http://promanagement.by/2018/06/28/spiral-metodology/

ШАГИ

Чтобы определить какие шаги делать на пути трансформации, важно определить место, где находится человек или организация в текущий момент.

У Грэйвза было пять этапов/фаз. В связи с тем что пятая фаза – это «новая АЛЬФА», то есть та же первая АЛЬФА, но на следующем уровне, 4х4 нас здесь почти не ограничивает.

«Альфа»

Полная синхронизация между всеми цМЕМами в человеке или организации с «внешними» условиями жизни. Внутреннее напряжение позволяет удерживать внешнюю форму.

 «Бета»

Неопределённость, фрустрация, стресс. Система находится в состоянии собаки «Чувствую, понимаю, но рассказать не могу». Производительность падает, люди уходят, ностальгия «по старым добрым временам» нарастает.

«Гамма»

Гнев, депрессия, революция. Злость есть, а сил на изменения нет. Кругом одни барьеры, реальные и мнимые.

«Дельта»

Всплеск энергии. Прозрение, инсайт!  Барьеры разрушаются, но это не гарантирует выхода на новую АЛЬФУ. Революции часто заканчиваются казнями тех, кто их начинал.

 ВАРИАЦИИ

Слово ИЗМЕНЕНИЯ каждый может понимать по-своему, они действительно бывают очень разными. В спиральной динамике изменения  разделены на 3 основных «категории»:

• Вертикальные («Квантовая», «Сдвиг вверх», «Прорыв»)
• Наклонные («Растяжка вверх», «Растяжка вниз»)
• Горизонтальные («Расширение», «Настройка»)

Мы посмотрим на четыре из семи

«Настройка»

Настройка – это метод горизонтальных изменений. Они происходят внутри действующего цМЕМ-а.  Внутри каждого уровня/стадии/цМЕМа происходит развитие, поддержание его в «здоровом русле» тоже требует управленческих усилий. Стремление к непрерывному росту, из-за которого горизонтальные изменения не в чести в современном бизнесе, авторы «Спиральной динамики» называют «ОРАНЖЕВЫЕ патологии».

«Расширение»

В качестве примера такого расширения в «Спиральной динамике» приведен выпуск новых версий первой операционной системы Microsoft DOS : 1.1 …3.3 … 6.2. Функционал расширяется, возникают и используются новые идеи и убеждения, разрабатываются новые стратегии, но всё это вокруг основного «каркаса». В этом нет вертикального роста. В примере с Microsoft вертикальным скачком было появление многозадачной операционной системы Windows 95.

Горизонтальные вариации изменений применяются, когда системы находятся в состояниях «ЗАКРЫТО» или «АРЕСТОВАНО»

«Растяжка вверх»

Когда в системе появляется хоть небольшая ОТКРЫТОСТЬ, появляется возможность использования наклонных вариаций. Они основаны на привнесении в существующие и не собирающиеся кардинально меняться организационные и «идеологические» структуры, новых отдельных элементов с соседних уровней развития. Новые названия должностям и процессам, не меняющие бизнес-модели, примочки и управленческие технологии, например система управления качеством.

«Сдвиг вверх»

Открытая система может избежать ГАММА-ловушки, совершив эволюционный переход на следующий по сложности уровень. Это самый оптимистичный путь трансформации. Что бы у организации были шансы по нему пойти нужны:

— вовлеченные в процесс изменений люди должны быть в ОТКРЫТОМ состоянии;

— есть много идей, достаточно ресурсов;

— у людей есть чёткое понимание, как выглядит новая АЛЬФА;

— все или почти все УСЛОВИЯ соблюдены: «лодка раскачана», барьеры осознаны…

Вы не можете изменить людей! Для вертикального изменения надо не людей менять, а условия их жизни. Изменившиеся условия жизни стимулируют пробуждение новых цМЕМов в людях, которые являются ОТКРЫТЫМИ. Лучший способ ОТКРЫВАТЬ людей – это расшатывание их «коридоров мышления» через вброс новой информации, знаний и идей.

Всё! Остальное ищите в «оригинале».

А продолжить стоит познакомившись с интегральным подходом:

 https://promanagement.by/2018/07/01/introduction-integral/

Для начала объясню, что для меня означает методология. Методология — это комплекс приёмов, технологий и способов решения практических задач с опорой на некоторый набор знаний, считаемых истинными. Спиральную динамику я рассматриваю как методологию, применимую для целенаправленного изменения биопсихосоциальных систем (людей, организаций, обществ).

Изложить методологию в 444-ёх словах нереально, в 888-ми попробую. Будет два поста.  Я, используя ограничитель 4х4, кратко расскажу о некоторых «частях» методологии управления изменениями «Спиральная динамика»:

— четырёх из семи «ПРИНЦИПОВ»;

— четырёх из шести «УСЛОВИЙ»;

— четырёх из пяти «ШАГОВ»;

— четырёх из семи «ВАРИАЦИЙ».

ПРИНЦИПЫ

«Люди могут создавать»

Люди обладают мощным мышлением, которое может перенастроить себя и образовать новые цМЕМ-ы. Это может случиться в ответ на изменяющиеся условия жизни, а может, создав новые организационные формы и функции, породить новые условия жизни.

«Условия жизни пробуждают»

Стадии/цМЕМы рождаются при взаимодействии человеческого сознания с условиями жизни. Условия жизни определяются четырьмя основными параметрами:

Историческое время – период в развитии конкретного человека или культуры, если речь идет об обществе.

Географическое место определяет физические условия существования системы. Климат, в горах или у моря. Кроме природных, особенно в современном мире, могут быть определяющими созданные человеческой деятельностью характеристики места: город или деревня, например.

Человеческие проблемы, которые возникают перед человеком или группой в сложившихся времени и месте. Для кого-то – это доступность еды и воды, а для кого-то доступность капитала и определённых технологий.

Социальные обстоятельства. Люди и группы рождаются и находятся в разных социальных «слоях» современного очень «расслоённого» мира. Это накладывает значительные ограничения на доступные образование, работу, карьерные продвижения. Из одного «слоя» не всегда видно, что реально происходит в других.

«Зигзаг»

Это «маятник» между «Я» и «Мы». При очередной смене цМЕМа всегда происходит смещение центра тяжести межу индивидуализмом и коллективизмом.

УСЛОВИЯ

«Потенциал»

Потенциал к изменениям или трансформации может находиться в трёх состояниях:

«Арестовано» — барьеры блокируют движение к более высоким цМЕМ-ам, а по-старому жить ещё можно.

«Закрыто» — психологическая слепота не даёт возможность посмотреть за пределы собственной сложившейся картины мира.

«Открыто» — система может двигаться в ЛЮБОМ направлении в зависимости о Условий Жизни.

«Диссонанс»

Для начала движения нужно «лодку раскачать». Самый мягкий способ «раскачивания» — увеличение осведомлённости системы об увеличивающемся разрыве между порождаемыми условиями жизни проблемами и доступными средствами их решения.

«Барьеры»

Для трансформации барьеры должны быть осознаны (замечены, признаны, названы), а потом ликвидированы, обойдены, нейтрализованы или переделаны во что-то другое.

«Инсайт»

Под инсайтом понимается сложившееся понимание того, что в текущей системе что-то идет не так, почему это происходит и какие ресурсы есть для решения проблем. Лучший источник инсайта — новые знания, например, о «Спиральной Динамике».

Продолжение следует…

Спиральная динамика. Методология (окончание)

Обычно в КИВИ последнее «И» — это то что я, раз это моё КИВИ, буду использовать. В текущем посте это «И» расширяется в мой призыв к прочитавшим этот пост, в первую очередь менеджерам, потому что мы на сайте proMANAGEMENT:

ИСПОЛЬЗУЙТЕ!

1) «НЕцветные люди»

Напоминаю одно из «доспиральнодинамических» (в хронологии блога 44×4.proMANAGEMENT) правил: начинать планировать то, что надо делать, лучше с того что делать НЕ надо.

Применительно к Спиральной Динамике: НЕ используйте цвета цМЕМов/стадий для «окрашивания» людей. Недопустимо ставить знак равенства между цМЕМ-ами/стадиямии и Людьми. Они «внутри» людей, социальных систем, точнее их сознания, в том числе коллективного. НЕ забывайте: для определения доминирующего цМЕМа, ПОЧЕМУ  биопсихосоциальная система (человек, коллектив, общество) делает то или иное, важнее чем, то ЧТО она делает.

2) Управленческая коммуникация.

Как использовать спиральную динамику в ней? Помнить, что коммуникация между «представителями» разных цМЕМ-ов, будет эффективной только на языке «младшего» из них, находящегося ближе к «бежевому».

Расскажу историю из реальной жизни. Она о том, как НЕ надо строить управленческую коммуникацию. Взрослый очень немолодой руководитель, забравшийся в развитии своих ценностей куда-то в область зелёного, пытается подтянуть к себе своё  подразделение, находящееся на «синей/ОРАНЖЕВОЙ» стадии развития ценностей. Происходит это  в  организации с преобладающими «синими» ценностями. Надо ли? Здесь и сейчас, не про это. В какой-то момент, он «получает» молодого «перспективного» заместителя, который, скорее, находится под влиянием красного цМЕМ-а. Молодой карьерист начинает агрессивно подсиживать «старого», и при этом своими действиями не только подрывает сложившуюся психологическую атмосферу в коллективе, но и откровенно вредит делу, пренебрегает бизнес-процессами и правилами «трудового распорядка»…

Взрослый пытается изображать из себя Кота Леопольда из известного мультфильма, ведя беседы о деловой этике, взаимоуважении, преданности делу… «Давайте жить дружно». Результатом такой коммуникации становилось только усиление деструктивной деятельности молодого, — всё как в мультике: мыши раззадоривались.

Не эффективно и не продуктивно пьяному хулигану, который в тёмном переулке просит закурить, читать лекцию о вреде курения.

3) Мирное существование

На какую бы стадию развития не поднялся лидер, руководитель или менеджер, управляющий организацией он должен помнить, что в ней, как в любой большой биопсихосоциальной системе, будут объекты и субъекты, находящиеся на других стадиях развития. Не стоит всех насильно тянуть по спирали вертикального развития за пределы подходящих им  по «роду деятельности» цМЕМ-ов. Пусть бухгалтерия остаётся «синей», маркетинг – «оранжевым», а профсоюзный комитет – «зелёным». Задача лидера или менеджера обеспечить соответствие между «характером деятельности, процессов» и доминирующим в подразделении или человеке цМЕМ-е, а также обеспечить мирное сосуществования этих субъектов – объектов управления. Один из инструментов – точечные «культурные прививки» из понятий более сложных систем в более простые. Например, внедрение элементов оранжево-зелёной клиент-ориентированности в синей бухгалтерии.

4) Управление изменениями

Знание модели «Спиральная динамика», её основных правил и методологической составляющей может помочь в планировании и проведении изменений в организации. Эта модель неоднократно использовалась на практике, в том числе в России. По ссылке можно посмотреть мастер-класс президента консалтинговой компании «ЭКОПСИ» Марка Розина, посвященного реформировании госкорпорации «Росатом» https://www.youtube.com/watch?v=lnDjt2XPAIY&t=377s

В завершение рассказа о спиральной динамике как методологии:

Спиральная динамика. Методология

Напомню о мотиве использования принципа 4х4 в методе рефлЕксии «КИВИ». В спиральной динамике можно найти значительно больше четырех Интересных, Важных или полезных в Использовании факта, понятия или приёма. Но надо ценить время тех «Кому», с кем вы собираетесь поделиться своими «ИВИ». А необходимость выбрать ограниченное количество материала, заставит вас более критически подойти к осмыслению своего КИВИ. Помните, что критическое мышление заняло «второе место» в списке навыков, которые будут востребованы в 2020 году?

ВАЖНО

1) Эволюция не гарантирует постоянного движения вверх.

В силу разных причин: изменение условий жизни, кризисы могут затормозить развитие любой биопсихосоциальной системы, будь то человек или общество.

В описании «оранжевой» стадии я писал о том, что на стадию формальных операций МОЖЕТ перейти любой подросток. Физиологические структуры в его мозге для этого к 12-14 годам «созревают». Но НЕвостребованность сложного логического мышления, дедукции и планирования системой образования, внешней социальной средой, отсутствие в ней массовых «оранжевых» ценностей, может оставить и оставляет большое количество людей на стадии конкретных операций в когнитивном развитии и синей стадии развития ценностей. А может и способствовать откату на Красный. «Будь попроще и к тебе потянуться люди».

2) Нет никаких доказательств возможности «перепрыгнуть через ступеньку».

Как бы не хотелось, особенно, молодым и просвещённым в теоретической части спиральной динамики, найти прокол с красного или синего сразу в бирюзовый, фактов подтверждающих такую возможность пока не найдено.

В зоне нашего ближайшего «красно-сине-оранжевого» окружения, при оценке той или иной системы важно докопаться до того «Почему?» эта система себя так ведёт, проявляет, а не делать выводы глядя на то «Что» эта система делает. Биопсихосоциальным системам свойственна мимикрия. Образованный красный (по системе ценностей) индивид, который в когнитивном развитии достиг и закрепился на стадии формальных операций, запросто может изображать из себя оранжевого или даже зелёного, чтобы достичь своих эгоистичных целей. «Win-win» — это не его метод.

3) Менеджеру или предпринимателю важно знать, что лидер или управляющая структура должна быть на полступеньки или ступеньку выше управляемой.

О варианте второпорядкового лидерства мы поговорим отдельно … позже.

Если у вас есть «синее» производство или такой же «основной бизнес-процесс», то хорошо если «офис» или управляющие люди и подразделения будут на более зрелом синем или оранжевом уровне исповедуемых ценностей. И будет «не очень хорошо», если лидер или управляющая система будет красной, а ещё хуже фиолетовой, по доминирующим в ней ценностям. Гармоничной является система, в которой лидер несколько «выше» (сложнее, а не больше знает или умнее) последователей, потому что любая система стремится к гармонии. Если лидер с красно-фиолетовыми ценностями окажется достаточно сильным и не склонным к развитию и личностному росту, он постарается гармонизировать систему, стянув её «под себя», и у него это может получиться.

4 Спиральная динамика – это не только теория, карта, модель, а и методология управления изменениями. О методологической составляющей будет отдельный пост.

А следующий пост про то, что стоит ИСПОЛЬЗОВАТЬ

КИВИ про Спиральную Динамику. ИСПОЛЬЗУЙТЕ!

Итог proСПИРАЛЬ подведу, своим фирменным, традиционным методом — КИВИ. Кто не знает, что такое КИВИ, можно познакомиться по ссылке: http://promanagement.by/2016/08/31/4×4-pro-kivi/

КИВИ пройдёт в режиме 4х4, тремя или четырьмя постами по 444(примерно) слова.

КОМУ

Читателям блога 44×4.proMANAGEMENT и Telegram-канала @proMANAGEMENT.

ИНТЕРЕСНО

1) Два новых понятия «биопсихосоциальная система» и цМЕМ.

Понятие «биопсихосоциальная система» подходит и к человеку, и к организации (её коллективу), команде и к обществу (от населения маленькой деревни до всего человечества).  Самое интересное то, что все биопсихосоциальные системы развиваются и эволюционируют по одни и тем же законам, а каждый человек, рождаясь и взрослея «повторяет» путь взросления  человечества от доисторических времён до настоящего дня.

Для простоты «на входе», я рассказывал о цветных стадиях развития.  В СД используется термин не стадия развития, а цМЕМ. Ценностный МЕМ – аттрактор, который притягивает к себе всё остальное. Моё понимание аттрактора – центр тяжести системы ценностей, состоящей из отношений человека или общества к разным аспектам окружающего мира: морали, науке, спорту, моде, отношениям между людьми и т.д. Даже глубже. цМЕМ определяет не просто, как мы относимся к тому или иному аспекту, а ПОЧЕМУ мы так к нему относимся. цМЕМ – это маленькая нематериальная «черная дыра», которую невозможно увидеть, обладающая огромной гравитацией, притягивающей к себе окружающий ценностный Мир. Эта «чёрная дыра» является центром галактики «Ценности», но не настолько большая что бы эту галактику поглотить.

2) Принцип «трасценденции и включения», он же – «луковица», он же – «матрёшка».

Новый цМЕМ или стадия не просто заменяет предыдущую, а превосходит её — становится сложнее, и включает в себя, как некий глубинный исток, основание.

Один и тот же человек в разных внешних обстоятельствах может демонстрировать поведение, продиктованное разными системами ценностей (цМЕМ-ами): быть «синим» администратором на работе, «красным» болельщиком на трибуне чемпионата мира по футболу 2018, «фиолетовым» главой семейства, чтущим и проповедующим патриархальные семейные ценности, исполняющий со всей семьёй не самые рациональные ритуалы.

3) Развивается и усложняется не только «светлая сторона»

Усложняющиеся по мере развития цМЕМ-ы приносят новые уровни сложности не только в достижения, но и в порождаемые угрозы.

Ядерная энергия используется на атомных электростанциях, которые очень экологичны … пока «всё хорошо». Но когда случается «Чернобыль» или «Фукусима»,  уровень экологической угрозы возрастает в разы или на порядки. А если вспомнить о накопленном военном ядерном потенциале, который при его использовании может уничтожить всё живое на нашей планете, приходит понимание, что сознание второго порядка уже очень необходимо, потому что первопорядковые биопсихосоциальные системы рождают глобальные проблемы значительно быстрее, чем способы их решения.

4) «Проклятье» больших биопсихосоциальных систем – обществ. На какой бы продвинутой стадии развития не находилась большая биопсихосоциальная система в целом, т.е. независимо от доминирующегов ней цМЕМа, в ней постоянно будут появляться новые самые простые биопсихосоциальные системы – новорожденные люди. Они будут шагать по стадиям своего развития с заданной природой скоростью, на которую общество может повлиять не очень сильно, как минимум до оранжевого уровня.

Следующие посты: ВАЖНО и ИСПОЛЬЗУЮ.

КИВИ про Спиральную Динамику. ВАЖНО

ПисАть о втором порядке трудно, потому что о нём мало что известно. «Забралось» туда небольшое количество «индивидов, рождённых вне времени». Бек с Кованом и Уилбер вдогонку «насчитали» там 60 -70 миллионов человек, примерно 1% населения Земли. Мне кажется, эти цифры несколько преувеличены, возможно в США такой процент и есть, но интерполировать его на всю планету – слишком оптимистично.

По-моему, основной контингент второпорядковых людей – это гуманитарии: психологи, антропологи, философы, коучи, специалисты из сферы T&D, учёные из других гуманитарных наук, неоднократно уже упоминавшийся Кен Уилбер, например.

Подробнее о рождённых вне времени: http://promanagement.by/2018/06/23/born-out-of-time/

«Второпорядковый пост» пошёл по «сценарию» из книги «От хорошего к великому» Джима Колинза: «Сначала «Кто?», затем «Что?», хотя в текущей жизни моя «лестница вопросов» начинается с «Для чего?». К этому вопросу я ещё вернусь, а пока всё таки отвечу на вопрос:  «Что?… такое эти жёлтый и бирюзовый цМЕМ-ы?»

Жёлтый индивидуалист понял главное: «Все профессии, «Ой» … ценности и цМЕМ-ы, важны! Все ценности и цМЕМ-ы — нужны!».

Он научился видеть системы в хаосе. Надо просто соединить несколько зеркал и сделать отверстие для глаза – калейдоскоп готов. Что бы позволить себе видеть в глубину и ширину, нужно обладать соответствующим масштабом мышления, опирающимся на системные широкие знания. Жёлтый знания ценит больше денег.

Он понял: «Понты — ничто!…Точка». Он не стремится на вершину власти, «работа в штате» — это, скорее, не для него. Коллективизм в нём не сильно звучит, но для дела объединиться в команду, лучше, с такими же как сам, он готов. Для взаимодействия жёлтый изобретает и применяет «формулу» переговоров: ”Win-Win-Win”.  

Второпорядковые цМЕМ-ы в некоторой степени повторяют спираль сначала, но, применяя музыкальную терминологию, на пару октав выше. Жёлтый – это новый, второпорядковый бежевый, который научился осознавать своё тело и разум.

Жёлтый  характеризуется «по-жизни» окончательной потерей страха…вообще! Не путать с красной безбашенностью. Отсюда по-новому можно взглянуть на принцип, взятый мной у Владимира Тарасова: «Сила в безразличии».

Но с глобальными вызовами в одиночку не справиться. Второпорядковые индивиды приходят к необходимости объединения.  Помогают им: признание существования коллективного бессознательного; планеты как единой экосистемы, а вместе с человеческим сознанием, образующим ноосферу. Бирюзовые ценности, осознавая и испытывая трепет от космической природной гармонии, не отрицают иерархии. Что бы не злить и не «отпугивать» исповедующих зелёные ценности, иерархии заменяются на естественные холархии. Ум человека, достигшего бирюзовой стадии развития,  может обрабатывать информацию, пользуясь сознательной и бессознательной частями одновременно – интуиция и логика работают не по очереди, а вместе. Так это видится.

А что дальше? Неужели конец?! Не верится! Что-то должно быть. Будет обязательно!

Что? Авторы Спиральной динамики не знают, я тем более. Что бы обозначить надежду, её назвали «Коралловая стадия».

Как обещал,  возвращаюсь к вопросу «Для чего?». «Для чего нужен второй порядок?» Социальные конструкции, образ мышления и инструменты, доступные первому порядку не могут справиться с уже проявившимися глобальными вызовами зарождающихся второпорядковых условий жизни, о которых в предыдущем посте:  http://promanagement.by/2018/06/22/spiral-second-order/

Новым вызовам нужны новые решения, создаваемые новым уровнем сознания!

Итог подведу в следующих постах:

КИВИ про Спиральную Динамику. КОМУ ИНТЕРЕСНО