Ближайшие четыре поста в блоге «4x4.proMANAGEMENT» будут посвящены форуму «Управление изменениями по методологии Ицхака Адизеса», который прошёл в Минске 26 мая 2017 года.

Первый пост наполняю моими ИНСАЙТ-ами с форума.

Инсайт №1

Я прочитал не все, но много книг доктора Адизеса. Просмотрел не всё, но не один час видео с его участием. Только на форуме понял, что до этого момента я НИЧЕГО не знал о МЕТОДОЛОГИИ Адизеса.

Я читал, и, как мне кажется, кое-что знал и понимал, в ИДЕОЛОГИИ Адизеса. Эта ИДЕОЛОГИЯ лежит в основе КУЛЬТУРЫ взаимного уважения и взаимного доверия, которая внедряется в компаниях с помощью МЕТОДОЛОГИИ. Эта КУЛЬТУРА стремится сделать компании продуктивными и эффективными в краткосрочной и долгосрочной перспективе.

МЕТОДОЛОГИЯ Адизеса — это системный, детально проработанный, комплекс инструментов, социальных и бизнес-технологий вместе с ПРАВИЛАМИ их внедрения и использования.

Инсайт №2

Ныне «модный» вовлекающий менеджмент имеет два основных пути:

• менять людей —  например, коучинг, как инструмент
• менять среду, в которой эти люди работают.

Методология Адизеса устами Шохама Адизеса считает второй путь более простым.

В каком порядке менять среду по Адизесу:

• видение, ценности, миссия, которая в методологии Адизеса имеет своё оригинальное значение
• структура
• процессы управления…

Люди в этой среде поменяются сами.

Инсайт №3

Я неоднократно участвовал в обсуждении темы: «Что важнее, мотивация или дисциплина».

На форуме я понял: «Важнее КУЛЬТУРА, которая вовлекает, тем самым дисциплинирует и не демотивирует».

Цитаты (близко к тексту) Ицхака Адизеса:

«Не мотивируйте людей. Наймите на работу мотивированных и не демотивируйте их».

«Принимайте на работу медленно, а увольняйте быстро»

Инсайт №4

Механистическая система управления, даже самая совершенная,  не способна справиться с текущим темпом изменений, которые происходят внутри и снаружи неё.

Пришло время новой парадигмы менеджмента — органического менеджмента.

Органический Менеджмент — менеджмент который создает системы управления, которые сами «делают себе больно», генерируя и преодолевая изменения, сами себя лечат и снова «делают себе больно»…и так пока живы.

В основе этого Менеджмента лежит КУЛЬТУРА взаимного уважения и взаимного доверия, которая по словам Питера Друкера съест любую стратегию на завтрак.

МЕТОДОЛОГИЯ Адизеса знает как и умеет такую КУЛЬТУРУ в компании создать.

Новая СТРУКТУРА — сосуд, который наполняется новой КУЛЬТУРОЙ.

Этот и ближайшие посты будут пробой нового формата блога перед началом второго сезона цикла 44×4.proMANAGEMENT.

Посты первого сезона читателям казались длинными, поэтому в новом формате каждый 4×4.proMANAGEMENT я разделю на 4 поста. Длина одного поста, по моим планам, не должна будет превышать 444 слова. Буду стараться, но не обещаю.

Каждый пост из одного 4×4.proMANAGEMENT будет выходить в отдельный день одной календарной недели.

Второй цикл стартует летом 2017 года. Вот так осторожно я поместил себя в очередную «Местность смерти». Что за местность, можно прочитать  в первом сезоне http://promanagement.by/2016/06/21/competence1/

Следующий пост про Адизес форум:

Консультанты-proBusinessProAdizes

#proBusinessProAdizes

В заключительной статье первого сезона цикла 44х4.proMANAGEMENT  расскажу о социальной технологии. Я уверен, что менеджмент — одно из проявлений этой технологии.

Тем более, мой Учитель, Владимир Тарасов — социальный технолог, учит социальной технологии в книгах и онлайн-школе, в которой я с недавнего времени учусь https://premiummanagement.com .
Я только в начале пути, но уже сейчас могу сказать, что очень рад, что  поступил, и уверен, что её закончу. Я уже кое-что очень важное узнал, понял, принял и превращаю в умения, что бы потом  довести до навыков и привычек.

В этой статье я поделюсь в режиме 4х4.proСОЦИАЛЬНУЮ ТЕХНОЛОГИЮ частью полученных знаний, и уверен, что в следующих сезонах о социальной технологии, как и о стратегическом менеджменте и маркетинге, будут новые 4х4.pro…

Во-первых, поговорим о том,  что же такое социальная технология.
Википедия (русскоязычная) пишет:
«Социальная технология — это совокупность приемов, методов и воздействий, применяемых для достижения поставленных целей в процессе социального планирования и развития, решения разного рода социальных проблем, для проектирования и осуществления коммуникативных воздействий, изменяющих сознание людей, культурные, политические и/или социальные структуры, системы или ситуации.
В более широком смысле, социальная технология — последовательность этапов социального взаимодействия, в ходе которой каждый субъект, участвующий во взаимодействии, реализует собственную управленческую стратегию по отношению к другим и формирует социальную действительность. Изначально социальные технологии используются в управленческом консалтинге, но с конца ХХ века — во всех видах деятельности, связанных с глобальным — политическим, экономическим и культурным — управлением».

Владимир Константинович Тарасов о технологии пишет:
«Социальная технология — научная дисциплина будущего, которая постепенно подомнет под себя множество «наук о человеке»…
Если простое соединение различных социальных наук сильно отдает эклектикой (совмещение несовместимого), то на оси технологии все совместимо: ведь технология есть последовательность действий (как прямых человеческих действий, так и опосредованных — с использованием сил природы, животных, машин и приспособлений), приводящих к заранее задуманному результату. И какой бы мы науки не выдернули рецепт, он может существовать только на языке действий…
Технологии начинают развиваться независимо от человека: от конкретного человека, от отдельных людей, и центр принятия решений перемещается от человека к технологиям. Поэтому технологии, связанные с человеком, развиваясь и обретая свое «Я», станут, сперва, оппонентом человека, а потом и его хозяином…
Однако, у человека есть шанс продлить свое существование, если он успеет научиться учиться у Социальной Технологии и, прежде всего, научится разговаривать с ней и быть для нее интересным собеседником. Она заслуживает этого. Не в обиду многим будет сказано, но более интересную собеседницу довольно трудно встретить».
Я сталкивался с тем, что в текущих западных публикациях социальную технологию сводят к социальной инженерии с  использованием информационных технологий: социальные сети и другие интернет-сервисы многосторонних социальных коммуникаций : Youtube, Wikipedia…, что по-моему неоправданно сужает круг вопросов, входящих в «сферу интересов» социальной технологии.

Я сформулировал собственное определение: социальная технология – это прикладная научная дисциплина, теория и практика управления социальными структурами и отдельными субъектами.

В качестве второго, третьего и четвертого из 4х4.proСОЦИАЛЬНУЮ ТЕХНОЛОГИЮ я предложу своё кИВИ одной из лекций курса «Персональное управленческое искусство» онлайн-школы Владимира Тарасова. Лекция была посвящена образам жизни: отшельника, свободного художника, ремесленника, фрилансера, наемного работника, безработного и менеджера. «К» — маленькое, потому что «К» — это вы  — мои читатели, а представлять вас самим себе, не имеет смысла. Да и из 4х4 осталось только три пункта, первый ушёл на разбор самого понятия «социальная технология».

ИНТЕРЕСНО

1. Долгое наблюдение за людьми и событиями из позиции «как они есть», а не «как они кажутся» приводит к мудрости и умению предвидеть. Эта мысль рассматривалась в образе жизни Отшельника, которым стал Бродяга. Бродяга выбирает жизненный принцип неприменения силы. Он скитается по Миру, добывая пропитание и ночлег в обмен на беседу. Беседуя с людьми Бродяга наблюдает за ними и копит мудрость.Отшельник делится этой мудростью с теми редкими людьми, которые за ней до него добираются.
2. В зарплате каждого наемного работника всегда есть, как минимум две составляющие: «за работу»  и «как человеку» . За работу — это за некий объем выполненной работы – «сдельная» оплата ИЛИ за время — повременная оплата.  Важно что бы, работодатель, менеджер, как его представитель, и наемный работник  помнили о составляющей «как человеку». Иногда наёмный работник привыкает к этой составляющей и забывает о  её существовании, что приводит к переоценке важности собственной персоны. Эта часть заработной платы превращается в  гигиеническую потребности по Герцбергу. http://promanagement.by/2016/08/17/4×4-promotivation/
3. Неизбежная необходимость  испытывать унижение со стороны боссов — недостаток  социальной роли  и образа жизни «наемный работник», как частный случай – менеджер. Каждому менеджеру стоит знать, что работники умственного труда, которые становятся большинством в XXI веке, обладают повышенной чувствительностью к унижению.  Менеджерам стоит задуматься над тем, что, даже если оставить «за кадром» общечеловеческую морально-этическую недопустимость унижения, его отсутствие является мотиватором, а его проявления — сильнейшим демотиватором.
4. Босс – это тот, от кого зависит Ваша дальнейшая профессиональная судьба. И не всегда это Ваш непосредственный или прямой начальник или руководитель. Кстати, вспомните о разнице между начальником и руководителем, по-Фридману.

ВАЖНО

1. На текущем этапе развития человеческой цивилизации, формой существования и взаимодействия людей является социальное общество. Базовые законы социальной технологии ОБЯЗАТЕЛЬНО приводят к прямому или опосредованному применению силы для защиты права собственности.
2. Выбирая образ жизни, рассматривай, куда он тебя приведёт, выбирай следующий. Направляй сознательно свои действия по пути к следующему, выбранному тобой образу жизни.
3. Надо обязательно планировать, выделять и «тратить» специальное время за пределами «рабочего дня» на будущее.
4. Масштаб деятельности человека должен быть на грани области ближайшего развития.

ИСПОЛЬЗУЮ

1. Давайте работникам известность. Недостаток известности снижает самооценку, особенно у мужчин. В отличие от унижения, отсутствие известности – демотиватор, а её наличие — мотиватор. Менеджеры, вспомните о том , что мы говорили о необходимости завершения финишного контроля публичной похвалой справившегося с задачей подчиненного. Это простой способ для руководителя дать подчиненному известность.
2. Скромность, тактичность к боссам. Не говори правду, которую не спрашивали (не лишай босса права на незнание).
3. Создание и накопление «ноу-хау», «брэнда».
4. Создание резервов, материальных и нематериальных, для следующего образа жизни.

И в заключении  подведу итог всего цикла 44х4.proMANAGEMENT , I сезон.

Содержание блога 44×4.proMANAGEMENT (I сезон)

Следующий сезон цикла будет уже в следующем календарном году. А сайт будет жить, пополнения в разделах «Новости» и «Рекомендую» (о книгах настоящих) обещаю!

НЕ ОСТАНАВЛИВАЙТЕСЬ НА ПЕРВЫХ ТРЁХ СТУПЕНЬКАХ «ЛЕСТНИЦЫ К ПРИВЫЧКЕ»  – «БЕЗ ПРАКТИКИ ТЕОРИЯ МЕРТВА…А ПРАКТИКА БЕЗ ТЕОРИИ — ТУПОВАТА» — Александр Фридман.

До встречи!

Текущий пост будет посвящен управлению проектами.

Объем поста не позволяет дать достаточно знаний даже для минимального уровня управления проектами, поэтому я расскажу о том, что такое проект, наиболее известных методологиях управления проектами и своем видении возможности применения общих подходов и элементов классического управления проектами в «повседневном» управлении  и менеджменте.

Формат остаётся традиционным 4х4.proPROJECT. Четверка вопросов (тем) подлежащих рассмотрению: методологии управления проектами, определение и ключевые признаки проекта, результаты проекта, документы проекта.

Четверка методологий управления проектами, о которых немного расскажу: PMBOK, PRINCE2, SCRUM, P2M.

Думаю, аббревиатуру PMBOK слышал каждый хоть как то интересовался вопросами управления проектами в широком значении этого термина (значительно шире, чем разработка программного обеспечения, что сейчас очень на слуху). Образована аббревиатура от первых букв Project Management Body of Knowledge , что в переводе означает Свод знаний по управлению проектами, а документ, в котором об этом всё написано, называется «Руководство к своду знаний по управлению проектами». Этот свод знаний разработан и развивается американским Project Management Institute (PMI). Свод знаний является глубоко проработанным, методологически выверенным, хорошо задокументированным подходом к управлению проектами, вокруг которого создана целая экосистема: обучение, документы, сертификация специалистов и т.д. Свод выглядит, да и является очень сложным и громоздким, но зато он готов ответить на большинство вопросов по всем процессам в управлении проектами их взаимосвязям, задает принципы, следуя которым можно управлять проектами практически любой сложности.

Хочется отметить, что указанный свод не застыл как некая догма, а постоянно развивается. Так в  пятой редакции РМВOК появилась новая  область знаний — «Управление заинтересованными сторонами (часто и в русскоязычной литературе используется заимствованное слово – стейкхолдеры) проекта». Я для себя определяю основные четыре принципа PMBOK: управление (менеджмент), дисциплина, планирование, документирование. Если эти слова вызывают у Вас отторжение – Вам с PMBOK не по пути, да и с менеджментом вообще, по-моему, не очень. Считаю, что управлять проектами по PMBOK рентабельно только на очень больших проектах, а вот использование принципов, отдельных приемов и документов возможно и полезно при управлении любыми проектами, да и не только проектами. Кстати, международная организация по стандартизации выпустила ISO 21500 – это международный стандарт по управлению проектами, который является «немножко облегченной» версией PMBOK.

PRojects IN Controlled Environments 2 (PRINCE2)  — это разработанная в Великобритании методология управления проектами. Создавалась она в конце 1980-ых для управления проектами в сфере информационных технологий, но позже расширила свои границы, и в настоящее время является стандартом де-факто в Великобритании по управлению проектами в различных сферах. Методология, по-моему, очень близка к американской PMBOK, но попроще, потому что многие процессы, рассматриваемые в PMBOK, PRINCE2 вывела за пределы стандарта. Четыре принципа, которые я определил для себя по отношению к PMBOK, вполне распространимы и на PRINCE2.

Второй ключевой посыл этой методологии – это акцент на создание в рамках проекта инновации. Несколько лет назад, до последнего «увлечения» «американским» подходом Agile, президент Сбербанка России Герман Греф писал: «Принципиальным подходом, который составляет ядро нашей стратегии, является ценностный подход, который составляет фундамент японской системы знаний по управлению инновационными проектами и программами Р2М. Ориентация на создание ценностей заложена в основу нашего инновационного продукта «Производственной Системы Сбербанка». Именно от глубины понимания миссии инновационного развития и ценностей заинтересованных сторон, их гармонизации и ориентации на успех, зависит эффективность нашей деятельности, которую мы непрерывно контролируем и совершенствуем с использованием лучшей японской и мировой практики».

И теперь плавно переходим к текущему мэйнстриму в заявлениях уже упомянутого Германа Грефа, во многом благодаря которому эта тема стала широко (шире разработчиков программного обеспечения) обсуждаться в России и «сопредельных» странах экс-СССР. Имя этому «явлению» — Agile.

Уважаемая Википедия об этом пишет:

«Agile — семейство процессов разработки, а не единственный подход в разработке программного обеспечения, и определяется Agile Manifesto[2]. Agile не включает практик, а определяет ценности и принципы, которыми руководствуются успешные команды.

Agile Manifesto разработан и принят 11—13 февраля 2001 года на лыжном курорте The Lodge at Snowbird в горах Юты. Agile Manifesto содержит 4 основные идеи и 12 принципов. Примечательно, что Agile Manifesto не содержит практических советов.

Основные идеи:

• люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов;
• работающий продукт важнее исчерпывающей документации;
• сотрудничество с заказчиком важнее согласования условий контракта;
• готовность к изменениям важнее следования первоначальному плану.
• При этом не отрицается то, что находится справа (процессы, документация, контракты, планирование). Но более ценится то, что находится слева. На примере второго пункта: работающий продукт более важен, но и документация должна быть»

«…Существует несколько методик, относящихся к классу гибких методологий разработки, в частности экстремальное программирование, DSDM, Scrum, FDD»

Таким образом, всё начиналось, как и в случае с PRINCE2 с области информационных технологий и в частности с программирования, а сейчас часто разные люди или организации пытаются применить указанные подходы и методики за пределами разработки ПО.

О некоторых особенностях гибкого подхода попытаюсь рассказать на примере Scrum – одной из методологий управления проектами, «входящей в сообщество» Agile.

Расскажу коротко и «своими словами». Цель метода: короткими (2-4 недели) циклами разработки (Sprint) добавить конкретную функциональность программному продукту и передать эту функциональность в виде работающей программы Заказчику. В начале каждого спринта из  журнала пожеланий проекта (список функциональности) выбирается функциональность для текущего спринта, которая переносится в журнал пожеланий спринта и не меняется уже до его окончания (мне кажется, это противоречит одному из принципов манифеста). По ходу спринта ежедневно команда «ритуально» (в одно и тоже время, в одном и том же месте, стоя, в течение 15-ти минут) «обсуждает» ход выполнения и «планирует» задачи на следующий день.

Есть среди участников «свиньи» и «куры» с разными правами по возможности «подать голос». Есть свой Мастер — не руководитель проекта, не проект-менеджер, скорее администратор-организатор и ещё некоторые роли. Спринт должен закончиться хорошо, но метод допускает всё-таки и возможность его остановки, например если команда решила, что результат не может быть достигнут.

Знаю, что методы Agile работают в программировании,  краем уха слышал, что их пытаются внедрять значительно шире. Моё личное отношение – всему своё место. На примере программирования, например: разработка мобильных приложений для «развлекательно-вспомогательных» сервисов, где скорость выхода на рынок важнее безопасности, потенциальных проблем при эксплуатации, невысоком уровне ответственности – «ЗА», разработка автоматизированной системы управления технологическими процессами атомной электростанции или самолета и т.д. – «ПРОТИВ».

Кстати, этим летом на встрече «ПроБизнес» вице-президент и сертифицированный консультант международной консалтинговой компании «Институт Адизеса» Павел Голенченко говорил о том, что в США «мода» на Agile «сходит на нет».

«Каждый, право, имеет право…» — это я об отношении и мнении каждого менеджера к методологиям управления проектами.

Что же такое проект? Ниже приведены определения из описанных выше методологий.

PMBoK ver.5: Проект – это временное предприятие, предназначенное для создания уникального продукта, услуги или результата.

PRINCE2: Проект – временная организация, которая создается с целью получения одного или нескольких бизнес-продуктов в соответствие с утвержденным экономическим обоснованием.

Р2М: Проект — это обязательство создать ценность, основанную на миссии проекта, которое должно быть завершено в определенный период в рамках согласованных времени, ресурсов и условий эксплуатации.

Определение проекта в SCRUM\Agile я не нашёл L .

Выделение выше говорит о том, какое из определений мне больше по душе. Я не являюсь профессионалом в управлении проектами по PMBOK, но подходы этого свода знаний мне ближе всего по духу (возможно в связи с тем, чем я занимался всю жизнь), больше всего мне знакомы и мной используются в проектном и не только менеджменте. Поэтому о ключевых признаках проекта и  результатах  проекта мы поговорим «на базе» PMBOK.

Немного о ключевых признаках проекта. Во-первых, это временное предприятие. Даже если оно «случилось» для создания чего-то, что будет жить в веках. Строительство храма которому стоять века – это проект, он начинается когда принято решение о его строительстве и заканчивается , наверное, после его освещения (ввода в эксплуатацию, как говорят сейчас). Можно рассмотреть как проект, например, написание и издание книги, которая, возможно, будет переиздаваться множество раз переживет и автора(ов) и издателя, но «проект» заканчивается, когда книга вышла из типографии или поступила в библиотеки и книжные магазины, а дальше уже живёт продукт, созданный проектом.

Вторым ключевым признаком проекта является уникальность созданного в нём продукта или услуги. Создание новой модели автомобиля – проект, серийный выпуск этих автомобилей это уже, скорее процесс, но не проект, точно. Интересно взглянуть на уникальность ещё с одной стороны. Как Вы думаете, строительство торгового центра по типовому проекту в новом городе, это проект или нет? Я считаю, что да. Во-первых, проект даже типовой надо привязать к местности, местным коммуникациям и т.д. – это уже  уникальность. С большой долей вероятности часть материалов, оборудования и т.д. будут наверняка «местными», даже если небольшая часть команды проекта и будет та же, что строила другие такие же типовые магазины, большая часть подрядчиков и других членов команды будут новыми. А внедрение на предприятии стандартной системы менеджмента качества или системы управления проектами в соответствие с PMBOK, CRM-системы (что бы автоматизировать клиенториентированность :), помните proMARKETING) или другого программного продукта – это, тоже проекты, и здесь надо помнить о первом ключевом признаке – временное предприятие, важно что бы этот проект не превратился в процесс  🙁 .

И наконец, переходим к самой «больной» для большинства людей и многих менеджеров теме: «Документы проекта». Документирование является неотъемлемой частью управления проектами или любого другого управления, даже Agile признает, что документы не так важны, но не отрицает их необходимости совсем 🙂 . Если просто заставить себя сделать и поддерживать в актуальном состоянии ключевые документы проекта – это приблизит Вас к реальному управлению  колоссально.

Я считаю ключевыми четыре документа: сетевой график (здесь немного лукавства, так как что бы сделать сетевой график надо сначала сделать иерархическую структуру работ, т.е. по-честному ключевых документов к меня пять J ), устав проекта, реестр рисков и реестр заинтересованных сторон. Я рекомендую делать эти документы при управленческом планировании не только при управлении проектами. Например, Вы можете определить для себя, что решение некоторой задачи Вы рассматриваете как Ваш «личный» проект, т.е. Вы используете при её решении проектный подход у управлению, который выразится в том, что Вы сделаете для этого проекта ключевые документы управления проектом. Первые разы будет тяжеловато, но результат, скорее всего, не заставит себя долго ждать и Вам понравится. Планирование экономит время на выполнение, мы об этом говорили неоднократно. Помните, я уже писал о разнице между  «планировать и строить планы» от Александра Фридмана?! План должен быть на носителе (бумага, память компьютера…) – а это уже документ, почему бы не взять форму документа из проверенной методологии. Шаблоны документов можно найти в интернете. Например есть образцы документов в приложении к книге «Управление ИТ-проектом «с нуля» в любой организации» (2010 год), Иван Селиховкин – рекомендую, в этой книге Вы найдете очень много полезного по управлению проектами. Эту книгу бесплатно J можно найти по ссылке http://pmlead.ru/?page_id=453

Составляя документы управления проектом, планируя, Вы, вынужденно, глубже и тщательнее обдумаете то, что Вам или вашей команде или коллективу предстоит делать. А может быть, Вы придете к выводу, что даже не стоит начинать, мы уже говорили о «Разрушить на старте обреченный проект». Документы управления проектом — это, в том числе, способ рефлексирования над предстоящей задачей, как КИВИ по результатам уже прочтенной книги или прошедшего важного события.

Об иерархической структуре работ и сетевом графике мы уже говорили, обсуждая четыре базисных компетенции менеджера-руководителя http://promanagement.by/2016/06/21/competence1/

Устав проекта – важнейший документ проекта. Я категорически рекомендую его делать, даже если Ваши Спонсор и Заказчик не готовы его подписывать. Качественно написанный устав является для менеджера проекта супер-КИВИ на старте, он помогает понять глубинные требования заказчика, осознать истинную ценность создаваемого проектом продукта (даже если Вы и не используете Р2М), настроиться  на реалии, в которых Вам придется и творить и «пахать». Помните я ещё в начале блога писал о том что и Питер Друкер и Ицхак Адизес обращали внимание на важность «НЕ»?! Устав проекта тоже имеет аналогичный раздел, который называется «Требованиями к продукту НЕ являются (продукт НЕ включает)».

Реестр рисков – первый шаг от прогнозирования к планированию управления рисками. А отличается прогнозирование от планирования тем, что прогнозирование – это «представление» будущих событий, на которые Вы влиять не можете, а планирование – это «представление» будущих событий на которые Вы можете и будете влиять! Когда Вы начинаете идентифицировать («представлять» возможные) риски, помните, Риски бывают со знаком «+», а не только «-». Управление Рисками позволяет планировать и обосновывать создание резервов проекта. Управление Рисками позволяет освобождать ресурсы Проекта, когда риск сработал или «ушел». И как почти везде есть своя четверка, 4 области рисков: содержание, расписание, стоимость, качество.  Есть целая «отрасль» в менеджменте , не только проектном – риск-менеджмент. Я не призываю погрузиться в неё, я предлагаю взять шаблон реестра рисков и попытаться его заполнить для своего ближайшего проекта, что бы почувствовать и понять насколько это полезная штука. Обсудите этот документ с членами команды, более опытными коллегами, наверняка они смогут Вам помочь как в идентификации рисков так и в оценке их вероятности и влияния.

Реестр заинтересованных сторон – это документ «материализующий» новую для PMBOK, появившуюся в 5-ой редакции, область знаний – Управление заинтересованными сторонами (стейкхолдерами). Форму опять же можно взять у того же Ивана Селиховкина. Это самый «секретный» документ проект-менеджера, потому что он содержит Вашу личную оценку главных ожиданий, требований и интересов всех заинтересованных лиц, включая представителей Заказчика и даже членов команды. Когда Вы закончите этот документ, вернитесь к реестру рисков – уверен, Вам будет что туда дописать. В отличие от других проектных документов, этот не надо обсуждать даже с членами команды. Например Ваша (недо)оценка влияния  на проект кого-то из стейкхолдеров, может его обидеть и Вы получите скрытый неучтенный риск со знаком минус.

Вот и всё, что я хотел сказать об управлении проектами в этом посте, с учётом его «запланированного» объёма. Если кого-то заинтересовала эта тема, и возникло желание погрузиться в тему поглубже, рекомендую начать с книги Ивана Селиховкина, из которой мы собирались брать шаблоны документов. У него же есть обучающие он-лайн продукты по проектному менеджменту (я заканчивал его авторский курс у «Стартоплана») и конкретно по PMBOK, в том числе бесплатные.

На следующей неделе, надеюсь, выйдет последний в текущем цикле 44х4.proMANAGEMENT пост. Я пока не решил о чём он будет, есть варианты, как говорится.

До встречи через неделю!

Хочется  сказать, что Коммуникация, как профессиональная компетенция менеджера, хоть и не вошла в первую четверку базисных компетенций, является их составной частью, а овладение, как минимум тремя из четырех, базисными компетенциями: делегирование, координирование и контроль, развитие, — не возможно без владения на хорошем уровне компетенцией «КОММУНИКАЦИЯ».

Мы рассматриваем коммуникацию, как профессиональную компетенцию, но деловое общение в реальной жизни зачастую неотделимо от общения «неделового», поэтому «общие» коммуникативные навыки и приемы являются базисом для профессиональной управленческой коммуникативной компетентности. Поэтому сегодня в режиме 4х4.proКОММУНИКАЦИИ мы поговорим о двух «общих» коммуникативных техниках: эмпатическое слушание (по Стивену Кови) и малый разговор (по Елене Сидоренко), а так же поговорим об одном  прикладном виде коммуникации — публичном выступлении, и затронем то, чему у Меграбяна отведено 55% — невербальным коммуникативным сигналам.

Эта техника позволяет избежать 4-ех главных препятствий в понимании другого человека: попытки  оценивать, выпытывать, советовать и интерпретировать (через призму собственного опыта).

Технике желательно учиться последовательно, по шагам. (Приведенные ниже примеры диалога отца и сына взяты из упомянутой книги Стивена Кови).

Шаг 1. Повторение содержания. Эта техника, часто свойственна мужчинам, которые не всегда, вечером после работы, могут внимательно слушать любимую жену. А повторить, не задумываясь, «на автомате», последние её слова в ответ на упрёк: «Ты меня опять не слушаешь?», — часто могут. Если у Вас такого навыка нет- потренируйтесь. Пример будет из книги: Сын: «Ну все, пап, надоело! Кому нужна эта школа!», Отец: «Тебе это надоело. Ты считаешь, что школа никому не нужна».

Шаг 2. Перефразирование содержание. Вы повторяете то что сказал собеседник, но «своими словами». Например: Сын: «Ну все, пап, надоело! Кому нужна эта школа!». Отец: «Ты больше не хочешь ходить в школу».

Шаг 3. Отражение чувств. На первых двух стадиях работало только левое (отвечающее за логику) полушарие Вашего мозга, а здесь Вы подключаете и правое. Сын: «Ну все, пап, надоело! Кому нужна эта школа!». Отец: «Ты чувствуешь сильное разочарование!».

Шаг 4. Вы должны перефразировать содержание того, что сказал Ваш собеседник, и отразить его чувства. Сын: «Ну все, пап, надоело! Кому нужна эта школа!». Отец: «Ты чувствуешь сильное разочарование в связи со школой».

Искреннее применения 4-го этапа (эмпатического слушания) позволяет освоить первую половину 5-го навыка.

О второй  половине 5-го навыка: «… быть понятым», да и других навыках читайте у самого Кови. А я желаю Вам научиться постепенно 4-ем шагам эмпатического слушания и увидеть, как реально улучшаются отношения с близкими и налаживаются отношения с людьми, с которыми Вы давно хотели  найти общий язык, но не получалось.

Понятие «малый разговор» почерпнуто мной у российского психолога и тренера Елены Сидоренко, которая так определила его суть и назначение: «Малый разговор — это беседа на интересную и приятную для собе­седников тему, чаще всего не связанную с темой «большого» разговора …Малый разговор — это непринужденная и приятная беседа о семейных делах, хобби, забавных событиях. Беседа эта кажется случайной, попутной, незначительной, непринужденно родившейся из ничего. Она легка, как бабочка, полет которой никем не планируется и не кон­тролируется. Однако это лишь внешнее впечатление».

Назначений у малого разговора в «обычной» жизни и деловой коммуникации несколько: установление благоприятного эмоционального контакта с собеседником в начале разговора, создание партнерской атмосферы, сглаживание возникшей или наметившейся конфронтации в ходе «большого разговора».

Начинать малый разговор и направлять его ход – удел сильного, подготовленного, заинтересованного и умеющего достигать целей и результатов в коммуникации и не только, человека, менеджера.

Говорить надо о том, что близко, понятно и интересно Вашему собеседнику, а делать это, надо искренне и открыто.

Елена Сидоренко выделила четыре техники малого разговора:

Цитирование партнера (ссылки на то, что Ваш партнёр говорил ранее, не обязательно в этот раз, о семье, хобби, существенных событиях и т.д.).

Позитивные констатации (положительные высказывания о событиях, достижениях, опыте партнера, знакомых Вам обоим других людей, ваших команд или коллективов).

Информирование (сообщение партнеру чего-то нового, интересного для него, позитивного).

Интересный рассказ (Расскажите историю – люди любят слушать истории. Добавьте немного юмора, только не «сального», будьте аккуратнее с анекдотами 🙂 ).

Попробуйте пользоваться этими техниками, уверен Вам и Вашим собеседникам понравится. Учиться лучше начинать за пределами делового общения – там малый разговор тоже применим. А когда будете чувствовать, что уже получается, что достигли неплохого уровня умения, можете попробовать использовать малый разговор в начале делового общения, а по мере приближения к ступеньке «навык», пробуйте использовать его для снятия напряжения «внутри» «большого разговора». Так Вы можете приобрести ещё одну хорошую управленческую привычку, которая станет значительным блоком в базисе вашей коммуникативной компетентности менеджера.

Пусть планирование пройдет наедине, а вот в Делегировании можно уже «найти место» публичному выступлению. Допустим, Вы делегировали своему подчиненному выполнения некоторой задачи в составе группы, причем назначили его старшим и ответственным. Как мы говорили, наделив человека полномочиями, их надо легитимизировать: рассказать об этих полномочиях всей группе. Сделать это должен ОБЯЗАТЕЛЬНО руководитель, делегировавший работу и полномочия. Вот Вам и повод публичного выступления. http://promanagement.by/2016/06/21/competence1/

Представим себе оперативное совещание, как инструмент Координирования, обратной связи. Вы, как руководитель, получили важную для Вашей команды или коллектива информацию и решили (ведь это Ваша прямая обязанность и признак компетентности в координировании) довести её до её (его) членов. Вы собираете оперативное совещание, и приходит время Вашего публичного выступления.

Контроль, финишный, должен всегда заканчиваться оценкой. Как мы уже говорили, отчитывать (наказывать), зачастую, надо «с глазу на глаз». А вот хвалить лучше публично – здравствуй, публичное выступление.

Развитие подчиненных без публичных выступлений руководителя вообще представить не возможно, так как личный пример руководителя, показывающий, что он развивается, является стимулом развития подчиненных, да и как мы помним лучший способ научиться самому  — это научить других.

Кто не знает что такое TED  — срочно в Google, Яндекс…, а потом смотреть – есть много дублированных или оснащенных русскими титрами выступлений, на примере которых можно и нужно учиться публичным выступлениям, а заодно и узнать много нового и интересного.

«Мои» 4 (из 9-ти Галло, с учетом «мнения» Гандапаса и того, чему меня учил Пинтосевич) принципа, о которых расскажу (перескажу)  в этом посте: композиция, эмоциональность, новизна и незабываемость.

По законам композиции выступление должно состоять из трех частей: введение, основная часть, заключение. Соотношение их по времени лучше приблизить к формуле 20/60/20% от отведенных в TED 18-ти минут. Что бы удерживать интерес и внимание аудитории более 20-ти минут надо обладать талантом, мастерством и владеть большим количеством техник, превращающих более длинное выступление в несколько 20-тиминутных  🙂 .

Задачи введения: установить контакт с аудиторией, вызвать к себе доверие и заинтересовать в том, что Вы говорите и собираетесь сообщить.

В основной части, используя нижеописанные принципы, надо довести до слушателей свою идею так, что бы она стала их идеей или, как минимум, сделала слушателей неравнодушными к ней. Ближе к концу основной части должна наступить кульминация – эмоциональный пик, когда последние сомнения и остатки безразличия Ваших слушателей разлетятся как брызги и осколки от уроненного на мраморный пол хрустального бокала с шампанским.

Заключение должно немного успокоить эмоциональный взрыв от «разбившегося бокала» и плавно подвести Ваших слушателей к тому, что они должны сделать прямо сейчас или максимум, завтра, что бы внести свой вклад в реализацию Вашей идеи. А если идеи нет, и от слушателей Вы ничего не ждёте – незачем и выступать?!

Эмоциональность Вашего выступления должна рождаться внутри Вас. «Нельзя вдохновить других, если не испытываешь воодушевления сам». Демонстрируйте свою страстную увлеченность тем, о чем говорите. Искренность горящих глаз помогает начать растапливать лед недоверия или безразличия.

А вот растопить лёд помогает рассказывание историй. Хорошая история задействует весь мозг слушателя, активизирует языковые, сенсорные визуальные и моторные области. В историях используйте метафоры, аналогии, яркий образный язык, но воздерживайтесь от речевых штампов, модных словечек и жаргона.

В каждой презентации должен быть свой «Вау-эффект», мастером которого был Стив Джобс. Почитайте о его манере выступать и «секретах» его выступлений, и Вы узнаете, что это такое. Да и Бил Гейтс «отмачивал» номера — поищите описания его трюка с малярийными комарами.

Надо научиться держаться и говорить естественно, а «естественность не приходит естественным образом». Надо обязательно репетировать, подбирать слова, следить за тем, что бы Ваши невербальные символы (жесты выражения лица) соответствовали тому, что Вы говорите. Мы уже говорили о Меграбяне (7/38/55), и более подробно поговорим о невербалике чуть ниже. Попросите кого-то из близких помочь Вам при планировании и репетициях, что бы избежать «замыливания собственного взгляда» и найти Ваши слова-паразиты, которых Вы сами уже не замечаете.

Радислав Гандапас рекомендует к устным выступлениям готовиться только устно, приводит в своей книге убедительные доводы по этому поводу. Но мой опыт говорит, что «каждому своё». Например, текст будущего выступления я полностью не пишу, но без записывания (переписывания) плана, тезисов, иногда, возникших идей которые потом встраиваются или не встраиваются  в будущее выступления, у меня не получается.

«Научите меня чему-то новому» — один из принципов Галло. Ученые установили, что когда человек узнает что-то новое, у него увеличивается выработка дофамина – гормона удовольствия. Другие способы получить тот же эффект: прием вкусной пищи, секс. А другие ученые обнаружили, что при наличии высокого уровня дофамина во время события, оно хорошо запоминается.

Новой может быть не только информация, а и форма её подачи (включайте в презентацию фотографии, видео, шокирующую статистику и даже личные истории, связанные с темой выступления) или необычный способ решить старую проблему.

Что бы сделать своё выступление незабываемым, создавая мысленные картины,  воздействуйте на несколько органов чувств. Истории, которые Вы будете рассказывать, «зашевелят» в мозгу разные области, но и органов чувств у нас не два: слух — само-собой, о картинках, задействующих зрение,  мы уже неоднократно говорили. Есть ещё: вкус, обоняние, осязание, чувство равновесия и положения в пространстве, ощущение ускорение (то за что отвечает вестибулярный аппарат, «живущий» в нашем внутреннем ухе).

Если формат мероприятия позволяет, используйте «реквизит»,  «заставьте» слушателей подвигаться, что-нибудь потрогать… Например, отмечая по результатам финишного контроля чей-то отличный результат, путем публичного выражения благодарности,  угостите в честь достижения вашего подчиненного его и его коллег конфетами в обертке – плюс три дополнительных органа чувств включаются.

Про некоторые «слова» невербального языка нашего тела во время коммуникации, в том числе деловой, я расскажу, в основном, опираясь на «мистера язык тела» и чуть-чуть Кармина Галло.

Одним из первых залогов успешной коммуникации является «открытая поза», её характеризуют  открытые ладони, вытянутые вперёд, слегка расставленные руки, легкий наклон туловища вперед. На лице – широко открытые глаза и улыбка (без дикого оскала и натянутости, кстати, человек – единственный хищник, у которого показывать зубы – не означает демонстрацию агрессии). Открытая поза обязательна при публичном выступлении и полезна в любой другой коммуникации, которая является открытой, партнерской, подразумевающей отсутствие необходимости преднамеренного создания напряжения. Она применима практически во всех «позах»: стоя или сидя на открытом пространстве (руки преимущественно должны быть на уровне от пояса до глаз), сидя за столом или стоя за кафедрой (руки обязательно на виду). Кстати, руки не должны быть постоянно в описанном выше положении. Будет очень кстати, если они будут сопровождать разговор соответствующими ходу рассказа жестами (помните анекдот о том, как хвастливый рыбак, даже со связанными руками, показал, какую он большую рыбу поймал?).

Если бОльшая часть аудитории вдруг решила поднять под разными предлогами руки к своим губам, оратору надо срочно задуматься, почему они все думают, что он лжёт. Стоит срочно остановиться, попытаться задать уточняющие вопросы, выяснить и развеять причины подозрений аудитории.

Более утонченным вариантом того же жеста, является легкое касание носа. Если у Вас во время вашей речи зачесался нос (так бывает не только тогда, когда Вы лжёте) и терпеть нет мочи, лучше его откровенно почесать. Или решите сами, что для Вас важнее: что бы ваши собеседники решили,  что вы не очень выдержанный человек или то, что Вы их обманываете.

Потирание века с одновременным отводом глаз вверх, вниз, в сторону, как правило, указывает на то, что человек отводит глаза «под благовидным предлогом», чтобы они не выдали его нечестность.

Если Ваш собеседник почесывает пальцем место под мочкой уха или шею, считайте, что оно говорит: «Я не уверен, что я с Вами согласен».

Оттягивание воротника часто вызвано тем, что человек лжёт и чувствует, что его обман, может быть раскрыт. Попросите собеседника повторить или уточнить, только что сказанное, скорее всего он пойдёт на попятную и остановит свои попытки Вас обмануть.

Глаза называют зеркалом души. Часто характеризуя человека или его поведение, говорят «глаза завидущие», «стреляет глазами», «глазки бегают»… Контакт  глазами – важнейшая часть, техника, навык коммуникации. Я расскажу о некоторых «секретах», но здесь, как и при выработке любого навыка, регулярная учебная практика и реальное применение  – путь к успеху.

Расширенные зрачки (не из-за недостатка освещения 🙂 ), как правило, говорят о хорошем расположении, интересе к собеседнику. А вдруг сузившиеся в процессе разговора зрачки собеседника говорят Вам, что произошло что-то неладное. «Смотрите в зрачок, и он расскажет правду о мыслях человека».

Продолжительность контакта глазами с собеседником свидетельствует: 1/3 времени разговора или меньше – слабая заинтересованность, 2/3 и более – высокая заинтересованность. Считается, что время зрительного контакта хорошего руководителя во время беседы с подчиненным составляет 80-100% времени беседы. Разрыв контакта глазами в конце беседы ( помните про предотвращение попытки обратного делегирования  ) означает «Разговор окончен!». http://promanagement.by/2016/06/28/competence2/

Несколько слов хочу сказать о контакте глазами во время публичных выступлений. Есть две противоположные методики. Первая советует выбрать в аудитории «родного» слушателя и вести беседу как бы с ним. Мне данная методика кажется подходящей скорее для эстрадно-театрального выступления на большой сцене, когда вы отделены от зала находящегося в полумраке огнями рампы, может даже оркестровой ямой, когда , реально, ни Вы не можете видеть глаз своих слушателей , ни они Ваших. В этом случае скорее идёт речь не о контакте глазами, а о направлении вашего взора. Для большинства случаев публичных выступлений в рамках деловых коммуникаций, речь идет об ограниченных по размерам и количеству участников аудиториях. В этом случае «разговаривать» включая контакт с глазами надо со всеми. Не стоит размерено , как радар, водить взглядом направо, налево. Движения, в том числе глазами, должны быть естественными. Внимание надо «раздавать» примерно одинаково всем слушателям, контакт глазами с одним человеком не должен быть слишком длинным, пары секунд достаточно.

Чуть выше мы обсуждали то что узнавание нового увеличивает выработку гормона-моттиватора – дофамина, думаю, вы не раз слышали, что если заставить себя улыбаться, организм увеличит выработку эндорфинов – гормонов радости. Раз невербалика отражает Ваши чувства, можно поставить её на службу в обратном порядке: начинаете улыбаться – вырабатываются эндорфины, нормализуется давление, проходит головная боль, улучшается настроение.

Расскажу о нескольких «приемах обратного действия невербалики».

Поза Супергероя. Стоя, ноги широко расставлены,  «руки в боки», «грудь колесом», голова «гордо поднята». Несколько минут в такой позе гарантирует рост уровня тестостерона (который повышается при стремлении к победе или сразу после неё) и  снижение кортизола – гормона стресса.

Примерно тот же эффект имеет другая открытая поза «поза сильной личности». Кармин Галло рекомендует использовать эту позу в течение двух минут перед публичным выступлением, как элемент подготовки к нему. Для этой позы супергерой должен максимально широко раскинуть руки. Кстати, можно проделать это и сидя. Только найдите уединенное место, что бы Вас никто в этот момент не видел 🙂 . И обязательно улыбайтесь в этих позах, что бы к тестостерону добавлялись эндорфины 🙂 🙂 🙂 .

Успокоение и уверенность дают руки собранные в замок за спиной, но если обхватывающая рука «пошла» выше – на предплечье или выше локтя – эффект уже обратный.

Алан Пиз утверждает, что «учеными были обнаружены и зарегистрированы более 1000 невербальных знаков и сигналов». Рассказать в одном посте о всём этом не возможно, да и смысла нет – помните про кошелёк Миллера современного человека 🙂  .

Напоследок proНЕВЕРБАЛИКУ хочу познакомить с одним важным термином. Конгруэнтность (в психологии, коммуникации) – соответствие передаваемой вербальным способом информации одновременным паралингвистическим и невербальным сигналам.

В заключении хочу сказать , что освоение  коммуникационных техник — это первый шаг к тому, что бы гармонично включить их в свое поведение управленческое и «неделовое». Сами собой коммуникативные навыки от прочтения этого поста или любой другой статьи или книги не появятся .и тем более не станут вашими привычками. Над этим надо поработать — пройти по «лестнице к привычке». Если Вы дочитали до этого места знание у Вас есть. Надо пройти по ступенькам понимание и принятие. Отведите себе 20 минут и напишите своё КИВИ по этому посту. Определите своих «К» — кому расскажете, кого научите, что бы научиться самому. Учиться искусству коммуникации в одиночку просто невозможно. Пусть это будут люди близкие, с которыми без страха можно будет потренировать различные техники контакта глазами или малого разговора, которые смогут стать Вашей аудиторией на Вашей репетиции предстоящих публичных выступлений.  Следом, завтра, составьте себе план  личного развития коммуникативной компетентности.  На один день планируйте себе отработку не более 2-ух техник или приемов, хотя реальные ситуации подкинут Вам несколько поводов попробовать ещё  парочку незапланированных. Кстати я обнаружил , что в предлагавшейся ранее «лестнице к привычке» не хватает одной ступеньки. Точнее подразумевалось , что она «внутри» ступени «Навык». Но мои последние размышления подвигли меня выделить её в отдельную, так как иногда перехода с неё на ступень навыка по разным причинам не случается 🙁 . Название этой ступеньке — «Умение», т.е.  Вы научились что-то делать, и даже делаете это достаточно хорошо и уверенно, но задумываться над отдельными элементарными операциями ещё приходится, количество повторений было пока недостаточным и перехода к автоматизму Навыка ещё не произошло.

Будьте конгруэнтны:) !

До встречи через неделю!

Я уже писал, что этот блог, фактически, является текстовой параллелью к циклу семинаров тренингов «Введение в основы менеджмента». Когда я готовил модуль цикла, посвященный  командообразованию, я натолкнулся на мысль, что коллективов в реальной жизни больше чем команд, да и не везде нужны команды.

Тема «Коллектив или команда» очень непростая, мнений  и взглядов много, даже устоявшихся общепринятых определений нет. Я углубляться не буду, выскажу лишь то, чем, по моему мнению, отличаются команда от коллектива, и в заключении статьи «дам» свой вариант того, где команды всё таки нужны.

Думаю, ключевыми отличиями команды от коллектива являются: ответственность всех и каждого члена команды за достижение общей цели, что не присуще коллективу; функциональная взаимодополняемость членов команды, в коллективе многие функции могут дублироваться, параллелиться и т.д.; размер команды, как правило, не превышает 20-ти человек, а коллективы могут быть и многотысячными; время «жизни» команды измеряется временем достижения конкретной цели, для которой команда сформирована, а для коллектива более подходит стремление к «вечности» т.е. времени существования организации, породившей этот коллектив.

Кое-что от команды очень полезно вносить в большинство коллективов. Это кое-что – командный дух. А способом внесения в коллектив командного духа может быть, в первую очередь, соответствующая культура Организации (Компании), которая должна опираться на миссию. А миссия может позвать за собой весь коллектив (или его Y-составляющую (по МакГрегору), имеющую профессиональный, патриотический или хозяйский тип мотивации (по Герчикову)) когда гигиенические потребности (по Герцбергу) из основания пирамиды Маслоу уже удовлетворены (небольшое повторение теорий мотивации 🙂 ) . И возрадуется  душа отцов-основателей когда в компании, их детище, зазвучит отовсюду «МЫ!!!».

Иногда в управленческой терминологии того, кто управляет, называют Субъектом, а того, кем управляют — Объектом. Но мне больше «нравится» подход, о котором мы говорили, обсуждая синтетическую природу управленческой деятельности в разделе «proПСИХОЛОГИЮ», и в котором наделённые разумом (и способностью к рефлексии 🙂 ) объекты управления (люди) называются Субъектами.

Переходим к общему: и Коллектив и Команда  являются Общностью Субъектов (немного переставив порядок слов, получаем по первым буквам «КОКС»). И в традиционном уже режиме «4х4.proКОКС», мы поговорим о том, что свойственно и Коллективам, и Командам.

Во-первых, Субъектов управления, из которых состоят коллективы и команды,  мы разобьём на типы, маркетологи бы сказали, сегментируем, используя в первую очередь психографический принцип, оставив «за кадром» географический, демографический и поведенческий принципы сегментирования.

Одну из первых типологий личности, по темпераменту, придумал ещё Гиппократ, которому клянутся все начинающие медики. Считал он, что в человеке есть четыре жидкости, одна из которых преобладает и тем самым формирует темперамент человека.

Преобладание крови (sanquis) —сангвиник; слизи (phlegma) — флегматик; желтой желчи (cholie) – холерик; черной желчи (melaina cholie) — меланхолик.

Современные психологи разработали подходы к управлению и мотивации людей с различным типом темперамента:

«Доверяй, но проверяй» — для  сангвиника, обладающего оптимизмом и жизнерадостностью, общительному и эмоциональному, но в то же время склонному к рассеянности и торопливости в выполнении повседневных трудовых обязанностей.

«Не подгоняй» — для флегматика, который обладает терпеливостью, старательностью, но надежен только в неспешном, стабильном режиме выполнения своих обязанностей.

«Ни минуты покоя» — для  холерика, учитывая его высокую активность и инициативность. Он должен быть все время загружен работой, решением производственных или общественных задач, иначе он может использовать свою энергию  в не очень мирных целях.

«Не навреди», как учил Гиппократ — в подходе к меланхолику, который может  продуктивно работать только при благоприятных условиях, не очень надежен в условиях быстрой смены ситуаций, нервно-психических перегрузок, эмоционально травмирующих его (эмоциональный тип восприятия, «слёзы-сопли» — это про них).

Вышеуказанные типы личности (темперамента), как считается, даются человеку на генетическом уровне, и сделать с ними ничего или почти ничего нельзя.

Характер же формируется на  основе этих типов, но в процессе взаимодействия со «внешней средой». Поэтому может меняться, в том числе и в результате воспитания, даже во взрослом возрасте. Кстати наличие воспитательных функций является одним из неупомянутых ранее отличий коллектива от команды. В Википедии приводится следующее определение: «Характер (греч. χαρακτηρ — примета, отличительная черта, знак) — структура стойких, сравнительно постоянных психических свойств, определяющих особенности отношений и поведения личности. Когда говорят о характере, то обычно подразумевают под этим именно такую совокупность свойств и качеств личности, которые накладывают определённую печать на все её проявления и деяния. Черты характера составляют те существенные свойства человека, которые определяют тот или иной образ поведения, образ жизни». Выделяют четыре базисные группы черт характера любого человека, которые руководитель должен знать для каждого своего подчиненного.

Отношение к людям – замкнутость или открытость, грубость или вежливость, лживость или правдивость.

Отношение к себе – «носозадирательство» или скромность, уровень самоуверенности, чувствительность к обидам, гордость и т.д.

Отношение к собственности – расточительность или бережливость; жадность или щедрость; небрежность или аккуратность.

Отношение к труду – леность или трудолюбие, расхлябанность или  ответственность.

Немецкий психолог Эрнст Кречмер, что бы не «парится» с тестами, вопросами, на которые люди могут отвечать не очень откровенно, решил, что тип личности можно определить по внешнему виду.

Он выделил три основных типа телосложения, по которому можно определить и характер, темперамент его обладателя.

Шизотимики обладают астеническим телосложением (худосочные, поджарые) и заметной сухостью не только в телосложении, а и в эмоциональном плане, часто бывают идеалистами и мечтателями, холодными эгоистами и властными сухарями, при этом могут быть безвольными и слабохарактерными (Дон Кихот).

Иксотимики – это атлеты с широкими плечами и узкими бедрами, чаще среднего и высокого роста, обычно бывают людьми, сдержанными в мимике, жестах и эмоциях, не отличающимися особой гибкостью мышления, тяжело приспосабливаются к изменениям, частенько мелочны (Арнольд Шварцнегер).

Циклотимики  имеют пикническое (к «шарустремящееся» 🙂 ) телосложение, обладают беззаботным нравом, хорошим чувством юмора, крайне подвижны физически и эмоционально, открытые, но чаще поверхностные. (Дени де Вито).

Похожая система есть и у американского психолога и нумизмата 🙂  Шелдона.

Во-вторых, proКОКС напишу несколько слов о «групповом поведении». Как известно, люди в группе (любое объединение людей,  в том числе предшествующее образованию общностей, которые мы в этой статье называем КОКС — коллективам и командам) ведут себя не совсем так, как поодиночке.

Например, возьмем участников какого-либо «производственного» совещания. Они представляют собой группу, но не коллектив (скорее его часть) и не команду. Тот, кто готовит совещание с целью выработки коллегиального решения должен знать, что группа более склонна к принятию рискованных решений. Это не я придумал, это психологи установили и назвали «сдвиг к риску» (risky shift). Впервые этот феномен был отмечен в 1961 году американским психологом Дж. Стоунером.

А ещё психологи установили, что необходимым этапом формирования любой группы является противопоставления кому-либо: «Мы» — «Они».

В любом формальном коллективе ОБЯЗАТЕЛЬНО образуются неформальные группы. У неформальных групп ОБЯЗАТЕЛЬНО появляются лидеры. Формальному лидеру ОБЯЗАТЕЛЬНО надо наладить конструктивные отношения с неформальными лидерами. Кстати, по-Адизесу, настоящим лидером может быть человек, у которого в коде есть как минимум две большие буквы одна из которых ОБЯЗАТЕЛЬНО «I» (paEI, PaeI, pAeI, pAEI, PaEI, PAeI).

Команда или группа, по теории Такмана, при формировании проходит четыре основных этапа: формирование (знакомство, предъявление своих амбиций…), штормовой (бурление, характеризуется разногласиями с промежуточными задачами, складывающимся распределением ролей борьба за «локальное» или «глобальное» лидерство…), урегулирование («устаканивание» 🙂 , когда достигается общепризнанное «статус кво», все согласились или смирились со сложившимися ролями, определились лидеры, достигнуто согласие по формам и процедурам взаимодействия…) и конструктивная работа (слаженная работа всей команды в нужном направлении, приводящая к синергетическому эффекту). Такие процессы могут происходить не только в команде, например проектной, а на любом совещании. Надо иметь ввиду что смена значимых факторов: места расположения, состава (добавление участника(ов), отбрасывает группу на первый этап, реже на второй. Задача руководителя (лидера) максимально быстрое проведение группы (команды) к этапу «Конструктивная работа» как в «начале пути»,  так и после вынужденного отброса назад. Все эти процессы в литературе часто называются «групповой динамикой».

В-третьих proКОКС, кратко пройдемся  по стилям управления. Общепринятыми считаются — три стиля: либеральный, демократический и авторитарный.

Другой полюс стилей управления — Авторитарный (крайность от директивного), часто демонизируется, зачастую из-за перегибов отдельных представителей данного стиля руководства (это слово больше, чем «управление», подходит этим представителям). На самом деле, имеет большое количество «мест применения», где является, практически, единственно применимым, если не «перегибать палку» и не впадать в крайности. Данный стиль управления характеризуется высоким уровнем централизации, использованием иерархических структур и принципа единоначалия (у Анри Файоля – «единство распорядительства», отличное от «единства руководства» 🙂 ), предполагающего, что  любой сотрудник получает распоряжения от одного (непосредственного) руководителя. «Извращенная» форма единоначалия, проповедуемая некоторыми «перегибателями»: «Я один здесь во всём и над всеми начальник».

Этому стилю присущи стремления к высокому уровню регламентации, использования системы «мотивации», отталкивающейся от теории «Х» МакГрегора. http://promanagement.by/2016/08/17/4×4-promotivation/

Данный стиль управления не очень способствует развитию инициативы и творчества в управляемом коллективе, соответственно неприменим там, где они являются залогом развития и успеха организации.

Очень «модный» в настоящее время Демократичный стиль управления предполагает широкое использование на всех уровнях управления управленческой компетенции Делегирование http://promanagement.by/2016/06/21/competence1/

Руководители, проповедующие данный стиль управления, стремятся максимально вовлекать сотрудников в принятие коллегиальных решений. Информирование всего коллектива о стратегических и тактических целях организации и ходе движения к ним считаются нормой и, более того, обязанностью руководителей всех уровней. Системы мотивации «признают» теорию «Y» МакГрегора.

Благоприятный психологический климат способствует инициативе, творчеству, профессиональному и личному развитию членов коллектива и организации в целом. Именно этому стилю управления присущ поиск и придание деятельности организации СМЫСЛа, выражаемого не в количестве денег. Главное не перестараться 🙂 . Марк Кукушкин во время своего выступления на «Лиге профессионалов» привел метафору из русских сказок о том, что для оживления кого-то, как правило, обязательно нужны были и «мертвая» и «живая» вода. Структура, регламенты, KPI являются «мертвой водой», а вовлеченность персонала и СМЫСЛ – «живой водой» http://promanagement.by/2016/06/18/professionals_league/

У доктора Ицхака Кальдерона Адизеса есть ещё один четвертый (как раз что бы вписать стили управления  в 4х4 🙂  ) стиль управления – «ДЕМОКРАТУРА» — демократия при выработке решения и «диктатура» при его выполнении.

В-четвертых proКОКС хочу поговорить о книге «Развитие лидеров. Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей» Ицхака Адизеса.

Доктор Адизес, выделил четыре основные роли/функции менеджмента, выполнение которых на должном уровне, с доминированием одной из них на соответствующем этапе жизненного цикла компании, обеспечивают эффективность и результативность организации в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Код PAEI применим не только к функциям менеджмента, а и к «психо-деловым» качествам (стилям управления) руководителей. Подробно о свойствах носителей соответствующего кода РАЕI, манере их взаимодействия с окружающими, в том числе подчиненными, а так же рекомендации по оптимальному взаимодействию с самими носителями того или иного кода можно и нужно прочитать в вышеназванной книге.

В ней же даны подробные рекомендации самим носителям различных стилей в таких сферах управления как: Поведение, Коммуникация, Принятие решений, Внедрение, Формирование команды, Управление изменениями.

Там же Вы сможете найти версию доктора Адизеса того, что означает «Да» или «Нет», сказанное Поджигателем (носителем кода—Е-), Героем-одиночкой (Р—), Бюрократом (-А—) или Горячим сторонником (—I).

Я приведу четыре   цитаты, которые  вошли в «Важно»  моего КИВИ по этой книге.

«Ни один менеджер не может быть идеальным РАЕI— руководителем, который нужен любой организации, поскольку РАЕI-функции несовместимы в краткосрочном аспекте, т.е. не могут выполняться одновременно».

Одна из девяти составляющих умелого лидера взаимодополняющей команды: «Принимает свои достоинства, недостатки и свою уникальность. Чтобы работать над собой, нужно принимать себя таким, как есть. Энергетические ресурсы человека ограничены: если руководитель тратит силы на неприятие самого себя, их не останется на то, что бы меняться в лучшую сторону».

О разногласиях и конфликтах: « Я считаю, что разногласия естественны и полезны. Именно разногласия и конфликты позволяют принимать качественные, взвешенные решения…конфликты бывают чрезвычайно полезны. Они помогают увидеть целостную картину и оценить проблему со всех сторон… Конфликт неизбежен и даже желателен для хорошего управления».

«Все мы разные. И слава Богу. Иначе жизнь была бы нестерпимо скучной. У кого мы учимся? Кто возражает нам и заставляет увидеть вещи под новым углом и узнать что-то новое?»

И в заключении, хочу поделиться своим мнением , где необходимы команды, имея в виду, что в остальных случаях придется обходиться коллективами или даже просто группами, в чем нет ничего плохого. Спортивные команды, особенно в игровых видах спорта, оставляем «за кадром», как само собой разумеющееся. А говоря об организациях в бизнесе и не только, во-первых, Команда неразлучна с Проектом. Кстати, мне кажется, что использования внутри «процессного»  управления периодическое открытие внутренних проектов, например по внедрению нового бизнес-процесса, совершенствованию существующей услуги, с созданием временных проектных команд, может стать ещё одним способом внесения командного духа в коллектив. Вторым непременным «местом применения» команд, по моему, является ТОП-менеджмент организации…или

До встречи через ДВЕ недели — плановый выходной  бывает даже в местности смерти!

Как Питер Друкер сделал меня бизнес-тренером

Сегодня свой пост я начну с выполнения обещания, данного в конце прошлого – расскажу о КИВИ.

В любой нашей деятельности, в том числе профессиональной мы чаще и больше всего  действуем автоматически, по привычке.

Приобретая привычку, мы сознательно или бессознательно проходим по «лестнице»: знание, понимание, принятие, навык, привычка.

Знание – информация которую мы получили в процессе восприятия (смотри пост proПСИХОЛОГИЮ). Информация эта может быть теоретической (мы прочли, услышали…что-то полезное или интересное) или практической – мы получили опыт в какой-либо ситуации.

Понимание – это осознание, нахождение смысла в воспринятой информации, возможно с предварительным «переводом» её на «свой» язык. Например в теории психолога Дэвида Колба, специализирующегося на обучении взрослых, есть цикл обучения состоящий из четырех шагов: конкретный опыт (у нас – знания), мыслительное наблюдение (понимание), абстрактная концептуализация (принятие), активное экспериментирование (приобретение навыка). Т.е. в момент «понимания», я «абстрактную концептуализацию» перевожу как «принятие».

Принятие – это сопоставление понятого (осознанного и осмысленного) знания со своей системой ценностей и внутренних установок, попытка вписать новые знания в «свою жизненную теорию» или принять решение о неприятии, по причине несовместимости.

Навык – это результат активного экспериментирования по Колбу. По Стивену Кови, навыки находятся на пересечении кругов знания, умения, желания делать. В результате многократного повторения некоего действия, мы начинаем делать его автоматически, не задумываясь о последовательности «элементарных операций» внутри этого действия. Но от привычки навык отделяет ещё один шаг. Для применения навыка мы должны принять решение о его применении в конкретной ситуации, может быть, выбрать, какой же из навыков применить в данной ситуации.

Привычка – это навык, который применяется не задумываясь.

Привычки часто бывают «полезные» и «вредные». Вредные привычки, как правило, не требуют особых усилий при «понимании» и «принятии», часто они осваиваются в результате «социального давления». Например, «Все ребята во дворе курят, а я чем хуже?» — помните?

А вот путь к «полезным» привычкам обычно не бывает таким простым и лёгким. Что бы довести до привычки некие управленческие компетенции или практические управленческие приемы, о которых мы говорили, приходится трудиться, преодолевать собственные инерцию и лень, «нехватку времени» и т.д. Практически все «методики  саморазвития» предлагают разбить «большую задачу» на маленькие шаги и сделать ПЕРВЫЙ, а дальше, скорее всего, будет и второй небольшой шажок, и вот уже мы идем по дороге к своей цели. В качестве первых шагов (понимание и принятие) к тому, что бы превратить знания об управленческой и сопутствующих теориях, компетенциях и приемах в навыки и привычки предлагаю Вам воспользоваться методом КИВИ. Впервые с аналогичной системой я столкнулся у Ицхака Пинтосевича, называется она 3П (Понял, Применю, Поделюсь).

Позже я нашёл метод КИВИ, который в большей степени вписался  в «тему», что квадрат, разделенный на квадранты, хорошо входит в наши «круглые» головы и более подходит к формату «4х4».

Намек о том, что означает КИВИ уже был в конце предыдущей статьи, а сейчас расскажу чуть подробнее.

Стивен Кови утверждал, что лучший способ научиться самому – это научить кого-то другого. Соответственно «К» означает «Кого или Кому», т.е. кого Вы научите полученному знанию, или , как минимум, кому о нём расскажете. Очень желательно, что бы этот Кто в этом знании нуждался, даже если он об этом и не знает.

Первая «И» означает «Интересно». Часто психологи говорят, что лучше запоминается информация «окрашенная» эмоционально. Мне кажется интерес – очень не плохая сопутствующая обучению эмоция. Найдите в знании, к которому применяете метод КИВИ, самое интересное.

«В» соответствует «Важно» или «Верю!», с «Важно» всё понятно, а про «Верю!», хочу сказать отдельно. Иногда бывает, у меня, слушаешь кого-нибудь человека или читаешь статью или книгу, вроде бы все понятно логично, не вызывает отторжения, веришь, в общем. А в какой-то момент, какая то фраза или высказанная мысль вызывает некую эмоцию, когда хочется про-себя крикнуть или хотя бы громко сказать «Точно!», «Вот это то самое…!», «Верю!!!». То есть мы нашли что-то, что нас «зацепило», возможно мы часто сами так думали, но не получалось сформулировать, домыслить до логического завершения.

Второе «И» соответствует первому шагу в сторону приобретения навыка (активного экспериментирования), — «Использую». Важно решить использовать на практике какую-то часть знания, хотя бы разок, но лучше два, в самое ближайшее время, лучше сегодня-завтра, в крайнем случае, в течение ближайшей недели.

Как метод КИВИ применять. Во-первых, так же, как и план, КИВИ бывает только письменным. Александр Фридман обращает внимание на то, что «планировать» и «строить планы» — это очень разные вещи.

Во-вторых, на применение метода КИВИ надо планировать специальное время. Во многих сферах деятельности действует «правило 20-ти минут». Под этим правилом есть и физиологические и психологические предпосылки, которые говорят о том, что рассчитывать на результат от деятельности, которой Вы посвятили менее 20 минут вряд ли стоит. Правда в наш «скоростной» век, очень много популярных или часто популистских методик в сфере физических упражнений, обучения и т.д., предлагают тратить «всего 20 минут» в день и получать «гарантированный» результат. Это методики «на грани», вроде бы не врут, а проповедуемая регулярность является, безусловно, обязательным и неоспоримым условием. Человек может решить для себя, что где 20, там может хватить и 18-ти, а может и 15-ти минут, а это уже практическая гарантия отсутствия результата. Поэтому помните, что в «правиле 20-ти минут» (написаны или нет) главные слова «НЕ МЕНЕЕ».

В-третьих, для чего применяется метод. Первое, это для «понимания» и «принятия» неких знаний, полученных в результате прочтения статьи блога, книги или её главы или раздела прослушанной лекции… Второе, после некоторого существенного эпизода, события в Вашей профессиональной деятельности, например, серьезного и(или) важного разговора с руководителем или подчиненным(и), важных переговоров, собрания или совещания, посвященного «глобальным» вопросам (не стоит делать КИВИ после каждой планерки или рабочей встречи).

В-четвертых, выделив себе не менее 20-ти минут, берите лист бумаги, делите его на 4 «квадранта», расставляйте в каждом их них по одной букве из КИВИ,  и, в любом порядке (у меня в разных ситуациях получается по разному, бывает что начинаю и с «Кому»), начинайте «понимать» и «принимать», записывая в них то что было Интересно, Важно, что Вы из этого Используете в самое ближайшее время, и с Кем Вы поделитесь своими «ИВИ», что бы обучаясь, и его научить. У меня, из опыта, получаются не одинаковые «квадранты». Вертикальную линию я провожу посередине листа, а вот столбцы на «строки» делю не на равные:  «Кому» и «Использую» у меня требуют меньше места, чем «Верю» и «Интересно». Я пишу, как правило, от-руки, часто, прямо в книге, которую читаю, иногда уже в процессе чтения, расставляю соответствующие буквы на полях.

Уверен, «метод КИВИ», можно и нужно отнести и к практическим управленческим приемам, т.к. он может использоваться, например, в рамках  базисной управленческой компетенции «Развитие», причем по своей сути охватывает и саморазвитие менеджера-руководителя и развитие подчиненных, попавших в список «К».

Что бы закрепить на практике, показать пример использования этого метода я поделюсь с Вами (Вы моё «К») своим «ИВИ» по книге своего базисного Учителя Владимира Тарасова «Технология жизни. Книга для героев», которую и Вам очень рекомендую http://promanagement.by/interesting/

Для меня Тарасов и его книга «Технология жизни. Книга для героев» является одним из столпов моей «внутренней личной жизненно-управленческой теории». А кое-что из неё и следующих книг Владимира Константиновича я взял в качестве практических управленческих приемов. Например, при рассмотрении базисных компетенций менеджера –руководителя, мы познакомились с приемом «приближение к оленю» http://promanagement.by/2016/06/28/competence2/

Делясь своим КИВИ, я о чем-то расскажу «своими словами», возможно, при этом что-то от Тарасова потеряется, но Вы ведь знаете первоисточник, а где-то приведу цитаты автора, они будут в кавычках. Надеюсь, такой формат ни в коей мере не нарушит авторских прав моего Учителя. До сих пор я только книги Владимира Тарасова читал, а с этой недели начинаю учиться в он-лайн школе https://premiummanagement.com/

Начну с Интересно. Само изложение, стиль, форма  явились для меня, когда я впервые читал  эту книгу в формате «самиздата», интересными и необычными. Книга  представляет собой связанные общей нитью восемь десятков коротеньких глав-притч, в которых мысли автора чередуются вплетенными в канву восточными и не только притчами и китайскими стратагемами. Книга «небольшая», но не читайте её, пожалуйста, «запоем» за два часа. Думаю, Вы, как и я, вернетесь к этой книге ещё не раз, но и сразу не торопитесь, пожалуйста.

«Смысл всякой деятельности лежит вне её пределов…И смысл жизни вне её пределов». Внутри самой деятельности могут быть отдельные, даже законченные, части, может даже – суть, но смысл всегда за пределами. И оценить что-то «в целом», по-настоящему, можно только извне, в пространстве или во времени. В «Управлении по Макиавели» у Владимира Тарасова есть великолепная метафора о том, что долину можно нарисовать только с горы, а вот гору рисовать, надо находясь в долине.

Интересной главе, очень полезной особенно начинающим менеджерам, про горизонтальную карьеру, предшествует глава «Учитель боевых путухов» с древней восточной притчей. Я решил познакомить Вас с ней в исполнении автора. Я «вырезал» этот кусочек из доступной бесплатно на сайте он-лайн школы Владимира Тарасова видеоверсии «Искусства управленческой борьбы». https://premiummanagement.com/shop/main/product_category/27

«Сила в безразличии…В безразличии к любому препятствию, ведь ни одно из них не способно остановить человека на его пути» .

Даже если у Вас ещё нет той большой цели, о которой пойдет речь в Важно, но есть достойная цель и праведный путь к ней: «Безразличие – Вам в помощь». Помогает, проверено!

Переходим к «В» из КИВИ  — Важно.

Начну с того, чем начиналось и что упоминалось в финальной части Интересно – о Большой цели.

«Большая цель – это цель, к которой можно прийти. Но только после смерти. Маленькой цели можно достичь и при жизни. Большая цель помогает увидеть свой путь».

Очень философская и глубокая цитата. Я «кручу» её в голове уже лет 20. Аналогичные посылы я встречал во многих «мотивирующих» и бизнес-книгах. И только в прошлом году, как мне кажется, я нашел свою цель и свой путь, об этом я рассказал в первой статье этого блога http://promanagement.by/2016/05/29/introduction/

Желаю и Вам найти свою Большую цель, которая укажет Вам путь. Даже пока Вы не готовы к Большой цели, тренируйтесь — начинайте ставить себе достойные цели в пределах жизни и идти  к ним праведными путями, будучи безразличными к препятствиям.

Во-вторых проВажно из «Книги для героев», хочу рассказать о «Быть, а не казаться». Лет 20 назад, когда я впервые прочел «Технологию жизни», у меня сложился принцип: «Надо быть, а не казаться», так и шёл я с ним по жизни. Пару лет назад, очередной раз перечитывая книгу, я обнаружил, что фраза то звучит помягче: «Лучше быть, чем казаться». А в «Управлении по Макиавели», Владимир Константинович говорит, что руководителю иногда даже полезно казаться, а не быть. Посыл вроде бы в том, что «Лучше быть, чем казаться», но если высшая цель требует, то руководитель («Государь») может себе позволить, а иногда и обязан казаться, а не быть, что бы обеспечить безопасность, процветание и т.д. своего государства (организации).

Не так давно мне встретилась книга уже не раз упоминаемого Стивена Кови «Быть, а не казаться». И снова я вернулся «на круги своя». Поразмыслив, я пришел к выводу, что в качестве базисного жизненного принципа можно использовать и более «жесткую» формулировку «Надо быть, а не казаться», особенно по молодости,  а в управленческой практике более уместным является более «мягкая» формулировка «Лучше быть, чем казаться». Вот ещё одно из проявлений маргинальной сущности психологии менеджера-руководителя, о которой мы говорили в предыдущей статье блога http://promanagement.by/2016/08/24/4×4-propsychology/

Очень важное и практичное управленческое правило: «Награждается и наказывается не человек, а его деяние». Менеджеру очень важно сохранять объективность, а это правило ему в этом здорово помогает, так как даёт подсказку, отвечая на вопрос «Как?» из «лестницы вопросов» (вспоминайте proКОМПЕТЕНЦИИ), которой можно и нужно пользоваться не только при планировании.

— «Для чего?». … для того чтобы торжествовали Справедливость и Порядок.

— «Что? (делать)». Наказывать и награждать (поощрять).

— «Как? (наказать друга, если придется, и наградить того, кто Вам не нравится)». Не друга наказываешь, деяние его нехорошее, так, что пусть не обижается, а если всё равно обижается то, это не Ваша, а его проблема. И ещё раз напоминаю, как правило, поощрять лучше публично, а наказывать с глазу на глаз.

— «Когда?». По результатам финишного контроля, обязательно. В случае, если выявлены «неожиданные» проступки или подвиги, не спеша, все хорошо обдумав и оценив последствия, и помня правило о том,  что принимать решения, в том числе о награждении или наказании, надо «не потому что, а для того что бы».

— «Кто?». Думаю, что функцию награждения и наказания делегировать не стоит.

И четвертое Важное управленческое правило: «Выбирая путь, думай, кто по нему пойдет». При рассмотрении компетенции менеджера «Планирование», мы говорили о том, что руководитель при планировании должен учитывать и планировать человеческие ресурсы, которые обладают такой характеристикой, как квалификация. Рассматривая психологическую сторону деятельности  менеджера, мы говорили о том, что руководитель должен знать темперамент и другие психологические характеристики своих подчиненных, что бы не поручить флегматику вести корпоратив . У Владимира Тарасова примеры, конечно, более «литературные»: «Не направляй робкого на переговоры к наглому. Не сковывай подробными инструкциями сообразительного».

Переходя к Использую, скажу , что обычно, используя КИВИ к чему то новому, глагол «Использую» стоит в будущем времени. В данном случае КИВИ я применил, кстати, впервые, к книге, с которой я знаком уже много лет, причем не перестаю черпать из неё что-то новое при каждом пере-чтении. Большая часть «Использую» будет во времени «давно-настоящем».

Я применил его к себе и рассказал, как его применяли известные люди к себе и своим воинам. В «Технологии жизни» есть отличный управленческий пример для применения этого приема: «Если обязанность очень важна, надо поместить исполняющего её в местность смерти. Освободить его от всех других обязанностей, оставив ему только одну. Один человек – одна обязанность. Один человек  — одна задача. Тогда он не сможет, не выполнив порученное, сослаться на другие обязанности или задачи».

Второй прием, который я Использую, а мы разбирали, рассматривая базисные компетенции менеджера руководителя — «Приближение к оленю» http://promanagement.by/2016/06/28/competence2/

Мы рассмотрели его в расширенном «Искусством управленческой борьбы» варианте, но впервые об этом приеме я узнал из «Технологии жизни. Книги для героев» и начал использовать в самом простом варианте: «Заходите. Открывайте. Заглядывайте. Приезжайте. Лично осматривайте. Сами пробуйте нажать. Трогайте рукой. Поднимайтесь на чердак. Заглядывайте под колеса. Убеждайтесь лично. Встречайтесь лично».

Разбирая правила применения приема «Поместить в местность смерти», мы говорили, что он применяется только к себе или своим. А вот для врага (противника) есть прием «Покажи врагу дорогу жизни». http://promanagement.by/2016/06/21/competence1/

« Сделай для противника дорогу к его поражению удобной или в худшем случае приемлемой…Если противник в отчаянии и не видит иного выхода, кроме борьбы, его трудно победить. Помочь ему сложить оружие – вот задача…Догоняя бегущего противника, нельзя преследовать его слишком напористо. Иначе обернется и будет стоять насмерть». Помните этот прием, например, при подготовке к переговорам, на которых Ваша позиция заведомо сильнее, подготовьте сами для своего оппонента «дорогу жизни». Будьте мудрее, хладнокровнее, благороднее, и количество Ваших побед будет только расти.

На четвертое Использую из  «Технологии жизни. Книги для героев» натолкнул меня Александр Фридман в своей книге про эксплуатацию подчиненных, которую я уже дочитываю и всем менеджерам настоятельно рекомендую http://promanagement.by/interesting/.

В «Технологии жизни» этот прием называется «Удерживай, вредом, а двигай выгодой». Владимир Тарасов пишет: «Лучший способ удержать человека на его позиции – это указать ему на вред, опасность первого же шага…Куда вы!Там сейчас такое творится!…А двигать человека лучше выгодой, а то и просто своей уверенностью… »

Очень надеюсь, что если Вы до сих пор  с «Технологией жизни…» не познакомились, я Вас хоть немного да заинтересовал. Кстати для тех , кто не очень любит читать, или у кого «не хватает времени» на поиск, покупку и чтение бумажных книг, в интернет-магазине онлайн школы Владимира Тарасова эта книга в аудио- формате есть бесплатно, надо просто зарегистрироваться. https://premiummanagement.com/shop/main/individual_product/20

Читайте книги настоящие!!!

До встречи через неделю.