженерии с  использованием информационных технологий: социальные сети и другие интернет-сервисы многосторонних социальных коммуникаций : Youtube, Wikipedia…, что по-моему неоправданно сужает круг вопросов, входящих в «сферу интересов» социальной технологии.

Я сформулировал собственное определение: социальная технология – это прикладная научная дисциплина, теория и практика управления социальными структурами и отдельными субъектами.

В качестве второго, третьего и четвертого из 4х4.proСОЦИАЛЬНУЮ ТЕХНОЛОГИЮ я предложу своё кИВИ одной из лекций курса «Персональное управленческое искусство» онлайн-школы Владимира Тарасова. Лекция была посвящена образам жизни: отшельника, свободного художника, ремесленника, фрилансера, наемного работника, безработного и менеджера. «К» — маленькое, потому что «К» — это вы  — мои читатели, а представлять вас самим себе, не имеет смысла. Да и из 4х4 осталось только три пункта, первый ушёл на разбор самого понятия «социальная технология».

ИНТЕРЕСНО

1. Долгое наблюдение за людьми и событиями из позиции «как они есть», а не «как они кажутся» приводит к мудрости и умению предвидеть. Эта мысль рассматривалась в образе жизни Отшельника, которым стал Бродяга. Бродяга выбирает жизненный принцип неприменения силы. Он скитается по Миру, добывая пропитание и ночлег в обмен на беседу. Беседуя с людьми Бродяга наблюдает за ними и копит мудрость.Отшельник делится этой мудростью с теми редкими людьми, которые за ней до него добираются.
2. В зарплате каждого наемного работника всегда есть, как минимум две составляющие: «за работу»  и «как человеку» . За работу — это за некий объем выполненной работы – «сдельная» оплата ИЛИ за время — повременная оплата.  Важно что бы, работодатель, менеджер, как его представитель, и наемный работник  помнили о составляющей «как человеку». Иногда наёмный работник привыкает к этой составляющей и забывает о  её существовании, что приводит к переоценке важности собственной персоны. Эта часть заработной платы превращается в  гигиеническую потребности по Герцбергу. http://promanagement.by/2016/08/17/4×4-promotivation/
3. Неизбежная необходимость  испытывать унижение со стороны боссов — недостаток  социальной роли  и образа жизни «наемный работник», как частный случай – менеджер. Каждому менеджеру стоит знать, что работники умственного труда, которые становятся большинством в XXI веке, обладают повышенной чувствительностью к унижению.  Менеджерам стоит задуматься над тем, что, даже если оставить «за кадром» общечеловеческую морально-этическую недопустимость унижения, его отсутствие является мотиватором, а его проявления — сильнейшим демотиватором.
4. Босс – это тот, от кого зависит Ваша дальнейшая профессиональная судьба. И не всегда это Ваш непосредственный или прямой начальник или руководитель. Кстати, вспомните о разнице между начальником и руководителем, по-Фридману.

ВАЖНО

1. На текущем этапе развития человеческой цивилизации, формой существования и взаимодействия людей является социальное общество. Базовые законы социальной технологии ОБЯЗАТЕЛЬНО приводят к прямому или опосредованному применению силы для защиты права собственности.
2. Выбирая образ жизни, рассматривай, куда он тебя приведёт, выбирай следующий. Направляй сознательно свои действия по пути к следующему, выбранному тобой образу жизни.
3. Надо обязательно планировать, выделять и «тратить» специальное время за пределами «рабочего дня» на будущее.
4. Масштаб деятельности человека должен быть на грани области ближайшего развития.

ИСПОЛЬЗУЮ

1. Давайте работникам известность. Недостаток известности снижает самооценку, особенно у мужчин. В отличие от унижения, отсутствие известности – демотиватор, а её наличие — мотиватор. Менеджеры, вспомните о том , что мы говорили о необходимости завершения финишного контроля публичной похвалой справившегося с задачей подчиненного. Это простой способ для руководителя дать подчиненному известность.
2. Скромность, тактичность к боссам. Не говори правду, которую не спрашивали (не лишай босса права на незнание).
3. Создание и накопление «ноу-хау», «брэнда».
4. Создание резервов, материальных и нематериальных, для следующего образа жизни.

И в заключении  подведу итог всего цикла 44х4.proMANAGEMENT , I сезон.

Содержание блога 44×4.proMANAGEMENT (I сезон)

Следующий сезон цикла будет уже в следующем календарном году. А сайт будет жить, пополнения в разделах «Новости» и «Рекомендую» (о книгах настоящих) обещаю!

НЕ ОСТАНАВЛИВАЙТЕСЬ НА ПЕРВЫХ ТРЁХ СТУПЕНЬКАХ «ЛЕСТНИЦЫ К ПРИВЫЧКЕ»  – «БЕЗ ПРАКТИКИ ТЕОРИЯ МЕРТВА…А ПРАКТИКА БЕЗ ТЕОРИИ — ТУПОВАТА» — Александр Фридман.

До встречи!

Текущий пост будет посвящен управлению проектами.

Объем поста не позволяет дать достаточно знаний даже для минимального уровня управления проектами, поэтому я расскажу о том, что такое проект, наиболее известных методологиях управления проектами и своем видении возможности применения общих подходов и элементов классического управления проектами в «повседневном» управлении  и менеджменте.

Формат остаётся традиционным 4х4.proPROJECT. Четверка вопросов (тем) подлежащих рассмотрению: методологии управления проектами, определение и ключевые признаки проекта, результаты проекта, документы проекта.

Четверка методологий управления проектами, о которых немного расскажу: PMBOK, PRINCE2, SCRUM, P2M.

Думаю, аббревиатуру PMBOK слышал каждый хоть как то интересовался вопросами управления проектами в широком значении этого термина (значительно шире, чем разработка программного обеспечения, что сейчас очень на слуху). Образована аббревиатура от первых букв Project Management Body of Knowledge , что в переводе означает Свод знаний по управлению проектами, а документ, в котором об этом всё написано, называется «Руководство к своду знаний по управлению проектами». Этот свод знаний разработан и развивается американским Project Management Institute (PMI). Свод знаний является глубоко проработанным, методологически выверенным, хорошо задокументированным подходом к управлению проектами, вокруг которого создана целая экосистема: обучение, документы, сертификация специалистов и т.д. Свод выглядит, да и является очень сложным и громоздким, но зато он готов ответить на большинство вопросов по всем процессам в управлении проектами их взаимосвязям, задает принципы, следуя которым можно управлять проектами практически любой сложности.

Хочется отметить, что указанный свод не застыл как некая догма, а постоянно развивается. Так в  пятой редакции РМВOК появилась новая  область знаний — «Управление заинтересованными сторонами (часто и в русскоязычной литературе используется заимствованное слово – стейкхолдеры) проекта». Я для себя определяю основные четыре принципа PMBOK: управление (менеджмент), дисциплина, планирование, документирование. Если эти слова вызывают у Вас отторжение – Вам с PMBOK не по пути, да и с менеджментом вообще, по-моему, не очень. Считаю, что управлять проектами по PMBOK рентабельно только на очень больших проектах, а вот использование принципов, отдельных приемов и документов возможно и полезно при управлении любыми проектами, да и не только проектами. Кстати, международная организация по стандартизации выпустила ISO 21500 – это международный стандарт по управлению проектами, который является «немножко облегченной» версией PMBOK.

PRojects IN Controlled Environments 2 (PRINCE2)  — это разработанная в Великобритании методология управления проектами. Создавалась она в конце 1980-ых для управления проектами в сфере информационных технологий, но позже расширила свои границы, и в настоящее время является стандартом де-факто в Великобритании по управлению проектами в различных сферах. Методология, по-моему, очень близка к американской PMBOK, но попроще, потому что многие процессы, рассматриваемые в PMBOK, PRINCE2 вывела за пределы стандарта. Четыре принципа, которые я определил для себя по отношению к PMBOK, вполне распространимы и на PRINCE2.

Второй ключевой посыл этой методологии – это акцент на создание в рамках проекта инновации. Несколько лет назад, до последнего «увлечения» «американским» подходом Agile, президент Сбербанка России Герман Греф писал: «Принципиальным подходом, который составляет ядро нашей стратегии, является ценностный подход, который составляет фундамент японской системы знаний по управлению инновационными проектами и программами Р2М. Ориентация на создание ценностей заложена в основу нашего инновационного продукта «Производственной Системы Сбербанка». Именно от глубины понимания миссии инновационного развития и ценностей заинтересованных сторон, их гармонизации и ориентации на успех, зависит эффективность нашей деятельности, которую мы непрерывно контролируем и совершенствуем с использованием лучшей японской и мировой практики».

И теперь плавно переходим к текущему мэйнстриму в заявлениях уже упомянутого Германа Грефа, во многом благодаря которому эта тема стала широко (шире разработчиков программного обеспечения) обсуждаться в России и «сопредельных» странах экс-СССР. Имя этому «явлению» — Agile.

Уважаемая Википедия об этом пишет:

«Agile — семейство процессов разработки, а не единственный подход в разработке программного обеспечения, и определяется Agile Manifesto[2]. Agile не включает практик, а определяет ценности и принципы, которыми руководствуются успешные команды.

Agile Manifesto разработан и принят 11—13 февраля 2001 года на лыжном курорте The Lodge at Snowbird в горах Юты. Agile Manifesto содержит 4 основные идеи и 12 принципов. Примечательно, что Agile Manifesto не содержит практических советов.

Основные идеи:

• люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов;
• работающий продукт важнее исчерпывающей документации;
• сотрудничество с заказчиком важнее согласования условий контракта;
• готовность к изменениям важнее следования первоначальному плану.
• При этом не отрицается то, что находится справа (процессы, документация, контракты, планирование). Но более ценится то, что находится слева. На примере второго пункта: работающий продукт более важен, но и документация должна быть»

«…Существует несколько методик, относящихся к классу гибких методологий разработки, в частности экстремальное программирование, DSDM, Scrum, FDD»

Таким образом, всё начиналось, как и в случае с PRINCE2 с области информационных технологий и в частности с программирования, а сейчас часто разные люди или организации пытаются применить указанные подходы и методики за пределами разработки ПО.

О некоторых особенностях гибкого подхода попытаюсь рассказать на примере Scrum – одной из методологий управления проектами, «входящей в сообщество» Agile.

Расскажу коротко и «своими словами». Цель метода: короткими (2-4 недели) циклами разработки (Sprint) добавить конкретную функциональность программному продукту и передать эту функциональность в виде работающей программы Заказчику. В начале каждого спринта из  журнала пожеланий проекта (список функциональности) выбирается функциональность для текущего спринта, которая переносится в журнал пожеланий спринта и не меняется уже до его окончания (мне кажется, это противоречит одному из принципов манифеста). По ходу спринта ежедневно команда «ритуально» (в одно и тоже время, в одном и том же месте, стоя, в течение 15-ти минут) «обсуждает» ход выполнения и «планирует» задачи на следующий день.

Есть среди участников «свиньи» и «куры» с разными правами по возможности «подать голос». Есть свой Мастер — не руководитель проекта, не проект-менеджер, скорее администратор-организатор и ещё некоторые роли. Спринт должен закончиться хорошо, но метод допускает всё-таки и возможность его остановки, например если команда решила, что результат не может быть достигнут.

Знаю, что методы Agile работают в программировании,  краем уха слышал, что их пытаются внедрять значительно шире. Моё личное отношение – всему своё место. На примере программирования, например: разработка мобильных приложений для «развлекательно-вспомогательных» сервисов, где скорость выхода на рынок важнее безопасности, потенциальных проблем при эксплуатации, невысоком уровне ответственности – «ЗА», разработка автоматизированной системы управления технологическими процессами атомной электростанции или самолета и т.д. – «ПРОТИВ».

Кстати, этим летом на встрече «ПроБизнес» вице-президент и сертифицированный консультант международной консалтинговой компании «Институт Адизеса» Павел Голенченко говорил о том, что в США «мода» на Agile «сходит на нет».

«Каждый, право, имеет право…» — это я об отношении и мнении каждого менеджера к методологиям управления проектами.

Что же такое проект? Ниже приведены определения из описанных выше методологий.

PMBoK ver.5: Проект – это временное предприятие, предназначенное для создания уникального продукта, услуги или результата.

PRINCE2: Проект – временная организация, которая создается с целью получения одного или нескольких бизнес-продуктов в соответствие с утвержденным экономическим обоснованием.

Р2М: Проект — это обязательство создать ценность, основанную на миссии проекта, которое должно быть завершено в определенный период в рамках согласованных времени, ресурсов и условий эксплуатации.

Определение проекта в SCRUM\Agile я не нашёл L .

Выделение выше говорит о том, какое из определений мне больше по душе. Я не являюсь профессионалом в управлении проектами по PMBOK, но подходы этого свода знаний мне ближе всего по духу (возможно в связи с тем, чем я занимался всю жизнь), больше всего мне знакомы и мной используются в проектном и не только менеджменте. Поэтому о ключевых признаках проекта и  результатах  проекта мы поговорим «на базе» PMBOK.

Немного о ключевых признаках проекта. Во-первых, это временное предприятие. Даже если оно «случилось» для создания чего-то, что будет жить в веках. Строительство храма которому стоять века – это проект, он начинается когда принято решение о его строительстве и заканчивается , наверное, после его освещения (ввода в эксплуатацию, как говорят сейчас). Можно рассмотреть как проект, например, написание и издание книги, которая, возможно, будет переиздаваться множество раз переживет и автора(ов) и издателя, но «проект» заканчивается, когда книга вышла из типографии или поступила в библиотеки и книжные магазины, а дальше уже живёт продукт, созданный проектом.

Вторым ключевым признаком проекта является уникальность созданного в нём продукта или услуги. Создание новой модели автомобиля – проект, серийный выпуск этих автомобилей это уже, скорее процесс, но не проект, точно. Интересно взглянуть на уникальность ещё с одной стороны. Как Вы думаете, строительство торгового центра по типовому проекту в новом городе, это проект или нет? Я считаю, что да. Во-первых, проект даже типовой надо привязать к местности, местным коммуникациям и т.д. – это уже  уникальность. С большой долей вероятности часть материалов, оборудования и т.д. будут наверняка «местными», даже если небольшая часть команды проекта и будет та же, что строила другие такие же типовые магазины, большая часть подрядчиков и других членов команды будут новыми. А внедрение на предприятии стандартной системы менеджмента качества или системы управления проектами в соответствие с PMBOK, CRM-системы (что бы автоматизировать клиенториентированность :), помните proMARKETING) или другого программного продукта – это, тоже проекты, и здесь надо помнить о первом ключевом признаке – временное предприятие, важно что бы этот проект не превратился в процесс  🙁 .

И наконец, переходим к самой «больной» для большинства людей и многих менеджеров теме: «Документы проекта». Документирование является неотъемлемой частью управления проектами или любого другого управления, даже Agile признает, что документы не так важны, но не отрицает их необходимости совсем 🙂 . Если просто заставить себя сделать и поддерживать в актуальном состоянии ключевые документы проекта – это приблизит Вас к реальному управлению  колоссально.

Я считаю ключевыми четыре документа: сетевой график (здесь немного лукавства, так как что бы сделать сетевой график надо сначала сделать иерархическую структуру работ, т.е. по-честному ключевых документов к меня пять J ), устав проекта, реестр рисков и реестр заинтересованных сторон. Я рекомендую делать эти документы при управленческом планировании не только при управлении проектами. Например, Вы можете определить для себя, что решение некоторой задачи Вы рассматриваете как Ваш «личный» проект, т.е. Вы используете при её решении проектный подход у управлению, который выразится в том, что Вы сделаете для этого проекта ключевые документы управления проектом. Первые разы будет тяжеловато, но результат, скорее всего, не заставит себя долго ждать и Вам понравится. Планирование экономит время на выполнение, мы об этом говорили неоднократно. Помните, я уже писал о разнице между  «планировать и строить планы» от Александра Фридмана?! План должен быть на носителе (бумага, память компьютера…) – а это уже документ, почему бы не взять форму документа из проверенной методологии. Шаблоны документов можно найти в интернете. Например есть образцы документов в приложении к книге «Управление ИТ-проектом «с нуля» в любой организации» (2010 год), Иван Селиховкин – рекомендую, в этой книге Вы найдете очень много полезного по управлению проектами. Эту книгу бесплатно J можно найти по ссылке http://pmlead.ru/?page_id=453

Составляя документы управления проектом, планируя, Вы, вынужденно, глубже и тщательнее обдумаете то, что Вам или вашей команде или коллективу предстоит делать. А может быть, Вы придете к выводу, что даже не стоит начинать, мы уже говорили о «Разрушить на старте обреченный проект». Документы управления проектом — это, в том числе, способ рефлексирования над предстоящей задачей, как КИВИ по результатам уже прочтенной книги или прошедшего важного события.

Об иерархической структуре работ и сетевом графике мы уже говорили, обсуждая четыре базисных компетенции менеджера-руководителя http://promanagement.by/2016/06/21/competence1/

Устав проекта – важнейший документ проекта. Я категорически рекомендую его делать, даже если Ваши Спонсор и Заказчик не готовы его подписывать. Качественно написанный устав является для менеджера проекта супер-КИВИ на старте, он помогает понять глубинные требования заказчика, осознать истинную ценность создаваемого проектом продукта (даже если Вы и не используете Р2М), настроиться  на реалии, в которых Вам придется и творить и «пахать». Помните я ещё в начале блога писал о том что и Питер Друкер и Ицхак Адизес обращали внимание на важность «НЕ»?! Устав проекта тоже имеет аналогичный раздел, который называется «Требованиями к продукту НЕ являются (продукт НЕ включает)».

Реестр рисков – первый шаг от прогнозирования к планированию управления рисками. А отличается прогнозирование от планирования тем, что прогнозирование – это «представление» будущих событий, на которые Вы влиять не можете, а планирование – это «представление» будущих событий на которые Вы можете и будете влиять! Когда Вы начинаете идентифицировать («представлять» возможные) риски, помните, Риски бывают со знаком «+», а не только «-». Управление Рисками позволяет планировать и обосновывать создание резервов проекта. Управление Рисками позволяет освобождать ресурсы Проекта, когда риск сработал или «ушел». И как почти везде есть своя четверка, 4 области рисков: содержание, расписание, стоимость, качество.  Есть целая «отрасль» в менеджменте , не только проектном – риск-менеджмент. Я не призываю погрузиться в неё, я предлагаю взять шаблон реестра рисков и попытаться его заполнить для своего ближайшего проекта, что бы почувствовать и понять насколько это полезная штука. Обсудите этот документ с членами команды, более опытными коллегами, наверняка они смогут Вам помочь как в идентификации рисков так и в оценке их вероятности и влияния.

Реестр заинтересованных сторон – это документ «материализующий» новую для PMBOK, появившуюся в 5-ой редакции, область знаний – Управление заинтересованными сторонами (стейкхолдерами). Форму опять же можно взять у того же Ивана Селиховкина. Это самый «секретный» документ проект-менеджера, потому что он содержит Вашу личную оценку главных ожиданий, требований и интересов всех заинтересованных лиц, включая представителей Заказчика и даже членов команды. Когда Вы закончите этот документ, вернитесь к реестру рисков – уверен, Вам будет что туда дописать. В отличие от других проектных документов, этот не надо обсуждать даже с членами команды. Например Ваша (недо)оценка влияния  на проект кого-то из стейкхолдеров, может его обидеть и Вы получите скрытый неучтенный риск со знаком минус.

Вот и всё, что я хотел сказать об управлении проектами в этом посте, с учётом его «запланированного» объёма. Если кого-то заинтересовала эта тема, и возникло желание погрузиться в тему поглубже, рекомендую начать с книги Ивана Селиховкина, из которой мы собирались брать шаблоны документов. У него же есть обучающие он-лайн продукты по проектному менеджменту (я заканчивал его авторский курс у «Стартоплана») и конкретно по PMBOK, в том числе бесплатные.

На следующей неделе, надеюсь, выйдет последний в текущем цикле 44х4.proMANAGEMENT пост. Я пока не решил о чём он будет, есть варианты, как говорится.

До встречи через неделю!

Хочется  сказать, что Коммуникация, как профессиональная компетенция менеджера, хоть и не вошла в первую четверку базисных компетенций, является их составной частью, а овладение, как минимум тремя из четырех, базисными компетенциями: делегирование, координирование и контроль, развитие, — не возможно без владения на хорошем уровне компетенцией «КОММУНИКАЦИЯ».

Мы рассматриваем коммуникацию, как профессиональную компетенцию, но деловое общение в реальной жизни зачастую неотделимо от общения «неделового», поэтому «общие» коммуникативные навыки и приемы являются базисом для профессиональной управленческой коммуникативной компетентности. Поэтому сегодня в режиме 4х4.proКОММУНИКАЦИИ мы поговорим о двух «общих» коммуникативных техниках: эмпатическое слушание (по Стивену Кови) и малый разговор (по Елене Сидоренко), а так же поговорим об одном  прикладном виде коммуникации — публичном выступлении, и затронем то, чему у Меграбяна отведено 55% — невербальным коммуникативным сигналам.

Эта техника позволяет избежать 4-ех главных препятствий в понимании другого человека: попытки  оценивать, выпытывать, советовать и интерпретировать (через призму собственного опыта).

Технике желательно учиться последовательно, по шагам. (Приведенные ниже примеры диалога отца и сына взяты из упомянутой книги Стивена Кови).

Шаг 1. Повторение содержания. Эта техника, часто свойственна мужчинам, которые не всегда, вечером после работы, могут внимательно слушать любимую жену. А повторить, не задумываясь, «на автомате», последние её слова в ответ на упрёк: «Ты меня опять не слушаешь?», — часто могут. Если у Вас такого навыка нет- потренируйтесь. Пример будет из книги: Сын: «Ну все, пап, надоело! Кому нужна эта школа!», Отец: «Тебе это надоело. Ты считаешь, что школа никому не нужна».

Шаг 2. Перефразирование содержание. Вы повторяете то что сказал собеседник, но «своими словами». Например: Сын: «Ну все, пап, надоело! Кому нужна эта школа!». Отец: «Ты больше не хочешь ходить в школу».

Шаг 3. Отражение чувств. На первых двух стадиях работало только левое (отвечающее за логику) полушарие Вашего мозга, а здесь Вы подключаете и правое. Сын: «Ну все, пап, надоело! Кому нужна эта школа!». Отец: «Ты чувствуешь сильное разочарование!».

Шаг 4. Вы должны перефразировать содержание того, что сказал Ваш собеседник, и отразить его чувства. Сын: «Ну все, пап, надоело! Кому нужна эта школа!». Отец: «Ты чувствуешь сильное разочарование в связи со школой».

Искреннее применения 4-го этапа (эмпатического слушания) позволяет освоить первую половину 5-го навыка.

О второй  половине 5-го навыка: «… быть понятым», да и других навыках читайте у самого Кови. А я желаю Вам научиться постепенно 4-ем шагам эмпатического слушания и увидеть, как реально улучшаются отношения с близкими и налаживаются отношения с людьми, с которыми Вы давно хотели  найти общий язык, но не получалось.

Понятие «малый разговор» почерпнуто мной у российского психолога и тренера Елены Сидоренко, которая так определила его суть и назначение: «Малый разговор — это беседа на интересную и приятную для собе­седников тему, чаще всего не связанную с темой «большого» разговора …Малый разговор — это непринужденная и приятная беседа о семейных делах, хобби, забавных событиях. Беседа эта кажется случайной, попутной, незначительной, непринужденно родившейся из ничего. Она легка, как бабочка, полет которой никем не планируется и не кон­тролируется. Однако это лишь внешнее впечатление».

Назначений у малого разговора в «обычной» жизни и деловой коммуникации несколько: установление благоприятного эмоционального контакта с собеседником в начале разговора, создание партнерской атмосферы, сглаживание возникшей или наметившейся конфронтации в ходе «большого разговора».

Начинать малый разговор и направлять его ход – удел сильного, подготовленного, заинтересованного и умеющего достигать целей и результатов в коммуникации и не только, человека, менеджера.

Говорить надо о том, что близко, понятно и интересно Вашему собеседнику, а делать это, надо искренне и открыто.

Елена Сидоренко выделила четыре техники малого разговора:

Цитирование партнера (ссылки на то, что Ваш партнёр говорил ранее, не обязательно в этот раз, о семье, хобби, существенных событиях и т.д.).

Позитивные констатации (положительные высказывания о событиях, достижениях, опыте партнера, знакомых Вам обоим других людей, ваших команд или коллективов).

Информирование (сообщение партнеру чего-то нового, интересного для него, позитивного).

Интересный рассказ (Расскажите историю – люди любят слушать истории. Добавьте немного юмора, только не «сального», будьте аккуратнее с анекдотами 🙂 ).

Попробуйте пользоваться этими техниками, уверен Вам и Вашим собеседникам понравится. Учиться лучше начинать за пределами делового общения – там малый разговор тоже применим. А когда будете чувствовать, что уже получается, что достигли неплохого уровня умения, можете попробовать использовать малый разговор в начале делового общения, а по мере приближения к ступеньке «навык», пробуйте использовать его для снятия напряжения «внутри» «большого разговора». Так Вы можете приобрести ещё одну хорошую управленческую привычку, которая станет значительным блоком в базисе вашей коммуникативной компетентности менеджера.

Пусть планирование пройдет наедине, а вот в Делегировании можно уже «найти место» публичному выступлению. Допустим, Вы делегировали своему подчиненному выполнения некоторой задачи в составе группы, причем назначили его старшим и ответственным. Как мы говорили, наделив человека полномочиями, их надо легитимизировать: рассказать об этих полномочиях всей группе. Сделать это должен ОБЯЗАТЕЛЬНО руководитель, делегировавший работу и полномочия. Вот Вам и повод публичного выступления. http://promanagement.by/2016/06/21/competence1/

Представим себе оперативное совещание, как инструмент Координирования, обратной связи. Вы, как руководитель, получили важную для Вашей команды или коллектива информацию и решили (ведь это Ваша прямая обязанность и признак компетентности в координировании) довести её до её (его) членов. Вы собираете оперативное совещание, и приходит время Вашего публичного выступления.

Контроль, финишный, должен всегда заканчиваться оценкой. Как мы уже говорили, отчитывать (наказывать), зачастую, надо «с глазу на глаз». А вот хвалить лучше публично – здравствуй, публичное выступление.

Развитие подчиненных без публичных выступлений руководителя вообще представить не возможно, так как личный пример руководителя, показывающий, что он развивается, является стимулом развития подчиненных, да и как мы помним лучший способ научиться самому  — это научить других.

Кто не знает что такое TED  — срочно в Google, Яндекс…, а потом смотреть – есть много дублированных или оснащенных русскими титрами выступлений, на примере которых можно и нужно учиться публичным выступлениям, а заодно и узнать много нового и интересного.

«Мои» 4 (из 9-ти Галло, с учетом «мнения» Гандапаса и того, чему меня учил Пинтосевич) принципа, о которых расскажу (перескажу)  в этом посте: композиция, эмоциональность, новизна и незабываемость.

По законам композиции выступление должно состоять из трех частей: введение, основная часть, заключение. Соотношение их по времени лучше приблизить к формуле 20/60/20% от отведенных в TED 18-ти минут. Что бы удерживать интерес и внимание аудитории более 20-ти минут надо обладать талантом, мастерством и владеть большим количеством техник, превращающих более длинное выступление в несколько 20-тиминутных  🙂 .

Задачи введения: установить контакт с аудиторией, вызвать к себе доверие и заинтересовать в том, что Вы говорите и собираетесь сообщить.

В основной части, используя нижеописанные принципы, надо довести до слушателей свою идею так, что бы она стала их идеей или, как минимум, сделала слушателей неравнодушными к ней. Ближе к концу основной части должна наступить кульминация – эмоциональный пик, когда последние сомнения и остатки безразличия Ваших слушателей разлетятся как брызги и осколки от уроненного на мраморный пол хрустального бокала с шампанским.

Заключение должно немного успокоить эмоциональный взрыв от «разбившегося бокала» и плавно подвести Ваших слушателей к тому, что они должны сделать прямо сейчас или максимум, завтра, что бы внести свой вклад в реализацию Вашей идеи. А если идеи нет, и от слушателей Вы ничего не ждёте – незачем и выступать?!

Эмоциональность Вашего выступления должна рождаться внутри Вас. «Нельзя вдохновить других, если не испытываешь воодушевления сам». Демонстрируйте свою страстную увлеченность тем, о чем говорите. Искренность горящих глаз помогает начать растапливать лед недоверия или безразличия.

А вот растопить лёд помогает рассказывание историй. Хорошая история задействует весь мозг слушателя, активизирует языковые, сенсорные визуальные и моторные области. В историях используйте метафоры, аналогии, яркий образный язык, но воздерживайтесь от речевых штампов, модных словечек и жаргона.

В каждой презентации должен быть свой «Вау-эффект», мастером которого был Стив Джобс. Почитайте о его манере выступать и «секретах» его выступлений, и Вы узнаете, что это такое. Да и Бил Гейтс «отмачивал» номера — поищите описания его трюка с малярийными комарами.

Надо научиться держаться и говорить естественно, а «естественность не приходит естественным образом». Надо обязательно репетировать, подбирать слова, следить за тем, что бы Ваши невербальные символы (жесты выражения лица) соответствовали тому, что Вы говорите. Мы уже говорили о Меграбяне (7/38/55), и более подробно поговорим о невербалике чуть ниже. Попросите кого-то из близких помочь Вам при планировании и репетициях, что бы избежать «замыливания собственного взгляда» и найти Ваши слова-паразиты, которых Вы сами уже не замечаете.

Радислав Гандапас рекомендует к устным выступлениям готовиться только устно, приводит в своей книге убедительные доводы по этому поводу. Но мой опыт говорит, что «каждому своё». Например, текст будущего выступления я полностью не пишу, но без записывания (переписывания) плана, тезисов, иногда, возникших идей которые потом встраиваются или не встраиваются  в будущее выступления, у меня не получается.

«Научите меня чему-то новому» — один из принципов Галло. Ученые установили, что когда человек узнает что-то новое, у него увеличивается выработка дофамина – гормона удовольствия. Другие способы получить тот же эффект: прием вкусной пищи, секс. А другие ученые обнаружили, что при наличии высокого уровня дофамина во время события, оно хорошо запоминается.

Новой может быть не только информация, а и форма её подачи (включайте в презентацию фотографии, видео, шокирующую статистику и даже личные истории, связанные с темой выступления) или необычный способ решить старую проблему.

Что бы сделать своё выступление незабываемым, создавая мысленные картины,  воздействуйте на несколько органов чувств. Истории, которые Вы будете рассказывать, «зашевелят» в мозгу разные области, но и органов чувств у нас не два: слух — само-собой, о картинках, задействующих зрение,  мы уже неоднократно говорили. Есть ещё: вкус, обоняние, осязание, чувство равновесия и положения в пространстве, ощущение ускорение (то за что отвечает вестибулярный аппарат, «живущий» в нашем внутреннем ухе).

Если формат мероприятия позволяет, используйте «реквизит»,  «заставьте» слушателей подвигаться, что-нибудь потрогать… Например, отмечая по результатам финишного контроля чей-то отличный результат, путем публичного выражения благодарности,  угостите в честь достижения вашего подчиненного его и его коллег конфетами в обертке – плюс три дополнительных органа чувств включаются.

Про некоторые «слова» невербального языка нашего тела во время коммуникации, в том числе деловой, я расскажу, в основном, опираясь на «мистера язык тела» и чуть-чуть Кармина Галло.

Одним из первых залогов успешной коммуникации является «открытая поза», её характеризуют  открытые ладони, вытянутые вперёд, слегка расставленные руки, легкий наклон туловища вперед. На лице – широко открытые глаза и улыбка (без дикого оскала и натянутости, кстати, человек – единственный хищник, у которого показывать зубы – не означает демонстрацию агрессии). Открытая поза обязательна при публичном выступлении и полезна в любой другой коммуникации, которая является открытой, партнерской, подразумевающей отсутствие необходимости преднамеренного создания напряжения. Она применима практически во всех «позах»: стоя или сидя на открытом пространстве (руки преимущественно должны быть на уровне от пояса до глаз), сидя за столом или стоя за кафедрой (руки обязательно на виду). Кстати, руки не должны быть постоянно в описанном выше положении. Будет очень кстати, если они будут сопровождать разговор соответствующими ходу рассказа жестами (помните анекдот о том, как хвастливый рыбак, даже со связанными руками, показал, какую он большую рыбу поймал?).

Если бОльшая часть аудитории вдруг решила поднять под разными предлогами руки к своим губам, оратору надо срочно задуматься, почему они все думают, что он лжёт. Стоит срочно остановиться, попытаться задать уточняющие вопросы, выяснить и развеять причины подозрений аудитории.

Более утонченным вариантом того же жеста, является легкое касание носа. Если у Вас во время вашей речи зачесался нос (так бывает не только тогда, когда Вы лжёте) и терпеть нет мочи, лучше его откровенно почесать. Или решите сами, что для Вас важнее: что бы ваши собеседники решили,  что вы не очень выдержанный человек или то, что Вы их обманываете.

Потирание века с одновременным отводом глаз вверх, вниз, в сторону, как правило, указывает на то, что человек отводит глаза «под благовидным предлогом», чтобы они не выдали его нечестность.

Если Ваш собеседник почесывает пальцем место под мочкой уха или шею, считайте, что оно говорит: «Я не уверен, что я с Вами согласен».

Оттягивание воротника часто вызвано тем, что человек лжёт и чувствует, что его обман, может быть раскрыт. Попросите собеседника повторить или уточнить, только что сказанное, скорее всего он пойдёт на попятную и остановит свои попытки Вас обмануть.

Глаза называют зеркалом души. Часто характеризуя человека или его поведение, говорят «глаза завидущие», «стреляет глазами», «глазки бегают»… Контакт  глазами – важнейшая часть, техника, навык коммуникации. Я расскажу о некоторых «секретах», но здесь, как и при выработке любого навыка, регулярная учебная практика и реальное применение  – путь к успеху.

Расширенные зрачки (не из-за недостатка освещения 🙂 ), как правило, говорят о хорошем расположении, интересе к собеседнику. А вдруг сузившиеся в процессе разговора зрачки собеседника говорят Вам, что произошло что-то неладное. «Смотрите в зрачок, и он расскажет правду о мыслях человека».

Продолжительность контакта глазами с собеседником свидетельствует: 1/3 времени разговора или меньше – слабая заинтересованность, 2/3 и более – высокая заинтересованность. Считается, что время зрительного контакта хорошего руководителя во время беседы с подчиненным составляет 80-100% времени беседы. Разрыв контакта глазами в конце беседы ( помните про предотвращение попытки обратного делегирования  ) означает «Разговор окончен!». http://promanagement.by/2016/06/28/competence2/

Несколько слов хочу сказать о контакте глазами во время публичных выступлений. Есть две противоположные методики. Первая советует выбрать в аудитории «родного» слушателя и вести беседу как бы с ним. Мне данная методика кажется подходящей скорее для эстрадно-театрального выступления на большой сцене, когда вы отделены от зала находящегося в полумраке огнями рампы, может даже оркестровой ямой, когда , реально, ни Вы не можете видеть глаз своих слушателей , ни они Ваших. В этом случае скорее идёт речь не о контакте глазами, а о направлении вашего взора. Для большинства случаев публичных выступлений в рамках деловых коммуникаций, речь идет об ограниченных по размерам и количеству участников аудиториях. В этом случае «разговаривать» включая контакт с глазами надо со всеми. Не стоит размерено , как радар, водить взглядом направо, налево. Движения, в том числе глазами, должны быть естественными. Внимание надо «раздавать» примерно одинаково всем слушателям, контакт глазами с одним человеком не должен быть слишком длинным, пары секунд достаточно.

Чуть выше мы обсуждали то что узнавание нового увеличивает выработку гормона-моттиватора – дофамина, думаю, вы не раз слышали, что если заставить себя улыбаться, организм увеличит выработку эндорфинов – гормонов радости. Раз невербалика отражает Ваши чувства, можно поставить её на службу в обратном порядке: начинаете улыбаться – вырабатываются эндорфины, нормализуется давление, проходит головная боль, улучшается настроение.

Расскажу о нескольких «приемах обратного действия невербалики».

Поза Супергероя. Стоя, ноги широко расставлены,  «руки в боки», «грудь колесом», голова «гордо поднята». Несколько минут в такой позе гарантирует рост уровня тестостерона (который повышается при стремлении к победе или сразу после неё) и  снижение кортизола – гормона стресса.

Примерно тот же эффект имеет другая открытая поза «поза сильной личности». Кармин Галло рекомендует использовать эту позу в течение двух минут перед публичным выступлением, как элемент подготовки к нему. Для этой позы супергерой должен максимально широко раскинуть руки. Кстати, можно проделать это и сидя. Только найдите уединенное место, что бы Вас никто в этот момент не видел 🙂 . И обязательно улыбайтесь в этих позах, что бы к тестостерону добавлялись эндорфины 🙂 🙂 🙂 .

Успокоение и уверенность дают руки собранные в замок за спиной, но если обхватывающая рука «пошла» выше – на предплечье или выше локтя – эффект уже обратный.

Алан Пиз утверждает, что «учеными были обнаружены и зарегистрированы более 1000 невербальных знаков и сигналов». Рассказать в одном посте о всём этом не возможно, да и смысла нет – помните про кошелёк Миллера современного человека 🙂  .

Напоследок proНЕВЕРБАЛИКУ хочу познакомить с одним важным термином. Конгруэнтность (в психологии, коммуникации) – соответствие передаваемой вербальным способом информации одновременным паралингвистическим и невербальным сигналам.

В заключении хочу сказать , что освоение  коммуникационных техник — это первый шаг к тому, что бы гармонично включить их в свое поведение управленческое и «неделовое». Сами собой коммуникативные навыки от прочтения этого поста или любой другой статьи или книги не появятся .и тем более не станут вашими привычками. Над этим надо поработать — пройти по «лестнице к привычке». Если Вы дочитали до этого места знание у Вас есть. Надо пройти по ступенькам понимание и принятие. Отведите себе 20 минут и напишите своё КИВИ по этому посту. Определите своих «К» — кому расскажете, кого научите, что бы научиться самому. Учиться искусству коммуникации в одиночку просто невозможно. Пусть это будут люди близкие, с которыми без страха можно будет потренировать различные техники контакта глазами или малого разговора, которые смогут стать Вашей аудиторией на Вашей репетиции предстоящих публичных выступлений.  Следом, завтра, составьте себе план  личного развития коммуникативной компетентности.  На один день планируйте себе отработку не более 2-ух техник или приемов, хотя реальные ситуации подкинут Вам несколько поводов попробовать ещё  парочку незапланированных. Кстати я обнаружил , что в предлагавшейся ранее «лестнице к привычке» не хватает одной ступеньки. Точнее подразумевалось , что она «внутри» ступени «Навык». Но мои последние размышления подвигли меня выделить её в отдельную, так как иногда перехода с неё на ступень навыка по разным причинам не случается 🙁 . Название этой ступеньке — «Умение», т.е.  Вы научились что-то делать, и даже делаете это достаточно хорошо и уверенно, но задумываться над отдельными элементарными операциями ещё приходится, количество повторений было пока недостаточным и перехода к автоматизму Навыка ещё не произошло.

Будьте конгруэнтны:) !

До встречи через неделю!