Я уже писал, что этот блог, фактически, является текстовой параллелью к циклу семинаров тренингов «Введение в основы менеджмента». Когда я готовил модуль цикла, посвященный  командообразованию, я натолкнулся на мысль, что коллективов в реальной жизни больше чем команд, да и не везде нужны команды.

Тема «Коллектив или команда» очень непростая, мнений  и взглядов много, даже устоявшихся общепринятых определений нет. Я углубляться не буду, выскажу лишь то, чем, по моему мнению, отличаются команда от коллектива, и в заключении статьи «дам» свой вариант того, где команды всё таки нужны.

Думаю, ключевыми отличиями команды от коллектива являются: ответственность всех и каждого члена команды за достижение общей цели, что не присуще коллективу; функциональная взаимодополняемость членов команды, в коллективе многие функции могут дублироваться, параллелиться и т.д.; размер команды, как правило, не превышает 20-ти человек, а коллективы могут быть и многотысячными; время «жизни» команды измеряется временем достижения конкретной цели, для которой команда сформирована, а для коллектива более подходит стремление к «вечности» т.е. времени существования организации, породившей этот коллектив.

Кое-что от команды очень полезно вносить в большинство коллективов. Это кое-что – командный дух. А способом внесения в коллектив командного духа может быть, в первую очередь, соответствующая культура Организации (Компании), которая должна опираться на миссию. А миссия может позвать за собой весь коллектив (или его Y-составляющую (по МакГрегору), имеющую профессиональный, патриотический или хозяйский тип мотивации (по Герчикову)) когда гигиенические потребности (по Герцбергу) из основания пирамиды Маслоу уже удовлетворены (небольшое повторение теорий мотивации 🙂 ) . И возрадуется  душа отцов-основателей когда в компании, их детище, зазвучит отовсюду «МЫ!!!».

Иногда в управленческой терминологии того, кто управляет, называют Субъектом, а того, кем управляют — Объектом. Но мне больше «нравится» подход, о котором мы говорили, обсуждая синтетическую природу управленческой деятельности в разделе «proПСИХОЛОГИЮ», и в котором наделённые разумом (и способностью к рефлексии 🙂 ) объекты управления (люди) называются Субъектами.

Переходим к общему: и Коллектив и Команда  являются Общностью Субъектов (немного переставив порядок слов, получаем по первым буквам «КОКС»). И в традиционном уже режиме «4х4.proКОКС», мы поговорим о том, что свойственно и Коллективам, и Командам.

Во-первых, Субъектов управления, из которых состоят коллективы и команды,  мы разобьём на типы, маркетологи бы сказали, сегментируем, используя в первую очередь психографический принцип, оставив «за кадром» географический, демографический и поведенческий принципы сегментирования.

Одну из первых типологий личности, по темпераменту, придумал ещё Гиппократ, которому клянутся все начинающие медики. Считал он, что в человеке есть четыре жидкости, одна из которых преобладает и тем самым формирует темперамент человека.

Преобладание крови (sanquis) —сангвиник; слизи (phlegma) — флегматик; желтой желчи (cholie) – холерик; черной желчи (melaina cholie) — меланхолик.

Современные психологи разработали подходы к управлению и мотивации людей с различным типом темперамента:

«Доверяй, но проверяй» — для  сангвиника, обладающего оптимизмом и жизнерадостностью, общительному и эмоциональному, но в то же время склонному к рассеянности и торопливости в выполнении повседневных трудовых обязанностей.

«Не подгоняй» — для флегматика, который обладает терпеливостью, старательностью, но надежен только в неспешном, стабильном режиме выполнения своих обязанностей.

«Ни минуты покоя» — для  холерика, учитывая его высокую активность и инициативность. Он должен быть все время загружен работой, решением производственных или общественных задач, иначе он может использовать свою энергию  в не очень мирных целях.

«Не навреди», как учил Гиппократ — в подходе к меланхолику, который может  продуктивно работать только при благоприятных условиях, не очень надежен в условиях быстрой смены ситуаций, нервно-психических перегрузок, эмоционально травмирующих его (эмоциональный тип восприятия, «слёзы-сопли» — это про них).

Вышеуказанные типы личности (темперамента), как считается, даются человеку на генетическом уровне, и сделать с ними ничего или почти ничего нельзя.

Характер же формируется на  основе этих типов, но в процессе взаимодействия со «внешней средой». Поэтому может меняться, в том числе и в результате воспитания, даже во взрослом возрасте. Кстати наличие воспитательных функций является одним из неупомянутых ранее отличий коллектива от команды. В Википедии приводится следующее определение: «Характер (греч. χαρακτηρ — примета, отличительная черта, знак) — структура стойких, сравнительно постоянных психических свойств, определяющих особенности отношений и поведения личности. Когда говорят о характере, то обычно подразумевают под этим именно такую совокупность свойств и качеств личности, которые накладывают определённую печать на все её проявления и деяния. Черты характера составляют те существенные свойства человека, которые определяют тот или иной образ поведения, образ жизни». Выделяют четыре базисные группы черт характера любого человека, которые руководитель должен знать для каждого своего подчиненного.

Отношение к людям – замкнутость или открытость, грубость или вежливость, лживость или правдивость.

Отношение к себе – «носозадирательство» или скромность, уровень самоуверенности, чувствительность к обидам, гордость и т.д.

Отношение к собственности – расточительность или бережливость; жадность или щедрость; небрежность или аккуратность.

Отношение к труду – леность или трудолюбие, расхлябанность или  ответственность.

Немецкий психолог Эрнст Кречмер, что бы не «парится» с тестами, вопросами, на которые люди могут отвечать не очень откровенно, решил, что тип личности можно определить по внешнему виду.

Он выделил три основных типа телосложения, по которому можно определить и характер, темперамент его обладателя.

Шизотимики обладают астеническим телосложением (худосочные, поджарые) и заметной сухостью не только в телосложении, а и в эмоциональном плане, часто бывают идеалистами и мечтателями, холодными эгоистами и властными сухарями, при этом могут быть безвольными и слабохарактерными (Дон Кихот).

Иксотимики – это атлеты с широкими плечами и узкими бедрами, чаще среднего и высокого роста, обычно бывают людьми, сдержанными в мимике, жестах и эмоциях, не отличающимися особой гибкостью мышления, тяжело приспосабливаются к изменениям, частенько мелочны (Арнольд Шварцнегер).

Циклотимики  имеют пикническое (к «шарустремящееся» 🙂 ) телосложение, обладают беззаботным нравом, хорошим чувством юмора, крайне подвижны физически и эмоционально, открытые, но чаще поверхностные. (Дени де Вито).

Похожая система есть и у американского психолога и нумизмата 🙂  Шелдона.

Во-вторых, proКОКС напишу несколько слов о «групповом поведении». Как известно, люди в группе (любое объединение людей,  в том числе предшествующее образованию общностей, которые мы в этой статье называем КОКС — коллективам и командам) ведут себя не совсем так, как поодиночке.

Например, возьмем участников какого-либо «производственного» совещания. Они представляют собой группу, но не коллектив (скорее его часть) и не команду. Тот, кто готовит совещание с целью выработки коллегиального решения должен знать, что группа более склонна к принятию рискованных решений. Это не я придумал, это психологи установили и назвали «сдвиг к риску» (risky shift). Впервые этот феномен был отмечен в 1961 году американским психологом Дж. Стоунером.

А ещё психологи установили, что необходимым этапом формирования любой группы является противопоставления кому-либо: «Мы» — «Они».

В любом формальном коллективе ОБЯЗАТЕЛЬНО образуются неформальные группы. У неформальных групп ОБЯЗАТЕЛЬНО появляются лидеры. Формальному лидеру ОБЯЗАТЕЛЬНО надо наладить конструктивные отношения с неформальными лидерами. Кстати, по-Адизесу, настоящим лидером может быть человек, у которого в коде есть как минимум две большие буквы одна из которых ОБЯЗАТЕЛЬНО «I» (paEI, PaeI, pAeI, pAEI, PaEI, PAeI).

Команда или группа, по теории Такмана, при формировании проходит четыре основных этапа: формирование (знакомство, предъявление своих амбиций…), штормовой (бурление, характеризуется разногласиями с промежуточными задачами, складывающимся распределением ролей борьба за «локальное» или «глобальное» лидерство…), урегулирование («устаканивание» 🙂 , когда достигается общепризнанное «статус кво», все согласились или смирились со сложившимися ролями, определились лидеры, достигнуто согласие по формам и процедурам взаимодействия…) и конструктивная работа (слаженная работа всей команды в нужном направлении, приводящая к синергетическому эффекту). Такие процессы могут происходить не только в команде, например проектной, а на любом совещании. Надо иметь ввиду что смена значимых факторов: места расположения, состава (добавление участника(ов), отбрасывает группу на первый этап, реже на второй. Задача руководителя (лидера) максимально быстрое проведение группы (команды) к этапу «Конструктивная работа» как в «начале пути»,  так и после вынужденного отброса назад. Все эти процессы в литературе часто называются «групповой динамикой».

В-третьих proКОКС, кратко пройдемся  по стилям управления. Общепринятыми считаются — три стиля: либеральный, демократический и авторитарный.

Другой полюс стилей управления — Авторитарный (крайность от директивного), часто демонизируется, зачастую из-за перегибов отдельных представителей данного стиля руководства (это слово больше, чем «управление», подходит этим представителям). На самом деле, имеет большое количество «мест применения», где является, практически, единственно применимым, если не «перегибать палку» и не впадать в крайности. Данный стиль управления характеризуется высоким уровнем централизации, использованием иерархических структур и принципа единоначалия (у Анри Файоля – «единство распорядительства», отличное от «единства руководства» 🙂 ), предполагающего, что  любой сотрудник получает распоряжения от одного (непосредственного) руководителя. «Извращенная» форма единоначалия, проповедуемая некоторыми «перегибателями»: «Я один здесь во всём и над всеми начальник».

Этому стилю присущи стремления к высокому уровню регламентации, использования системы «мотивации», отталкивающейся от теории «Х» МакГрегора. http://promanagement.by/2016/08/17/4×4-promotivation/

Данный стиль управления не очень способствует развитию инициативы и творчества в управляемом коллективе, соответственно неприменим там, где они являются залогом развития и успеха организации.

Очень «модный» в настоящее время Демократичный стиль управления предполагает широкое использование на всех уровнях управления управленческой компетенции Делегирование http://promanagement.by/2016/06/21/competence1/

Руководители, проповедующие данный стиль управления, стремятся максимально вовлекать сотрудников в принятие коллегиальных решений. Информирование всего коллектива о стратегических и тактических целях организации и ходе движения к ним считаются нормой и, более того, обязанностью руководителей всех уровней. Системы мотивации «признают» теорию «Y» МакГрегора.

Благоприятный психологический климат способствует инициативе, творчеству, профессиональному и личному развитию членов коллектива и организации в целом. Именно этому стилю управления присущ поиск и придание деятельности организации СМЫСЛа, выражаемого не в количестве денег. Главное не перестараться 🙂 . Марк Кукушкин во время своего выступления на «Лиге профессионалов» привел метафору из русских сказок о том, что для оживления кого-то, как правило, обязательно нужны были и «мертвая» и «живая» вода. Структура, регламенты, KPI являются «мертвой водой», а вовлеченность персонала и СМЫСЛ – «живой водой» http://promanagement.by/2016/06/18/professionals_league/

У доктора Ицхака Кальдерона Адизеса есть ещё один четвертый (как раз что бы вписать стили управления  в 4х4 🙂  ) стиль управления – «ДЕМОКРАТУРА» — демократия при выработке решения и «диктатура» при его выполнении.

В-четвертых proКОКС хочу поговорить о книге «Развитие лидеров. Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей» Ицхака Адизеса.

Доктор Адизес, выделил четыре основные роли/функции менеджмента, выполнение которых на должном уровне, с доминированием одной из них на соответствующем этапе жизненного цикла компании, обеспечивают эффективность и результативность организации в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Код PAEI применим не только к функциям менеджмента, а и к «психо-деловым» качествам (стилям управления) руководителей. Подробно о свойствах носителей соответствующего кода РАЕI, манере их взаимодействия с окружающими, в том числе подчиненными, а так же рекомендации по оптимальному взаимодействию с самими носителями того или иного кода можно и нужно прочитать в вышеназванной книге.

В ней же даны подробные рекомендации самим носителям различных стилей в таких сферах управления как: Поведение, Коммуникация, Принятие решений, Внедрение, Формирование команды, Управление изменениями.

Там же Вы сможете найти версию доктора Адизеса того, что означает «Да» или «Нет», сказанное Поджигателем (носителем кода—Е-), Героем-одиночкой (Р—), Бюрократом (-А—) или Горячим сторонником (—I).

Я приведу четыре   цитаты, которые  вошли в «Важно»  моего КИВИ по этой книге.

«Ни один менеджер не может быть идеальным РАЕI— руководителем, который нужен любой организации, поскольку РАЕI-функции несовместимы в краткосрочном аспекте, т.е. не могут выполняться одновременно».

Одна из девяти составляющих умелого лидера взаимодополняющей команды: «Принимает свои достоинства, недостатки и свою уникальность. Чтобы работать над собой, нужно принимать себя таким, как есть. Энергетические ресурсы человека ограничены: если руководитель тратит силы на неприятие самого себя, их не останется на то, что бы меняться в лучшую сторону».

О разногласиях и конфликтах: « Я считаю, что разногласия естественны и полезны. Именно разногласия и конфликты позволяют принимать качественные, взвешенные решения…конфликты бывают чрезвычайно полезны. Они помогают увидеть целостную картину и оценить проблему со всех сторон… Конфликт неизбежен и даже желателен для хорошего управления».

«Все мы разные. И слава Богу. Иначе жизнь была бы нестерпимо скучной. У кого мы учимся? Кто возражает нам и заставляет увидеть вещи под новым углом и узнать что-то новое?»

И в заключении, хочу поделиться своим мнением , где необходимы команды, имея в виду, что в остальных случаях придется обходиться коллективами или даже просто группами, в чем нет ничего плохого. Спортивные команды, особенно в игровых видах спорта, оставляем «за кадром», как само собой разумеющееся. А говоря об организациях в бизнесе и не только, во-первых, Команда неразлучна с Проектом. Кстати, мне кажется, что использования внутри «процессного»  управления периодическое открытие внутренних проектов, например по внедрению нового бизнес-процесса, совершенствованию существующей услуги, с созданием временных проектных команд, может стать ещё одним способом внесения командного духа в коллектив. Вторым непременным «местом применения» команд, по моему, является ТОП-менеджмент организации…или

До встречи через ДВЕ недели — плановый выходной  бывает даже в местности смерти!

Как Питер Друкер сделал меня бизнес-тренером

Сегодня свой пост я начну с выполнения обещания, данного в конце прошлого – расскажу о КИВИ.

В любой нашей деятельности, в том числе профессиональной мы чаще и больше всего  действуем автоматически, по привычке.

Приобретая привычку, мы сознательно или бессознательно проходим по «лестнице»: знание, понимание, принятие, навык, привычка.

Знание – информация которую мы получили в процессе восприятия (смотри пост proПСИХОЛОГИЮ). Информация эта может быть теоретической (мы прочли, услышали…что-то полезное или интересное) или практической – мы получили опыт в какой-либо ситуации.

Понимание – это осознание, нахождение смысла в воспринятой информации, возможно с предварительным «переводом» её на «свой» язык. Например в теории психолога Дэвида Колба, специализирующегося на обучении взрослых, есть цикл обучения состоящий из четырех шагов: конкретный опыт (у нас – знания), мыслительное наблюдение (понимание), абстрактная концептуализация (принятие), активное экспериментирование (приобретение навыка). Т.е. в момент «понимания», я «абстрактную концептуализацию» перевожу как «принятие».

Принятие – это сопоставление понятого (осознанного и осмысленного) знания со своей системой ценностей и внутренних установок, попытка вписать новые знания в «свою жизненную теорию» или принять решение о неприятии, по причине несовместимости.

Навык – это результат активного экспериментирования по Колбу. По Стивену Кови, навыки находятся на пересечении кругов знания, умения, желания делать. В результате многократного повторения некоего действия, мы начинаем делать его автоматически, не задумываясь о последовательности «элементарных операций» внутри этого действия. Но от привычки навык отделяет ещё один шаг. Для применения навыка мы должны принять решение о его применении в конкретной ситуации, может быть, выбрать, какой же из навыков применить в данной ситуации.

Привычка – это навык, который применяется не задумываясь.

Привычки часто бывают «полезные» и «вредные». Вредные привычки, как правило, не требуют особых усилий при «понимании» и «принятии», часто они осваиваются в результате «социального давления». Например, «Все ребята во дворе курят, а я чем хуже?» — помните?

А вот путь к «полезным» привычкам обычно не бывает таким простым и лёгким. Что бы довести до привычки некие управленческие компетенции или практические управленческие приемы, о которых мы говорили, приходится трудиться, преодолевать собственные инерцию и лень, «нехватку времени» и т.д. Практически все «методики  саморазвития» предлагают разбить «большую задачу» на маленькие шаги и сделать ПЕРВЫЙ, а дальше, скорее всего, будет и второй небольшой шажок, и вот уже мы идем по дороге к своей цели. В качестве первых шагов (понимание и принятие) к тому, что бы превратить знания об управленческой и сопутствующих теориях, компетенциях и приемах в навыки и привычки предлагаю Вам воспользоваться методом КИВИ. Впервые с аналогичной системой я столкнулся у Ицхака Пинтосевича, называется она 3П (Понял, Применю, Поделюсь).

Позже я нашёл метод КИВИ, который в большей степени вписался  в «тему», что квадрат, разделенный на квадранты, хорошо входит в наши «круглые» головы и более подходит к формату «4х4».

Намек о том, что означает КИВИ уже был в конце предыдущей статьи, а сейчас расскажу чуть подробнее.

Стивен Кови утверждал, что лучший способ научиться самому – это научить кого-то другого. Соответственно «К» означает «Кого или Кому», т.е. кого Вы научите полученному знанию, или , как минимум, кому о нём расскажете. Очень желательно, что бы этот Кто в этом знании нуждался, даже если он об этом и не знает.

Первая «И» означает «Интересно». Часто психологи говорят, что лучше запоминается информация «окрашенная» эмоционально. Мне кажется интерес – очень не плохая сопутствующая обучению эмоция. Найдите в знании, к которому применяете метод КИВИ, самое интересное.

«В» соответствует «Важно» или «Верю!», с «Важно» всё понятно, а про «Верю!», хочу сказать отдельно. Иногда бывает, у меня, слушаешь кого-нибудь человека или читаешь статью или книгу, вроде бы все понятно логично, не вызывает отторжения, веришь, в общем. А в какой-то момент, какая то фраза или высказанная мысль вызывает некую эмоцию, когда хочется про-себя крикнуть или хотя бы громко сказать «Точно!», «Вот это то самое…!», «Верю!!!». То есть мы нашли что-то, что нас «зацепило», возможно мы часто сами так думали, но не получалось сформулировать, домыслить до логического завершения.

Второе «И» соответствует первому шагу в сторону приобретения навыка (активного экспериментирования), — «Использую». Важно решить использовать на практике какую-то часть знания, хотя бы разок, но лучше два, в самое ближайшее время, лучше сегодня-завтра, в крайнем случае, в течение ближайшей недели.

Как метод КИВИ применять. Во-первых, так же, как и план, КИВИ бывает только письменным. Александр Фридман обращает внимание на то, что «планировать» и «строить планы» — это очень разные вещи.

Во-вторых, на применение метода КИВИ надо планировать специальное время. Во многих сферах деятельности действует «правило 20-ти минут». Под этим правилом есть и физиологические и психологические предпосылки, которые говорят о том, что рассчитывать на результат от деятельности, которой Вы посвятили менее 20 минут вряд ли стоит. Правда в наш «скоростной» век, очень много популярных или часто популистских методик в сфере физических упражнений, обучения и т.д., предлагают тратить «всего 20 минут» в день и получать «гарантированный» результат. Это методики «на грани», вроде бы не врут, а проповедуемая регулярность является, безусловно, обязательным и неоспоримым условием. Человек может решить для себя, что где 20, там может хватить и 18-ти, а может и 15-ти минут, а это уже практическая гарантия отсутствия результата. Поэтому помните, что в «правиле 20-ти минут» (написаны или нет) главные слова «НЕ МЕНЕЕ».

В-третьих, для чего применяется метод. Первое, это для «понимания» и «принятия» неких знаний, полученных в результате прочтения статьи блога, книги или её главы или раздела прослушанной лекции… Второе, после некоторого существенного эпизода, события в Вашей профессиональной деятельности, например, серьезного и(или) важного разговора с руководителем или подчиненным(и), важных переговоров, собрания или совещания, посвященного «глобальным» вопросам (не стоит делать КИВИ после каждой планерки или рабочей встречи).

В-четвертых, выделив себе не менее 20-ти минут, берите лист бумаги, делите его на 4 «квадранта», расставляйте в каждом их них по одной букве из КИВИ,  и, в любом порядке (у меня в разных ситуациях получается по разному, бывает что начинаю и с «Кому»), начинайте «понимать» и «принимать», записывая в них то что было Интересно, Важно, что Вы из этого Используете в самое ближайшее время, и с Кем Вы поделитесь своими «ИВИ», что бы обучаясь, и его научить. У меня, из опыта, получаются не одинаковые «квадранты». Вертикальную линию я провожу посередине листа, а вот столбцы на «строки» делю не на равные:  «Кому» и «Использую» у меня требуют меньше места, чем «Верю» и «Интересно». Я пишу, как правило, от-руки, часто, прямо в книге, которую читаю, иногда уже в процессе чтения, расставляю соответствующие буквы на полях.

Уверен, «метод КИВИ», можно и нужно отнести и к практическим управленческим приемам, т.к. он может использоваться, например, в рамках  базисной управленческой компетенции «Развитие», причем по своей сути охватывает и саморазвитие менеджера-руководителя и развитие подчиненных, попавших в список «К».

Что бы закрепить на практике, показать пример использования этого метода я поделюсь с Вами (Вы моё «К») своим «ИВИ» по книге своего базисного Учителя Владимира Тарасова «Технология жизни. Книга для героев», которую и Вам очень рекомендую http://promanagement.by/interesting/

Для меня Тарасов и его книга «Технология жизни. Книга для героев» является одним из столпов моей «внутренней личной жизненно-управленческой теории». А кое-что из неё и следующих книг Владимира Константиновича я взял в качестве практических управленческих приемов. Например, при рассмотрении базисных компетенций менеджера –руководителя, мы познакомились с приемом «приближение к оленю» http://promanagement.by/2016/06/28/competence2/

Делясь своим КИВИ, я о чем-то расскажу «своими словами», возможно, при этом что-то от Тарасова потеряется, но Вы ведь знаете первоисточник, а где-то приведу цитаты автора, они будут в кавычках. Надеюсь, такой формат ни в коей мере не нарушит авторских прав моего Учителя. До сих пор я только книги Владимира Тарасова читал, а с этой недели начинаю учиться в он-лайн школе https://premiummanagement.com/

Начну с Интересно. Само изложение, стиль, форма  явились для меня, когда я впервые читал  эту книгу в формате «самиздата», интересными и необычными. Книга  представляет собой связанные общей нитью восемь десятков коротеньких глав-притч, в которых мысли автора чередуются вплетенными в канву восточными и не только притчами и китайскими стратагемами. Книга «небольшая», но не читайте её, пожалуйста, «запоем» за два часа. Думаю, Вы, как и я, вернетесь к этой книге ещё не раз, но и сразу не торопитесь, пожалуйста.

«Смысл всякой деятельности лежит вне её пределов…И смысл жизни вне её пределов». Внутри самой деятельности могут быть отдельные, даже законченные, части, может даже – суть, но смысл всегда за пределами. И оценить что-то «в целом», по-настоящему, можно только извне, в пространстве или во времени. В «Управлении по Макиавели» у Владимира Тарасова есть великолепная метафора о том, что долину можно нарисовать только с горы, а вот гору рисовать, надо находясь в долине.

Интересной главе, очень полезной особенно начинающим менеджерам, про горизонтальную карьеру, предшествует глава «Учитель боевых путухов» с древней восточной притчей. Я решил познакомить Вас с ней в исполнении автора. Я «вырезал» этот кусочек из доступной бесплатно на сайте он-лайн школы Владимира Тарасова видеоверсии «Искусства управленческой борьбы». https://premiummanagement.com/shop/main/product_category/27

«Сила в безразличии…В безразличии к любому препятствию, ведь ни одно из них не способно остановить человека на его пути» .

Даже если у Вас ещё нет той большой цели, о которой пойдет речь в Важно, но есть достойная цель и праведный путь к ней: «Безразличие – Вам в помощь». Помогает, проверено!

Переходим к «В» из КИВИ  — Важно.

Начну с того, чем начиналось и что упоминалось в финальной части Интересно – о Большой цели.

«Большая цель – это цель, к которой можно прийти. Но только после смерти. Маленькой цели можно достичь и при жизни. Большая цель помогает увидеть свой путь».

Очень философская и глубокая цитата. Я «кручу» её в голове уже лет 20. Аналогичные посылы я встречал во многих «мотивирующих» и бизнес-книгах. И только в прошлом году, как мне кажется, я нашел свою цель и свой путь, об этом я рассказал в первой статье этого блога http://promanagement.by/2016/05/29/introduction/

Желаю и Вам найти свою Большую цель, которая укажет Вам путь. Даже пока Вы не готовы к Большой цели, тренируйтесь — начинайте ставить себе достойные цели в пределах жизни и идти  к ним праведными путями, будучи безразличными к препятствиям.

Во-вторых проВажно из «Книги для героев», хочу рассказать о «Быть, а не казаться». Лет 20 назад, когда я впервые прочел «Технологию жизни», у меня сложился принцип: «Надо быть, а не казаться», так и шёл я с ним по жизни. Пару лет назад, очередной раз перечитывая книгу, я обнаружил, что фраза то звучит помягче: «Лучше быть, чем казаться». А в «Управлении по Макиавели», Владимир Константинович говорит, что руководителю иногда даже полезно казаться, а не быть. Посыл вроде бы в том, что «Лучше быть, чем казаться», но если высшая цель требует, то руководитель («Государь») может себе позволить, а иногда и обязан казаться, а не быть, что бы обеспечить безопасность, процветание и т.д. своего государства (организации).

Не так давно мне встретилась книга уже не раз упоминаемого Стивена Кови «Быть, а не казаться». И снова я вернулся «на круги своя». Поразмыслив, я пришел к выводу, что в качестве базисного жизненного принципа можно использовать и более «жесткую» формулировку «Надо быть, а не казаться», особенно по молодости,  а в управленческой практике более уместным является более «мягкая» формулировка «Лучше быть, чем казаться». Вот ещё одно из проявлений маргинальной сущности психологии менеджера-руководителя, о которой мы говорили в предыдущей статье блога http://promanagement.by/2016/08/24/4×4-propsychology/

Очень важное и практичное управленческое правило: «Награждается и наказывается не человек, а его деяние». Менеджеру очень важно сохранять объективность, а это правило ему в этом здорово помогает, так как даёт подсказку, отвечая на вопрос «Как?» из «лестницы вопросов» (вспоминайте proКОМПЕТЕНЦИИ), которой можно и нужно пользоваться не только при планировании.

— «Для чего?». … для того чтобы торжествовали Справедливость и Порядок.

— «Что? (делать)». Наказывать и награждать (поощрять).

— «Как? (наказать друга, если придется, и наградить того, кто Вам не нравится)». Не друга наказываешь, деяние его нехорошее, так, что пусть не обижается, а если всё равно обижается то, это не Ваша, а его проблема. И ещё раз напоминаю, как правило, поощрять лучше публично, а наказывать с глазу на глаз.

— «Когда?». По результатам финишного контроля, обязательно. В случае, если выявлены «неожиданные» проступки или подвиги, не спеша, все хорошо обдумав и оценив последствия, и помня правило о том,  что принимать решения, в том числе о награждении или наказании, надо «не потому что, а для того что бы».

— «Кто?». Думаю, что функцию награждения и наказания делегировать не стоит.

И четвертое Важное управленческое правило: «Выбирая путь, думай, кто по нему пойдет». При рассмотрении компетенции менеджера «Планирование», мы говорили о том, что руководитель при планировании должен учитывать и планировать человеческие ресурсы, которые обладают такой характеристикой, как квалификация. Рассматривая психологическую сторону деятельности  менеджера, мы говорили о том, что руководитель должен знать темперамент и другие психологические характеристики своих подчиненных, что бы не поручить флегматику вести корпоратив . У Владимира Тарасова примеры, конечно, более «литературные»: «Не направляй робкого на переговоры к наглому. Не сковывай подробными инструкциями сообразительного».

Переходя к Использую, скажу , что обычно, используя КИВИ к чему то новому, глагол «Использую» стоит в будущем времени. В данном случае КИВИ я применил, кстати, впервые, к книге, с которой я знаком уже много лет, причем не перестаю черпать из неё что-то новое при каждом пере-чтении. Большая часть «Использую» будет во времени «давно-настоящем».

Я применил его к себе и рассказал, как его применяли известные люди к себе и своим воинам. В «Технологии жизни» есть отличный управленческий пример для применения этого приема: «Если обязанность очень важна, надо поместить исполняющего её в местность смерти. Освободить его от всех других обязанностей, оставив ему только одну. Один человек – одна обязанность. Один человек  — одна задача. Тогда он не сможет, не выполнив порученное, сослаться на другие обязанности или задачи».

Второй прием, который я Использую, а мы разбирали, рассматривая базисные компетенции менеджера руководителя — «Приближение к оленю» http://promanagement.by/2016/06/28/competence2/

Мы рассмотрели его в расширенном «Искусством управленческой борьбы» варианте, но впервые об этом приеме я узнал из «Технологии жизни. Книги для героев» и начал использовать в самом простом варианте: «Заходите. Открывайте. Заглядывайте. Приезжайте. Лично осматривайте. Сами пробуйте нажать. Трогайте рукой. Поднимайтесь на чердак. Заглядывайте под колеса. Убеждайтесь лично. Встречайтесь лично».

Разбирая правила применения приема «Поместить в местность смерти», мы говорили, что он применяется только к себе или своим. А вот для врага (противника) есть прием «Покажи врагу дорогу жизни». http://promanagement.by/2016/06/21/competence1/

« Сделай для противника дорогу к его поражению удобной или в худшем случае приемлемой…Если противник в отчаянии и не видит иного выхода, кроме борьбы, его трудно победить. Помочь ему сложить оружие – вот задача…Догоняя бегущего противника, нельзя преследовать его слишком напористо. Иначе обернется и будет стоять насмерть». Помните этот прием, например, при подготовке к переговорам, на которых Ваша позиция заведомо сильнее, подготовьте сами для своего оппонента «дорогу жизни». Будьте мудрее, хладнокровнее, благороднее, и количество Ваших побед будет только расти.

На четвертое Использую из  «Технологии жизни. Книги для героев» натолкнул меня Александр Фридман в своей книге про эксплуатацию подчиненных, которую я уже дочитываю и всем менеджерам настоятельно рекомендую http://promanagement.by/interesting/.

В «Технологии жизни» этот прием называется «Удерживай, вредом, а двигай выгодой». Владимир Тарасов пишет: «Лучший способ удержать человека на его позиции – это указать ему на вред, опасность первого же шага…Куда вы!Там сейчас такое творится!…А двигать человека лучше выгодой, а то и просто своей уверенностью… »

Очень надеюсь, что если Вы до сих пор  с «Технологией жизни…» не познакомились, я Вас хоть немного да заинтересовал. Кстати для тех , кто не очень любит читать, или у кого «не хватает времени» на поиск, покупку и чтение бумажных книг, в интернет-магазине онлайн школы Владимира Тарасова эта книга в аудио- формате есть бесплатно, надо просто зарегистрироваться. https://premiummanagement.com/shop/main/individual_product/20

Читайте книги настоящие!!!

До встречи через неделю.

Должен ли менеджер-руководитель быть «психологом»?

Любому менеджеру, а тем более руководителю,  с людьми приходится взаимодействовать больше чем с другими «сущностями». А человек отличается от прочих «сущностей» наличием разума, воли, в том числе воли использовать свой разум по своему усмотрению.

Французский теолог, философ Пьер Тейяру де Шарден говорил о важнейшем свойстве человеческой психики рефлексии: «Рефлексия — то, что отличает человека от животных, благодаря ей человек может не просто знать нечто, но ещё и знать о своём знании».  Я иногда встречал иное понимание рефлексии, означающее свойство и проявления эмоционального типа восприятия (смотри ниже), поэтому решил привести более корректное и  применимое к нашему случаю определение этого очень важного в психологии управления понятия.

Что бы эффективно организовать взаимодействие и тем более управление, развитие и другие менеджерские функции невозможно обойтись без знания «особенностей» этих свойств человека. Теорией и практикой этих «особенностей» занимается ПСИХОЛОГИЯ и её сестра ПСИХИАТРИЯ. Не готов дать научного определения границ между этими науками, по-моему, первая занимается людьми здоровыми, а вторая больными, психически, конечно. Хотя когда-то читал о мнении некоторых психиатров о том, что граница между психическим здоровьем и нездоровьем весьма хрупкая и место где она проходит не является общепризнанным. А ещё по поводу здоровья есть шутка, которую можно отнести и к здоровью психическому: «Здоровых людей нет, есть недостаточно обследованные».

В психологии,  есть  много направлений, наш сегодняшний взор будет направлен на введение в психологию управления. Мы поговорим о некоторых особенностях управленческой деятельности, с психологической точки зрения, отдельных психических процессах и их феноменах, о которых руководителю неплохо бы знать и теоретические знания, о которых менеджер должен превратить в свои навыки и привычки для успешного взаимодействия с окружающими, в том числе управляемыми, людьми.

Уже втсречалось и встретится много раз слово «феномен». В нашем контексте мы будем использовать определение из естественных наук. Феномен — наблюдаемое явление или событие. Ничего редкого, уникального или необычного — так о феномене тоже говорят, но это не наш случай.

Есть множество объяснений этому факту, с которыми можно соглашаться или нет, но ФАКТ наличия этого феномена на текущий момент неоспорим. Приведу пример из личной практики. При подготовке «картинок» для «визуального сопровождения» цикла семинаров-тренингов «Введение в основы менеджмента», мне нужна была фотография Анри Файоля, который стал основателем Административной школы управления.

При подготовке материалов к модулю семинара-тренинга, аналогичного этой статье (о психологии), я смотрел картинки с известными психологами и психиатрами, и выяснил, что вместо Анри Файоля «подсунул» участникам семинара-тренинга фотографию Зигмунда Фрейда. Настоящего Файоля фото были довольно низкого качества.

Переходим к 4х4.proПСИХОЛОГИЮ, психологию управления, где мы узнаем о синтетической природе управленческой деятельности,  мнемических процессах, особенностях человеческого восприятия, которые необходимо учитывать в управленческой деятельности, и некоторых нюансах коммуникативных процессов применяемых в менеджменте.

Четыре основных проявления синтетической природы управленческой деятельности (термин взят мной из книги «Психология менеджмента» А.В. Карпова): опосредованная связь руководителя с результатом деятельности; управление субъектами, а не объектами; управление социотехнической системой; маргинальность руководителя.

Опосредованная связь руководителя с результатом деятельности, может вызвать у некоторых менеджеров чувство неудовлетворенности, «комплекс неполноценности». Особенно это касается начинающих руководителей, которые ещё недавно всё делали «своими руками». Приведу пример: Архитектор «нарисовал» проект храма, Каменщик возвел стены Храма, Художник фрески изобразил на сводах Храма, а что сделал Прораб? Очень важно, что бы Прораб сам понимал, что без него храма не было бы, и что бы Прораб не комплексовал по поводу того, что тяжело объяснить людям свой вклад в строительство Храма!

 Менеджер-руководитель, как правило, управляет не объектами, а субъектами, то есть живыми людьми, у которых есть разум, воля, характер…И если руководитель является профессионалом он должен знать, считаться, учитывать и использовать эти «особенности» управляемых субъектов. В противном случае, он будет просто начальником, а не руководителем. О разнице в этих понятиях можно прочитать в книге Алесандра Фридмана «Вы или Вас. Профессиональная эксплуатация подчинённых».

Менеджеру не нужно быть психотерапевтом или психоаналитиком, пусть этим профессионально занимаются  специалисты с соответствующим  образованием, хотя кого-то похожего на них «изображать» из себя приходится практически каждому руководителю, иногда. Знать некоторые основные, базовые подходы психологии, что бы использовать их во благо себя, дела и подчиненных менеджер обязан.

Руководитель обязательно должен знать о типологиях личности. Например, рожденную ещё Гиппократом типологию темпераментов: холерик,  сангвиник, флегматик, меланхолик.

Или типологию, разработанную швейцарским психологом Юнгом,  имеющую современные интерпретации в виде комплексных систем тестирования, рекомендаций для проф-ориентации, самой  «расскрученной» из которых является типология Майерс — Бригс.

Для сильно продвинутых и не «замороченных» на научной общепризнанности подойдёт энеаграмма.

Даже если состав Ваших подчиненных «сложился» без Вашего участия, на распределении работ между ними, способах коммуникации, которые лучше использовать при делегировании, координации и контроле, мотивировании, знание подходов к типологии, при умелом её использовании, отразится благоприятнейшим образом. Вы наверняка не станете поручать холерику создавать электронный архив всех регламентов, приказов и распоряжений, выпущенных в свет на вашем предприятии, за последние три года, а флегматику быть ведущим  развлекательной части корпоративной вечеринки…Думаю, руководителю, полезно знать, что темперамент определяется генетически и, практически, не изменяется в процессе жизни, а вот характер, хоть и формируется на основе темперамента, но в процессе воспитания, в том числе «трудового», в процессе «приспособления» человека к окружающим социальным обстоятельствам и окружению меняется даже во взрослом возрасте. Так что здесь есть поле для деятельности и руководителя и коллектива.

В-третьих, о синтетической природе: руководителю, как правило, приходится управлять социотехнической системой. Ещё в первой статье блога, рассматривая различные определения менеджмента, мы видели, что, в общем случае, он должен обеспечить эффективность предприятия (Google), организации (Друкер), социально-экономических систем (Википедия). Все виды организаций представляют собой социально-технологические системы, т.е. взаимосвязанные совокупности технологических (будь то технологические оборудование и процессы или административные бизнес-процессы) элементов и живых людей, к тому же собранных в коллективы или команды. И как бы жестко не были определены и регламентированы действия всех «элементов системы», при объединении людей  в коллективы между ними неизбежно возникают межличностные отношения, игнорировать которые может себе позволить только начальник, но никак не менеджер-руководитель. Такой симбиоз и сложность управляемых систем предъявляют к психологии руководителя жесткие требования. Менеджер должен осознавать эту «сложность» которая не всегда благоприятно действует на его психику, заниматься своим психологическим и эмоциональным развитием, в противном случае его проблемы могут выйти из зоны психологии в зону действия психиатрии. К тому же тема эмоционального интеллекта, у которого тоже есть измеритель – EQ,  сейчас находится в тренде управленческих теорий, по-моему, очень небезосновательно.

Еще одна не самая благоприятная особенность деятельности руководителя называется маргинальность. Термин этот появился в социологии в 1920-ых годах в США, он определял пограничное, промежуточное состояние эмигрантов, которые в новое общество ещё не вписались, так как не могут принять новый социальный уклад и расстаться со «старыми привычками».

Маргинальность руководителя выражается в том, что он является одновременно и членом управляемого коллектива и стоит над ним, он являясь руководителем, зачастую, сам кому-то подчинен. Менеджеру важно осознавать неизбежность такого положения, находить оптимальные уровни отношений и с подчинёнными и с руководителями более высокого звена, устанавливать необходимую дистанцию, выстраивать субординацию, в том числе, с учетом принятых в соответствующем социальном кругу правил и норм. И главное не комплексовать по этому поводу, особенно тяжело в этом начинающим руководителям. Готовых рецептов у меня нет, но важно понять – отношения с окружающими людьми при изменении социального статуса (переход из специалистов в руководители, переход на более высокую ступень в иерархии управления) изменятся ОБЯЗАТЕЛЬНО. Это не плохо не хорошо, это естественно, а «всё что естественно – не безобразно».

Разговор о синтетической природе управленческой деятельности был затеян с целью уберечь руководителей, особенно начинающих, от развития некоторых психологических комплексов, за счет знания о том, что определенные «особенности» деятельности менеджера являются неизбежными. Может быть к некоторым из них, стоит отнестись как советует Ицхак Адизес  «Если Вы не можете решить проблему, проблемы не существует. Это не проблема, а правда жизни, с которой надо просто смириться».

Как устроена человеческая память, науке до сих пор не очень известно, гипотез множество. Некоторые факты известны и понятны, но есть скептики, которые сомневаются в том, что примерно понятный объем информации, который «должен» хранится в памяти взрослого человека, может «разместится» в таком объеме (размером с наш мозг). Недавно я читал мнение (гипотезу) Натальи Петровны Бехтеревой (советский и российский нейрофизиолог, академик, доктор наук, профессор, — столько слов в мужском роде о женщине 🙂 ) о том, что информация «хранится» в некой внешней «инфо-сфере», а мозг как антенна (детектор) может её оттуда получать. При этом, она же,  для укрепления памяти, рекомендовала её тренировать, как мышцы. Методик этих тренировок очень много, каждый может  найти подходящую для себя персонально.

Несколько положений из теории, которые не оспариваются, и знать которые, как минимум, не повредит. Существует четыре «независимых» мнемических процесса:

— запоминание (как правило, двухступенчатое: сначала в «оперативную» память (кошелёк Миллера помните?), а потом в долговременную);

— воспроизведение (поиск в долговременной памяти и извлечение);

— сохранение (в долговременной памяти);

— забывание (некоторые считают, что забывание не означает стирание информации в памяти, а скорее является потерей «пути поиска», который может восстановиться, даже по непонятным нам причинам, иногда совсем не тогда, когда нам бы хотелось 🙁 ).

Во-вторых, про мнемические процессы хотелось напомнить цитату Кофуция «Я слышу и забываю, я вижу и запоминаю, я делаю и понимаю». Так же не мешает вспомнить несколько приукрашенное утверждение современных ученых о том, что «человек запоминает 10% от того, что читает; 20% от того, что слышит, 30% от того что видит, 50% — видит и слышит; 70%  — видит, слышит, делает…».

Организовывая совещания, выполняя делегирование, при организации других коммуникаций, менеджер должен помнить о феномене «краев и середины». Суть феномена заключается в том, что человек лучше запоминает начало и конец сообщения, а середина как бы «ускользает» от внимания и запоминания.

ВОСПРИЯТИЕ (перпеция) является одним из когнитивных психических процессов, который в жизни в отличие, от этого блога предшествует мнемическим процессам и являются отражением в человеческом сознании предметов, явлений через органы чувств.

Различают четыре индивидуально-стилевых типа восприятия (два основных и два дополнительных):

• синтетический (носитель такого стиля восприятия наблюдает картину целиком);
• аналитический (носитель обращает пристальное внимание на детали, мелочи, тонкости и нюансы);
• аналитико-синтетический (смесь первых двух с преобладанием какого-нибудь из них — наиболее подходящий для менеджера);
• эмоциональный («слезы-сопли-восторг…» — является практическим противопоказанием для работы руководителем, даже начальником 🙂 ).

Руководителю надо учитывать феномены восприятия, которых довольно много, но о трех расскажу. Эти феномены обусловлены устройством человеческой психики, то есть являются естественными, а в результате могут приводить к «ошибкам» в управлении. Как говорят: «Предупреждён – значит, вооружён»,  — предупреждаю!

Феномен «презумпции взаимности» — человек предполагает, иногда ошибочно, что люди к нему относятся так же, как и он относится к ним.

Феномен «предположения о сходстве» — человек считает, что близкие или важные для него люди относятся к неким вещам, событиям или другим людям так же, как и он сам.

Феномен «технократического восприятия» подчиненных, свойство начальников, с которым надо учиться «бороться» менеджеру-руководителю. Феномен заключается в том, что руководитель воспринимает человека-подчиненного, строит в своём сознании его образ, на основе его должностных или функциональных обязанностей, профессии, профобразования, не обращая внимания на личностные качества (темперамент, характер, уровень интеллектуального развития). Игнорирование личностных качеств подчиненных приводит к неоправданным конфликтам и снижению эффективности управленческих и производственных процессов.

Переходя к рассмотрения коммуникативных процессов,  уже кое-что понимая в перпеции,  и даже зная три феномена восприятия, можно сказать: «Эффективнее взаимодействовать с человеком НЕ так как ВЫ хотели, что бы взаимодействовали с ВАМИ, а  так, как ОН хочет, что бы взаимодействовали с НИМ»

КОММУНИКАЦИЯ и организация коммуникации является одной из компетенций менеджера. Коммуникативные психические процессы являются комплексными, включают в себя множество этапов, явлений, феноменов. О коммуникативной компетенции менеджера мы поговорим подробнее отдельно, а пока хотелось бы поделиться вытекающими из психологических коммуникативных явлений и феноменов практическими приемами.

Хорошо знать и применять, превратив в навыки или привычки, общие правила, которых множество, о которых написано множество книг и статей, которые надо обязательно почитать.

Самое простое правило для начала вербальной коммуникации  — «правило 3-ёх «ДА». Начните разговор так, чтобы Ваш собеседник вынужден был, как минимум, 2 раза сказать «Да», после чего попытка сказать Вам вместо третьего «Да»,  «Нет» будет вызывать у него серьезные «душевные муки»… Древнегреческий философ Сократ предлагал строить вопросы логично, выстраивая контекст, плавно подводя собеседника к нужному убеждению. Дейл Карнеги «упростил» это правило, убрав требования к логике и контексту, главное «заставить» человека дважды сказать «Да». Это работает – проверяйте!

Несколько слов о культуре управленческой речи:

— не употребляйте жаргонизмов и специфических терминов в разговоре с более-менее широким кругом людей;

— в устной речи (в отличие от письменной) не рекомендуется использовать сложные (сложносочиненные и сложноподчиненные) предложения;

— важно: сначала подумай, сформируй свое мнение, а потом уже пусть «рот его говорит» 🙂 ;

— в момент, когда «рот говорит», надо следить за тем, что бы руки нос не трогали или рот не прикрывали, а глаза со стыдом в сторону не косились (это невербальные символы, часто указывающие на ложь).

Часто, говоря о важности невербальных каналов коммуникации, приводят ссылку на исследования  Меграбяна 1967 года, в выводах которого якобы говорится, что  «эффективность устной коммуникации (при наличии визуального контакта) зависит на 7% от слов, 38% от паралингвистических средств (интонации, ритма, тембра и пр.), на 55% от невербальных каналов передачи информации (мимика, жесты, взгляды, осанка, внешний вид)». Цифры в выводах исследования такие есть, только зачастую упускается сама суть и предмет эксперимента, который заключался в оценке доверия к составляющим коммуникации при преднамеренно заданном противоречии между упомянутыми составляющими коммуникации. Таким образом, если между словами (текстом, содержанием сообщения) и невербальными и паралингвистическими средствами будут противоречия, только 7% «слеповато-глуховатых» слушателей поверят говорящему.

Например, если руководитель на собрании, отводя глаза в вниз и строну, почесывая нос, тихим грустным голосом скажет: «Друзья, благодаря нашему опыту и моим героическим усилиям, нам доверили очень важный, интересный, хорошо оплачиваемый и перспективный проект!», «глаза загорятся» не более чем у семи процентов коллектива 🙂 .

О письменной коммуникации (письме и чтении), хотелось бы сказать, что процесс письменной коммуникации является более сложным психическим процессом, чем устная речь. Вначале раздела я охарактеризовал письменную коммуникацию, как «самую безопасную», имея виду, что при письме на вас не действует поговорка «Слово  — не воробей, вылетело — не поймаешь». Т.е. письмо является монологическим процессом, даже чат, в котором «монологи» просто очень короткие. Однако есть другая поговорка: «Что написано пером, не вырубишь топором».

Письменная коммуникация, как правило, скрывает эмоциональный фон, за счет отсутствия 93 % средств личной коммуникации («по-Меграбяну» :)), что может быть как желательным фактором, например, в официальном делопроизводстве, так и не совсем желательной в неофициальных способах письменной, в том числе деловой коммуникации. Смайлики это, конечно, кое-что, но достаточной передачи эмоционального состояния, с их помощью добиться нельзя, даже там, где они допустимы (например, в блоге, переписке в чате или электронной почте), а кроме того их недопустимо использовать в официальной деловой переписке, где передача эмоции без выражения её словами иногда бывает полезной.

Не игнорируйте ГОСТы по делопроизводству при оформлении своих письменных коммуникаций. Они созданы, конечно, не для облегчения пишущего, а в первую очередь, для того, что бы созданные по их нормам документы было «хорошо» читать. А ведь когда Вы пишете, Вы наверняка рассчитываете, что написанное кто-то будет читать, хотите, что бы информация, вложенная Вами в письменное сообщение, была хорошо воспринята.

Пишите грамотно. Часто даже сам не очень грамотно пишущий человек, при чтении видит и обращает внимание на ошибки. Старайтесь разнообразить текст графическими «вставками»: графиками, рисунками, таблицами, это включает дополнительные способы восприятия и способствует лучшему запоминанию и пониманию читаемой информации. И помните о правиле «краев и середины» — здесь оно тоже работает.

Вот мы и поговорили в режиме 4х4.proПСИХОЛОГИЮ.

Надеюсь, вы узнали что-то новое и даже готовы Кому-нибудь об этом рассказать, прочли что-то Интересное, даже Важное, ещё больше рассчитываю, что вы обязательно что-то из прочтённого возьмете на вооружение и будете Использовать в своей управленческой практике. О практическом приёме «КИВИ» расскажу в следующей статье, так как эта и так получилась длинноватая.

До встречи через неделю!

Я немного расслабился во время отпуска, а выйдя из него, захлестнулся основной работой, как результат, не мог найти способ мотивировать себя продолжить «писательство». Хитрый мозг сомневался, на какую же тему сейчас написать, а может еще недельку побыть читателем, а не писателем. И что бы мотивировать себя, я решил поговорить о мотивации с Вами. Тема достаточно обширная, впрочем,  как и все остальные, а формат принят, и отклонятся от него, не хочется – поэтому начнем понемногу приближаться, а там видно будет.

Что же такое мотивация? Я приведу для начала два определения.

«Мотивация – это способность человека удовлетворять свои потребности посредством какой-либо деятельности».

 и

 «Мотивация – это динамический психофизиологический процесс, который управляет поведением человека и определяет его организованность, направленность, устойчивость и активность».

Т.е. слово МОТИВАЦИЯ, в моем понимании, это то, что происходит «внутри» субъекта, в нашем случае (общий предмет блога – менеджмент) управляемого субъекта – человека-работника.

И сейчас я понял, почему мне не «нравилось» слово «сегментация» и я пользовался словом «сегментирование», рассказывая о маркетинге  (http://promanagement.by/2016/07/12/4×4-promarketing/) .

Применительно к сегодняшней теме, меня часто «не устраивало», когда систему поощрений и наказаний, другие методы и действия направленные на мотивацию субъектов управления называли «мотивация». Мне кажется, деятельность, направленную на «вызывание мотивации», надо бы называть другим словом, например «мотивирование». Кстати я считаю, что «мотивирование» является одной из компетенций менеджера-руководителя, хоть и не попавшей в четвёрку базисных, которые мы рассматривали ранее.

О мотивировании, как о компетенции, мы поговорим, думаю, уже во втором сезоне «44×4.proMANAGEMENT», сейчас в режиме «4×4.proМОТИВАЦИЮ» мы познакомимся с некоторыми положениями четырех теорий мотивации, причем, из содержательного «крыла» этих теорий. Второе «крыло» — процессуальное, теорий мотивации, мы рассмотрим, так же, во втором сезоне, а кому не терпится «google в руки».

«Потре́бность — внутреннее состояние психологического или функционального ощущения недостаточности чего-либо».

 Потребность есть вынужденное субъективное страдание психики, являющееся основной причиной всех неврозов.

Начнем с самой известной, упоминаемой практически во всех бизнес-обучающих программах, пирамиды Маслоу.

В большинстве источников приведенные на этой картинке уровни 5,6,7 объединяют в один – потребность самореализации.

Наверняка и картинку Вы не раз видели и про список потребностей снизу вверх, читали или можете прочитать в той же Википедии. Я хочу обратить ваше внимание на четыре момента из этой теории.

Первое. Потребности у психически здорового человека есть всегда. Это внутренний «вечный двигатель»: как только удовлетворяется (даже частично) одна потребность, появляется следующая или следующие. Человек в один момент времени может испытывать и, как правило, испытывает не одну потребность.

Второе. Как правило, с учетом «поправки» на нижеприведенные цитаты Маслоу, потребности возникают от низших к более высоким. Проще говоря, большинство людей, испытывая настоящий голод (а не желание побаловать себя чем-нибудь вкусненьким …) о «высоком» думать вряд ли сможет.

Третье, очень важное. Мотивируют только неудовлетворённые потребности. Удовлетворенные потребности НЕ мотивируют.

Четвертое, потребности «высшего порядка» (с которыми, как правило, приходится работать современным менеджерам за пределами «голодной Африки») можно удовлетворить гораздо большим количеством способов, чем базовые.

Пирамиду (теорию) Маслоу часто критикуют, говорят, пишут, что она все упрощает и не соответствует действительности, приводят примеры творческих гениев, которые самосовершенствовались и творили в полной нищете и так далее. У меня, читая такую критику, создается впечатление, что критикующие кроме картинки пирамиды и трёх десятков слов из конспекта бизнес-лекции о работе Маслоу «Мотивация и личность» ничего не видели, не читали, а стоило бы. Я ниже приведу несколько цитат из этой книги, в которой более двухсот страниц.

«Известно, что поведение не всегда отражает стоящие за ним мотивы. Говоря об иерархии потребностей, мы утверждаем лишь, что человек, у которого не удовлетворены две потребности, предпочтет сначала удовлетворить более базовую, а следовательно, и более насущную потребность. Но это ни в коем случае не означает, что поведение этого человека будет определяться именно этой потребностью. Считаю нужным еще раз подчеркнуть, что потребности и желания человека – не единственные детерминанты его поведения.

…

Наше представление об иерархии потребностей будет более реалистичным, если мы введем понятие меры удовлетворенности потребностей и скажем, что низшие потребности всегда удовлетворены в большей мере, чем высшие. Если в целях наглядности воспользоваться конкретными цифрами, пусть и условными, то получится, что у среднестатистического гражданина физиологические потребности удовлетворены, например, на 85%, потребность в безопасности удовлетворена на 70%, потребность в любви – на 50%, потребность в самоуважении – на 40%, а потребность в самоактуализации – на 10%.

…Термин «мера удовлетворенности потребности» позволяет нам лучше понять тезис о пробуждении более высокой потребности после удовлетворения более низкой. Особо следует подчеркнуть, что процесс пробуждения потребностей не внезапный, не взрывной; скорее следует говорить о постепенном, медленном пробуждении и активизации более высоких потребностей. Например, если потребность А удовлетворена только на 10%, то потребность В может не обнаруживаться вовсе. Однако, если потребность А удовлетворена на 25%, то потребность В «пробуждается» на 5%, а когда потребность А получает 75%-ое удовлетворение, то потребность В может обнаружить себя на все 50% и так далее.

…

ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ АВТОНОМИЯ ВЫСШИХ ПОТРЕБНОСТЕЙ

Не отказываясь от выдвинутой нами закономерности, согласно которой возникновение высших потребностей непосредственно связано с удовлетворением потребностей нижних уровней, мы, тем не менее, не можем обойти своим вниманием один лежащий на поверхности феномен. Мы говорим здесь о том, что, однажды возникнув в сознании человека, эти более высокие потребности, а соответственно и более высокие ценности уже мало зависят от степени удовлетворения низших потребностей, то есть обретают функциональную автономию. Зачастую люди, достигшие высших уровней мотивационной жизни, презрительно относятся к низшим потребностям, удовлетворение которых дало им возможность жить «высокой жизнью», отвергают их значение и влияние с той же убежденностью, с какой дети отказываются от ценностей своих отцов, с той же стыдливостью, которая заставляет хорошо образованных детей иммигрантов сторониться своих неотесанных предков.» 

 От себя хочу добавить, что теория (не только мотивации, и  не только Маслоу) описывает общие распространяемые на большинство (если не абсолютно всех) объектов или субъектов закономерности или правила, обусловленные «глобальными» законами природы, социума, психики и т.д. А «глобальным» законам, мягко говоря, всё равно знаете Вы их или нет, верите в них или не очень, они действуют независимо от этого, и на Вас в том числе 🙂 . Кстати, один из «ключевых» для меня, не физика, посылов Альберта Эйнштена «Теория сама решает, что будет наблюдаемым».

Во-вторых proМОТИВАЦИЮ, я расскажу о некоторых положениях двухфакторной теории мотивации американского психолога Фредерика Герцберга (Frederick Herzberg, по-русски иногда пишут Херцберг).

Эта теория касается конкретно «трудовой» мотивации. Критики часто упрекают Герцберга в том, что его выводы основаны на «маленьком» исследовании (около 200 человек) и не очень репрезентативной выборке (в опросе участвовали только инженеры и бухгалтеры), однако опровергать выводы, которые сделал Герцберг, пытаются реже, при этом ещё говорят, что слабо проработан вопрос её (теории) практического применения.

Опыт подтверждает справедливость выводов этой теории,  а к упрекам мне приходит на ум аналогия с Ньютоном, который открыл закон всемирного тяготения, увидев падающее яблоко. Что бы получить финансирование, он подал заявку в соответствующие научные инстанции Англии, и спустя некоторое время, получил анкеты, после заполнения которых, мог бы получить финансирование исследования, конечной целью которого было выращивание сорта яблок, которые бы падали более плавно и не повреждались при этом 🙂 .

Герцберг исследовал факторы, влияющие на удовлетворенность «субъектов» от выполнения своих трудовых обязанностей. По результатам обработки данных и результатов исследования, выводы разделили факторы на две категории: «гигиенические» и «мотивирующие».

К первым относились: условия труда (удобное рабочее место, наличие мер по охране труда и окружающей субъект среды 🙂 ); достаточная заработная плата, степень и жесткость контроля, отношение с коллегами и начальством, социальный статус. Все эти факторы составляют «гигиену труда», если они неудовлетворительные, человек не удовлетворен и склонен к увольнению, а при их наличии на достаточном уровне, человек неудовлетворенности не испытывает, но и удовлетворения у него НЕ возникает.

Вторая группа факторов, которую назвали мотивирующими, включила в себя: успех, признание, возможность личностного, творческого, профессионального и карьерного роста, высокий уровень ответственности. По мнению Герцберга эти факторы способствуют возникновению у человека-работника удовлетворения от выполнения своих трудовых обязанностей, и, как следствие, стремление выполнять их наилучшим образом. Второй стороной «мотивирующей медали» является то, что отсутствие мотивирующих факторов, когда всё хорошо с «гигиеной» не вызывает само по себе у людей неудовлетворенности.

Самым «страшным» для многих менеджеров практическим выводом двухфакторной теории мотивации Герцбегра является то, что ЗАРПЛАТА НЕ МОТИВИРУЕТ. Она относится к гигиеническим факторам, т.е. она должна быть, быть на достаточном (разумном) уровне. Более поздние исследования показали, что улучшение гигиенических факторов, в том числе повышение заработной платы, вызывает «дополнительный трудовой энтузиазм» на срок от двух недель, до двух месяцев. Мне пришла в голову мысль, что, наверное, этот разброс связан с периодичностью выплаты зарплаты: кому выплачивают еженедельно «горит энтузиазмом» две недели, а кто получает зарплату раз в месяц готов быть мотивированным этим повышением целых два месяца 🙂 .

В-третьих proМОТИВАЦИЮ расскажу про «X,Y,Z».

«X» и «Y» от американского социального психолога Дугласа Мак-Грегора, который специализировался и был известен своими работами в сфере лидерства. Менеджеров Мак-Грегор «разделил» на две категории, опирающихся на принципиально разные парадигмы мотивирующей составляющей в деятельности управляемых людей.

Первые (представители теории «Х») используют авторитарные методы управления, потому что считают, что подавляющее большинство людей не заинтересованы в качественном и ответственном отношении к работе, будучи от природы ленивыми и безответственными. Следовательно, только деньги и страх наказания могут заставить их трудиться хорошо, или хотя бы не плохо.

Вторая категория  — демократы, представители теории «Y», считают, что люди, напротив, творческие и ответственные при правильной мотивации и подходе к ним, что они могут быть самоуправляемыми, самоорганизованными, добросовестными и ответственными.

Скорее всего, как и везде, крайности в чистом виде наблюдаются редко, и внутри каждого работника «живет» и Х и Y, только один из них является преобладающим. Мне кажется,  что к большим «общностям», можно применить правило Парето, т.е. процентов 15-20% Y-ков (с преобладанием Y-составляющей) и, соответственно, 80-85% Х-ов. Следующим моим предположением будет, то, что среди сотрудников умственного труда Y-ков будет больше чем «в среднем по больнице», а среди работников физического труда процент Х-ов будет выше. Возможно,  те же посылы можно интерполировать и на предприятия, а возможно даже страны. Например в США (или ИТ-компании), где количество работников умственного труда, по некоторым данным, превосходит количество работников труда физического, процент Y-ков будет большим в общем количестве «трудовых ресурсов», чем в Бангладеш (швейной фабрике там же).

В 1981 году долго изучавший опыт управления в Японии американский профессор Уильям Оучи разработал теорию «Z». Главный её посыл заключается в упоре на развитие мотивации в рамках коллективной деятельности, потому что человек существо социальное и его социальные потребности находятся очень рядом с физиологическими. Кстати, есть специалисты, утверждающие, что   социальные потребности даже «первостепеннее» физиологических. По теории «Z» хороший работник любит: трудиться в коллективе, иметь стабильные долгосрочные цели, не спешить с карьерным ростом и быть пожизненно преданным одной компании.

В-четвертых proМОТИВАЦИЮ хотелось бы привести пример более близкий к нашим пенатам. Кратенько расскажу о теории, разработанной советским, российским социологом Владимиром Исаковичем Герчиковым. Самым известным проявлением теоретических исследований Владимира Исаковича стала типологическая модель трудовой мотивации, являющаяся к тому же самой «свежей» из приведенных, так как окончательно сформировалась в начале 1990-ых.

Данная типология выделяет пять типов трудовой мотивации, носителей которых называют: инструменталисты, профессионалы, хозяева, патриоты и люмпены. Конечно чистых типов «в природе» не существует,  каждому человеку присущи несколько типов мотивации, но один, как правило, является доминирующим.

«Инструменталистов» интересуют только деньги, они готовы выполнять практически любую работу, готовы работать много и напряженно, при условии, что за это будет пропорционально заплачено.

«Профессионалы» любят работу, которая не всем под силу, выполняя которую можно доказать себе и окружающим свою профессиональную «особенность». Размер вознаграждения за интересную ответственную и сложную работу для «профессионалов» вторичен.

«Хозяева» берут на себя максимальную ответственность, трудятся с полной отдачей, но при этом не приемлют контроля над собой. Для них вторичны и размер материального вознаграждения и степень интересности выполняемой работы.

«Патриоты» как следует из названия, преданы своей «фирме» душой и телом, первостепенное значение для них имеет результат и  успех общего дела,  к которому они причастны. Наверное, это не просто хорошие, а идеальные представители «теории Z» Уильяма Оучи .

«Люмпены» — это «чистые» Х-ы Дуласа Мак-Грегора.

Профессор Герчиков разработал тест Motype для определения преобладающего типа мотивации, рекомендации по наиболее подходящим профессиям и должностям для носителей каждого из типов и т.д. Проводились даже некие исследования соотношения в количестве носителей того или иного типа мотивации в разных странах,  ещё в 1980 — 1990-ых. В СССР и потом России тех годов был высокий процент «люмпенов», в несколько раз превышающий, соответствующий процент носителей того же типа в Западной Европе.

Вот мы и «поговорили» о  4-ех содержательных теориях мотивации. Надеюсь, Вы узнали что-то новое, получили некие направления, в которых захотелось «покопать» поглубже. Читайте книги, статьи, знакомьтесь с теорией(ями) мотивации и помните, что «глобальные» законы действуют независимо от того знаем ли мы их и приемлем ли. А теория их описывающая, по мере Вашего с ней знакомства, может быть, решит дать Вам возможность понаблюдать за её проявлениями тем больше, чем Вы будете знать, понимать и использовать в практике управления. Управлять людьми по интуиции, ограничившись  правилом «кнута и пряника», конечно, можно, но это, как и «лечиться бесплатно» по Жванецкому — «если не интересует результат».

До встречи через неделю!